企业的发展历史

发布时间:2017-01-16 来源: 历史回眸 点击:

企业的发展历史篇一:中国公司的发展历程及中国历史上公司热的分析

中国公司的发展历程及中国历史上

公司热的分析

二零一二年十月

内容摘要:《公司的力量》是中国第一部深刻探讨公司制度的电视纪录片。它以世界现代化进程为背景,梳理公司起源、发展、演变、创新的历史,讨论公司组织与经济制度、思想文化、科技创造、社会生活等诸多层面之间的相互推动和影响,旨在以公司为载体来观察市场经济的演进,探寻成长中的中国公司的发展道路。中国商人、商帮古来已有,公司却历史甚短,从鸦片战争后期开始,中国经历了几次公司热的产生及退却,分析其具体情况及原因,可以从中观察中国市场经济的发展路径。

关键词:企业 中国 公司热 发展

引言:生活在21世纪的中国,我们这一代的大学生在市场经济的大环境中长大,从未经历过甚至从未了解国家经济体制及形式的的发展历程,由小见大,通过对中国的至今为止最有效的经济组织形式、被称为“人类的成就”的公司的发展历程的讨论研究,以公司为载体,来探讨中国发展进步的路径。

一、企业的存在

全球化日渐加速的今天,一个不争的事实是:数百家乃至数十家跨国公司正左右着世界的经济运行。2008年,一场突如其来的金融海啸对全球经济产生了巨大的冲击,而轻轻扇动了一下翅膀却造成一场飓风的这只蝴蝶就是——公司。

这个组织已经显示了足以撼动世界的能量,人们不得不重新思考:公司到底是什么?对于国家的发展、社会的进步和个人的幸福,公司究竟意味着什么?公司的惊人力量源自哪里,有无边界?未来的公司将会如何影响未来的世界?

企业是以盈利为目的,将各种生产要素组织起来进行一系列转化,提供商品或服务的独立经济实体。追逐利润、自主经营、自负盈亏、产权明晰是现代企业的共同特征。那么企业这种特殊的经济实体为什么会存在呢?两位经济学大师告诉了我们答案:第一位是《国富论》的作者亚当斯密的分工理论,他认为分工可以促进劳动力,而企业正是可以把众多劳动者集合起来进行分工合作的组织。(分工促进劳动生产力的原因有三:第一,劳动者的技巧因专业而日进;第二,由一种工作转到另一种工作,通常需损失不少时间,有了分工,就可以免除这种损失;第三,许多简化劳动和缩减劳动的机械发明,只有在分工的基础上方才可能。)第二位是经济学家科斯的交易费用理论,交易费用是指一切不发生在物质生产过程中的成本耗费,他认为企业的存在可以使部分交易费用内化,减少个体劳动者交易时的耗费。亚当斯密告诉我们成立企业可以提高工作效率,科斯则告诉我们成立企业可以降低生产成本。两大获得利润的基本条件使企业的产生成为必然。

二、中国公司的产生和发展

(一)清政府的觉醒

中国把企业叫做“公司”,“公司”这个词是中国土生土长的,最早出自孔子的《大同·列词传》:“公者,数人之财,司者,运转之意。”庄子说:“积弊而为高,合小而为大,合并而为公之道,是谓“公司”,其含义与现代公司大致相同,即公司是聚多人之财、共同运作之意。从官督商办到全民下海,从国家垄断到自由竞争,从中央计划到市场主导,和所有向市场经济转型的国家一样,中国公司历经了发展模式的一次次试验和修正。改革开放后,随着个人的创造力得以解放,法治社会逐步建立和完善,中国公司开始了真正的成长。对于每一个渴望富裕生活的普通中国人,公司到底意味着什么?对于每一个渴望强大的中国公司,什么样的空气和土壤是它们最需要的?

鸦片战争前期,中国GDP占世界的三分之一,居世界第一位,但此时众多西方资本主义国家已经完成了产业革命,经济实力大大提高,清政府驻英、法、意、比四国公使薛福成在游历欧洲后写下了发人深省的话“公司不举,则工商之业无一能振;工商之业不振,则中国终不可以富,不可以强。”清政府统治下的中国终于渐渐发展起了自己的“公班衙”(即公司)。

(二)中国历史上的公司热

1、洋务运动和官督商办

19世纪80年代,是世界公司发展的一个高峰期,英国的大量个体工商业完成了向股份公司的转变,据统计,1877年到1887年的十年间,注册的股份公司共有15165家,在当时两个发展最快的新兴经济体美国和德国,公司已经成为经济活动的主体,尤其是美国,一批大型公司已然孕育。在亚洲,中国的洋务运动和日本的明治维新让公司制度首次登陆东方。

从19世纪60年代到90年代的洋务运动可以说是中国近代化的一个开端,从它开始引进了先进的新的生产力,它先是从创办军用工业开始,到1872年又开始创办民用企业。打着“自强”、“求富”口号的“洋务派”掀起了近代中国第一次公司热。

中国近代第一家股份制公司、洋务运动中民用企业的代表轮船招商局在成立十年后的1882年,股票由发行之初的100两升至253两,在海外设立了多家分支机构,年利润在160万两白银以上,彻底打破了外商对航运业的垄断,被英国东印度公司用战争打开国门后,中国人第一次感受到了本国公司的力量。

可是在“官督商办”的经营理念下,企业难以在商言商,民间的企业活动和民营公司跟专制政府,它存在着一定的天然矛盾性,当然它这种专制统治与民间的经济利益,它不仅仅限于是公司,它跟整个的民间利益本身,就存在一定的天然的矛盾性。因为在专制的制度下,特别是在皇权的专制主义的制度下,天下的一切都是皇帝的,都是朝廷的,都是统治者的。中国近代的第一次公司热很快冷却了,三五年间,一大批刚建立的公司纷纷破产。

2、甲午风云和法制缺陷

多个官督商办企业的创建者郑观应的思想逐渐发生了变化,“第一是重商,他主张商握四民之钢,就是把商提高到很重要的地位,第二个思想就是商战思想,他主张跟外国进行商战,主要的观点他说是

习兵战不如习商战”,“应该要全由工商业者来主导企业的发展,这是他后期的想法,就是说,尽可能要摆脱官府对企业的控制。”

甲午战败后郑观应的观点被广泛接受,加之有状元张謇等民族企业家的艰苦奋斗,中国又一波短暂的公司热袭来,据统计,1910年时,正式注册的民营公司大约410家,与官办企业的比例为4:1,正好与洋务运动时期掉了个。

可是问题并不仅仅是谁来经营,更多存在于社会的经济体制和和市场环境。1910年冬天,旅居日本的梁启超冷眼静观时局,写下了《敬告国中之谈实业者》一文,指出了当时中国公司存在的四大弊病。梁启超认为其中最大的问题是缺乏法治环境。他说:“股份有限公司必在强有力之法治国之下乃能生存,中国则不知法治为何物也。”有法规,有法治国家,有一切可以使供给和需求达成价格的必要条件,这样的机制才能构成市场。公司热再次很快退烧。

1901年,千年帝制一朝土崩瓦解,国民政府统治下的中国公司获得了很多新的机遇,许多活跃起来。然而,这一轮的公司热,也没有持续太长时间。原因是在高度控制的经济体系中,自由的竞争不复存在,自由的市场难觅其踪。国民政府这种办公司的想法和做法与晚清如出一辙,初衷都是为了强国,结果却都事与愿违。20世纪上半期的中国,历经一次次战争、动荡、民族危亡,当最基本的安宁都无法维系,甚至国家主权都不能得到维护的时候,当救亡成为首要命题的时候,失去了生存土壤的中国公司不得不再次沉寂。

3、新中国的成立及计划经济

1949年,结束了近代以来的百年动荡后,中国经济的发展,终于拥有了立足的基础,一个主权完整的新国家,此时出现在舞台中央的是国营工厂,它们的动作方式是执行国家计划。可是从未有人可以完美地计划一切,完成了战后重建和初步工业化的使命后,政府高度控制的经济模式逐渐显露出弊端。

这并不能算是一次公司发展的热潮,但中国很快意识到了该如何发展市场经济。

4、改革开放与经济体制改革

20世纪80年代的中国,短短几年时间,农民们创造出134万个乡镇企业和1222亿元产值,98%的国有企业采取了不同程度的承包经营,外国公司重新被允许到中国投资做生意,个体户们很快发展到了需要雇工的规模。在这些不同以往的经济组织中,人们感受到了市场经济的气息。

企业的发展历史篇二:世界著名大企业的发展史

世界上著名大企业的发展史,几乎就是一部部家族企业的发展史。大家族企业其生产组织方式可能仍然部分沿袭着家族式企业的管理痕迹,但成份已经大大不同于传统的家族企业。现代大家族企业不同(转 载于:wWw.zhAoQT.neT 蒲公 英文摘:企业的发展历史)于传统的家族企业,因而其企业文化的特征也有很大的不同。现代大家族企业迎合了当今世界改革、开放的潮流,引入现代企业管理制度。因而,其企业文化特质是洋溢着大家族式的人性温情,但却与现代企业管理并行而高效。

家族企业发展概况据统计,世界范围内80%以上的企业属于家族企业,世界500强企业中有37%由家族所有或经营。家族企业在全世界几乎所有经济发达的地区中大都居于主导地位。翻开世界上著名大企业的发展史,几乎就是一部部家族企业的发展史,家族企业在现代发达的市场经济国家非常普遍,即使在美国家族企业也是经济的主导力量:75%以上的企业属于家族企业,家族企业占国民生产总值的40%;在《财富》500强企业中有超过1/3的企业可以看作是家族企业;世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的,如强生、福特、沃尔玛、宝洁、摩托罗拉、迪斯尼等。

亚洲现代家族企业的崛起,始于第二次世界大战后。按30年为一代的话,已整整经历了两代;若算跨代的话,可能已经三代了。所以接班人及如何有效经营的问题,越来越受到关注。在这57年间,亚洲的企业兴衰更替不断。第一代创业而守不住的,最典型的是韩国的大宇集团。当然守得住及继续发展的仍然很多,并由第二代接棒,或开始由第三代接棒。

以香港为例,利丰集团的冯国经昆仲、恒隆集团的陈启宗昆仲、德昌电机的汪穗中等都成功地接过家业,并继续发展;正在安排接棒的有长江集团的李泽钜、恒基集团的李家兄弟等等。至于延至第三代而不倒的,在香港则有希慎集团利氏家族和东亚银行的李氏家族。泰国盘谷银行的陈氏家族也是如此,在香港方面陈有庆有儿子陈智思接棒,在泰国陈有汉有儿子陈智琛挂帅。也有不少在第二代手中光华尽去,像胡文虎家族等等。部分也在接棒问题上悬而未决,如台湾的台塑集团等等。另外,第二代人也有不热衷于家族事业,而另闯江山的。如鹰君集团创办人次子罗康瑞创立了瑞安集团;王永庆的长子王文洋创设宏仁集团;李嘉诚次子李泽楷先是掌控卫视集团,然后再创盈科集团。例子不可胜数。

我国数千年来均以做官(即“仕”途)为上,认为圣贤、文人、武士之类无不高于工、商 。似乎传统的中国人应该是没“正事儿”可做了才去经商和办企业的。国情对工商业的发展造成了诸多的限制。 近现代我国民族工业兴起,却屡遭磨难。中国家族企业的兴旺,真正是得益于建国后,主要是改革开放以后。我国家族企业沐浴着改革开放的春风迅速发展,部分优秀的家族企业在对家族文化以及传统文化的继承和改造中形成并创新了自己的企业文化。家族企业及企业文化现象今天正越来越受到理论界的热切关注。 关于家族企业的定义

目前关于家族企业的定义理论界有多种说法,但归结起来,一般都认为家族企业应该具备以下三个特征:

1、家族企业由个人或家族合伙创办;

2、对企业的经营管理及财政、财务有控制作用。企业创始者及其最亲密的合伙人(或家族)掌握大部分股权,他们与经理人员维持着紧密的私人关系,且保留对高层管理的主要决策权,特别是在有关财务政策、资源分配和高级人员的选拔与任用方面。

3、至少有两代的家族成员在企业中居于高级管理层。哈佛大学教授唐纳利认为:家族企业是指同一家族至少有两代人参与这家公司的经营管理,并且这两代人衔接的结果使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。我们认为具备第一、二个特征的企业就完全可以算做是家族企业。只有对经营已经有些年头(比如不止一代或两代)的企业才适用于引入第三个特征。而中国目前虽然已有一部分企业已经面临交接班的问题,但大多数家族企业都还处于第一代创业和经营时期。

家族企业文化的基本特征

概括起来,我们认为家族企业具有以下几个比较明显的文化特征:

1、有着血浓于水的凝聚力和向心力。同一家族的人由于亲情、血缘、婚姻等关系,比家族以外的人更容易相溶。家族企业在创业初期,家族成员们为了共同的目标,在共同的价值观统一下,可以暂时放弃(甚至

牺牲)个人的价值,不怕苦、不怕累、不计个人利益得失,紧紧拧成一股绳。这种凝聚力是任何非家族团体所无法比拟的。

2、企业决策迅速,工作效率高。由于家族中的某个人兴办的企业飞速发展,从而吸引家族成员加入并带领家族成员共同经营和管理企业;或者由一个在家族里比较权威的人居于企业的最高位,对企业经营管理亲自掌握,所以当企业决策时家族成员会和家族长迅速形成统一的观点,决策过程比较简单,而且能够迅速实施,工作效率较高。

3、容易控制管理,保密程度高。由于家族成员掌握着重要的管理位置,家族利益和企业利益高度一致,大家为着共同的目标而努力,所以家族企业容易协调各部门的关系,政令通达,易于控制管理。其次,家族成员身居要职,掌握着企业的核心秘密,如生产经营(包括“绝密配方”)、财务决策、等方面的资料,他们会严守秘密,而使自己的企业在激烈的竞争中立于不败之地。而且家族成员的和睦和信任可以大大降低企业的管理成本。

家族企业及家族企业文化面临的挑战, 家族企业面临的主要挑战来自可持续发展的问题。2006年6月7日发布的《胡润全球最古老的家族企业榜》显示,“富不过三代”并非中国独有,全球家族企业普遍面临“穷孙子”的问题。

在美国,家族企业在第二代能够存在的只有30%,到第三代还存在的只有12%,到第四代及四代以后依然存在的只剩3%了。葡萄牙有“富裕农民-贵族儿子-穷孙子”的说法,西班牙也有“酒店老板,儿子富人,孙子讨饭”的说法,德国则用3个词“创造,继承,毁灭”,来代表三代人的命运。

全球100家家族企业荣登《胡润全球最古老的家族企业榜》,第一名是著名的日本大阪寺庙建筑企业金刚组,传到第40代,已有1400多年的历史。榜单中没有一家中国的家族企业。这100家长寿企业主要集中在欧洲、美国和日本。其中英、法、美名列前三位,各有17家、16家、15家,而日本也有10家,第100名家族企业也有超过225年的历史。胡润表示,这些国家的共同点在于,它们都有较为稳定的商业环境和保护私有财产的政策。尽管这些国家都有过很多战争或动乱,就像法国有拿破仑战争,英国有工业革命,日本有明治维新,美国有独立战争,以及后来很多国家都经历的第二次世界大战,但这些家族企业还是在历史的剧变中幸存了下来。值得注意的是,在这份100家长寿企业排行榜中,从规模上来说大多属于中小企业,而非大型企业。其中,排在第一名的金刚组,去年的销售额才不过1亿美元。就从事行业来看,24家从事手工制作,18家从事酒类制造,5家从事酒店行业,4家茶叶企业。这些情况对今天我们研究企业的可持续发展有着一定的借鉴意义。从企业的核心竞争力来讲,它们从现存最古老的企业到仅存数十年的企业,它们也许并不具备我们今天所强调的核心竞争力,但他们却“奇迹般的”发展到了今天。对这些企业的长寿秘诀,胡润作了如下分析。他认为这些企业都有这样一些共同点:

◆通过家族联姻是做强做大的捷径;

◆很早就尝试运用所有权与经营权分离的管理方法;

◆在风险管理方面都非常优秀;

◆重视人才培养;

◆当然还有好运气。

中国最有名的家族企业当数荣氏家族,目前由第三代荣智健掌控,而其业务早已不是爷爷荣德生20世纪初经营的面粉生意了。在海外,有名望的华人家族有100多个,但并没有很多长寿家族企业。实际上,中国人有追溯自己家族历史的传统,中国也有很多古老的家族,但截至目前,虽然超过10年、20年历史的家族企业已经出现了一大批,但超过30年历史的家族企业仍属凤毛麟角。“中国的企业家是创造财富的第一代人,而且大部分出身贫寒,把事业传给下一代会带来诸多挑战。”胡润说。正因为如此,家族企业及企业文化也存在着天生的缺失。主要有以下三个方面:

1、大多数家族企业的价值观多为利润导向和市场导向型。

由于家族企业所有制性质和生存环境的影响,企业经营者大都把注意力集中在赚钱和攫取利益上,因此形成了一种重短期效益,轻长期后果的短视型“企业习惯”。

许多这类家族企业把企业文化为口号,把企业文化空泛化、形式化、口号化,至于能否真实全面地反映本企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格,能否在全体员工中产生共鸣,真正地起到强烈的凝聚力和向心力的作用以及是否有鲜明的企业特色,根本不清楚。忽视了对企业核心价值的追求,难以发挥企业文化的凝聚与辐射作用,与现代企业文化相距甚远。

2、存在着用亲情代替规则,关系代替制度的弊端。

通过以“家族利益为纽带,以家族血缘关系为强大凝聚力”而实现的家族亲缘文化,克服了企业创业初期面临的种种困境,保证了企业平稳而快速地发展。但由于经常以亲情代替规则,以关系代替制度,使企业的规则与制度形同虚设,难以执行和落实。其次,家族成员对利益占有的期望很高,在利益分配方面如果难以做到公平与公正,满意感会逐渐降低,纠纷与矛盾将逐步增加,企业也可能就此步入动荡时期。

3、高度集权的管理方式(或称“独裁”)使企业文化变成了纯粹的“老板文化”。

企业缔造者与经营者的创业经历使其成为社会的英才和家族中

的英雄,使他们养成了无往而不胜的自信和以个人为中心,再加上产权归自己所有,容易形成对他人不尊重、不放心的习惯,所以在经营过程中总是事无巨细事必躬亲。这种状况使一些家族企业笼罩在浓厚的唯老板意志是尊的企业文化氛围中。这种唯老板意志的文化一旦根深蒂固,随着企业的发展与成长,企业整体经营管理水平和创新能力、决策能力便会不断下降。以至于如果老板的意志突然消失或决策失误,企业便群龙无首,立即处于半瘫痪、甚至全瘫痪之中,难以承受市场的挫折和打击。

4、继承人问题经常导致企业履险。

当企业最高领导人更换,也会使外来经理人,这个本已解决的问题再次成为问题,一些对上一辈忠诚的经理人可能因为无法接受新一代的领导方式和经营理念而选择离开。再过5-10年,中国的大批家族企业也会面临同样的考验。

现代大家族企业文化的特质

创业之初,家族成员的功绩是不可磨灭的;守业之中,家族成员也仍然可以屡建功勋,推动家族企业臻于基业长青的也不乏先例。可见,家族企业这种企业的组织形式本身,并不是企业能够成功和持续发展的主要原因。考察古今中外企业及家族企业的情况后,我们认为如果吸收现代企业管理的成功经验,对家族企业这种生产经营方式进行必要的改革,倡导“大家族”企业管理模式,那么家族企业将具备不断完善和更新的能力,获得持久的发展。大家族企业其生产组织方式可能仍然部分沿袭着家族式企业的管理痕迹,但成份已经大大不同于传统的家族企业。我们的实践证明,在家族企业的基础上,进行必要的改革,主要是打破原有的格局,根据才能而不是主要根据关系,大量的引进家族之外、面向全国甚至来自世界各地的经营和管理人才。这样就可以在“大家族”的理念下,求得企业的持续发展。在此基础上,再进一步引入现代企业管理制度,并大力建设现代企业文化,吸引人才,留住人才,构建新的核心竞争力,使“大家族企业”向“现代大家族企业”迅速过渡并获得较大发展。只有这样,才能从根本上解决企业做大了以后,人才缺乏的难题,才能保证企业跨地区、跨行业、多元化的飞速发展取得成功。现代大家族企业不同于传统的家族企业,因而其企业文化的特征也有很大的不同。现代大家族企业迎合了当今世界改革、开放的潮流,引入现代企业管理制度。因而,其企业文化特质是洋溢着大家族式的人性温情,但却与现代企业管理并行而高效的。有效的建设现代大家族企业文化,是完全可以将家族企业做强、做大,长久经营和发展下去的。

而要建设现代大家族企业文化,它应该具有以下这几个基本的特质:

特质一:“有情有义有规矩”,亲情不妨碍确立正确的企业经营与管理理念。

家族企业的亲情、友情等等,有其对企业文化有利一面。首先就是感恩文化,这是从对父母、对尊长的孝道、和感恩延伸和发展而来的。对它进行合理的再延伸,就是让家族企业也能承担更多的社会责任,这样就能家族成员在更大的责任背景下,开放心胸,确立正确的企业经营与管理理念,让企业走上正确的继续发展道路。

联华国际集团有限公司是一个较大型的综合产业集团,今天已经走过13年风雨历程。除主业房地产开发我们取得了算是不错的成绩,创下业内许多有开创性业绩以外,集团已经大踏步向旅游、酒店和文化等

四大产业进行开拓,并取得了初步的成功。但是在13年前,我们就是从一个家族企业发展起来的。当企业发展做大时,不可避免的会遇到上述的种种问题,我们探索的经验是,家族企业一定要在传统的“情、义”基础上,在现代企业管理制度的“规矩”下,企业才能顺利发展,才能吸引更多优秀的人才加入。 特质二:吸收优秀的传统文化与民族文化。

企业文化与民族文化和传统文化相比较,只能算作是一种“亚文化”,它以民族文化为根基,受传统文化影响。杜拉克说,“企业文化符合民族的文化,这样的企业文化才能扎根久存”。民族文化与传统文化是企业文化的源头活水,扎根与生长的土壤,它世代相传,潜移默化地影响着一个民族和一定地域内人们的道德观和价值观,而道德观和价值观对企业文化的形成和维持有着十分重要的作用。

因此,在联华集团,我们倡导“感恩文化”,就是为了弘扬中华民族的孝道,让员工懂得回报父母、回报企业、回报社会,让这种文化在构建企业核心竞争力中占据中心的位置。

特质三:借鉴国外家族企业文化成功的塑造模式。

我们应该认真研究和吸收,使用拿来主义,借鉴他们在培育、发展企业文化过程中所经历和采用的模式,寻找我们自己企业文化建设的途径。国外的家族企业及其企业文化建设经历了比较长的时间,市场发育也比较完善,形成了相对成熟的模式,因而,我国家族企业文化塑造可以吸收国外企业在文化建设方面取得的成绩。但是,企业文化建设最终还是要形成自己的风格与特色,走自己的路。

特质四:建立学习型的领导团队,为企业的长久发展注入活力。

企业文化建设与企业缔造者、经营者的文化修养和价值取向有密切的关系,家族企业尤其明显,因此无论管理者还是普通员工,都要加强学习。首先企业的领导团队要成为学习型群体,开学习风气的先河。其次要鼓励普通员工学习,确立激励机制,倡导全员学习的风气。

特质五:改革企业管理模式,采用现代企业制度。

现代企业制度是市场经济体制下适应社会化大生产需要的企业制度。现代企业制度的基础和核心,是独立的法人财产权,基本形式就是公司制。现代企业制度是一种体制模式,“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”是现代企业制度的四项基本特征,最主要的是通过规范的企业组织制度,使企业的权力机构、监督机构、决策和执行机构之间相互独立、权责明确,在企业内部形成激励、约束、制衡的机制,唯有如此才能为我国家族企业的健康成长铺设一条宽阔而光明的道路。促使上市就是家族企业引入现代企业管理制度的一种方式。上市后的家族企业,不仅可以获得巨额资金,从而不断追加投资,增强竞争实力,实现企业的持续发展。另一方面,家族企业成为公众公司后,还能从证券市场得到高效率的监督,从而为家族企业的永续经营创造良好的外部条件。另外,证券市场灵活的股权交易,还能有效避免家族企业财产变更和继承过程中发生的巨大震荡。

企业的发展历史篇三:企业的发展历程

金鼎公司企业发展战略咨询全程(1):背景陈述

第四章 企业发展战略

第一节 拯救夜幕中垂死的金鼎街

——金鼎公司企业发展战略咨询全程

背景陈述

金鼎街是一条布满了大公司和大部委的街道,按理说,应是一条日夜通明的星光大道。可是每当夜幕降临,华灯初上之时,伴随着上班一族的匆匆离去,这条街也逐渐空落下来。等到夜幕深垂的午夜时分,街道两旁一改白天的喧闹繁华,俨然变成了一座毫无生气的死城。

金鼎街上有一家日本料理餐厅,取名为“津津”,不禁让人联想起津津乐道之美意,只是“津津”是如何“料理”顾客的呢?这里不但饭菜的味道差强人意,而且价钱更是贵得离谱。可就是这样一家餐厅却日日爆满,一个“饭点”翻几次台、换几拨客人是太平常的事情了。为什么?因为整条街只有这么一家“看上去很美”的餐厅,顾客没有选择。

我们要谈的就是管理这条街的房地产商,不妨叫它金鼎公司好了。这是一个典型的国有企业,企业老总是政府官员出身,80年代下海经商,背靠强大的政府资源开发了几块黄金宝地,其中,最重要的就是掌握了垄断性资源——金鼎街。在这条街上,他们连续开发了好几座写字楼,虽然有些是典型的处女作——不但楼的外观土气,而且内部格局也并不科学,可是照样租售得火。

20年来,伴随着中国房地产业的迅速崛起,金鼎公司也于90年代末发展成为当地金融密集区首屈一指的房地产开发商。在面对房地产业内群雄纷纷涉足网络、高科技、文化、金融等行业,走上多元化经营道路时,金鼎公司也坐不住了,跟风似的创办了自己的生物、微电子企业等等,总之,是听说什么赚钱他们就做什么。

结果几年下来,钱是砸进去不少,却始终没有预期的财源滚滚,这些产业反而倒都成了鸡肋,留着是累赘,扔了又可惜。另外,他们发家的主业房地产也逐渐显出后劲不足、“老本”不够的问题。金鼎街还是那条金鼎街,只是历史机遇过去了,单纯靠资源、凭关系发展的时代过去了。

提出问题

此时,金鼎公司希望管理咨询公司回答这一系列的问题:

1. 我们的核心优势在哪里?

2. 形成什么样的核心竞争力才能使其房地产业务持续并迅速增长?

3. 房地产主业是否应该向其它城区或城市扩张?

4. 如何通过房地产核心业务树立起公司品牌,并将品牌效应向其它业务延伸?

5. 金鼎公司目前的文化、金融、商业等众多多元化业务中并未发展建设成为另一可能的长期核心业务,是否应该选择一个“黑马”品种集中打造?

6. 金鼎公司目前的几十个分公司应该如何整合,如何做加减法?

7. 对于需要剥离的业务应该采取什么样的方案才能保证战略的有序推进?

8. 公司集团层面和各分公司层面应该建立什么样的管理体系才能够更好地适应企业战略发展的需要?

金鼎公司企业发展战略咨询全程(2):澄清战略

顾问团队进驻企业后,为了迅速了解企业,顾问团队访谈了金鼎集团公司和下属二级公司中近50名中高层管理人员。为了全面掌握情况,顾问团队的访谈内容涉及战略目标、职能战略(品牌战略、人才战略、财务战略)、组织结构等诸多方面,访问对象和问题设计的广泛和深入,均保证了顾问团队获取信息的全面和准确。

通过对内部访谈的结果进行整理和归纳,顾问团队将金鼎公司的成功因素归结为“天时、地利、人和”三大要素。

天时。正逢房地产业走出低谷,写字楼及住宅市场需求旺盛,金鼎公司抓住了市重点工程开发的契机。其控股子公司成功的上市融资,进一步促进了集团公司的迅速发展。

地利。金鼎公司属于当地政府的骨干企业,出身“名门望族”。作为“大家闺秀”,能以较低成本获取土地,加之良好的政府关系和社会资源使它在土地开发上运作顺利,真是不愁吃、不愁穿,完全没有生存竞争压力。

人和。这是最关键的。金鼎公司管理团队风气正,凝聚力强,在发展过程中又培养了一批业务素质过硬的年轻队伍。员工有强烈的归属感和自豪感,公司上下一派务实敬业的工作作风。

回顾历史,顾问团队团队对金鼎公司已经取得的成绩作了这样的评价:利用自己的区位优势,抓住了历史机遇,扩大了规模,锻炼了队伍,已具备较强的区域开发能力,并积累了一定的品牌效应。但是,作为成功经验,“天时、地利、人和”在新环境下并不具备较高的继承性。

发展至今天,金鼎公司面临着新的转型挑战,见图4-1。

在这样一个转型的特殊历史时期,不能否认的是:金鼎公司对自己下一步如何发展作了非常郑重的考虑,也提出了非常明确的战略目标,概括而言,就是“M年做大,N年做强”。毫无疑问,这句口号足以让公司上下每个员工为之欢欣鼓舞,如果,它真的可以实现的话。然而,如果我们仔细琢磨一下这八个字,恐怕一连串的疑问就会让人觉得这口号喊起来底气不足:为什么说M年做大?凭什么N年做强?怎样叫大?怎样算强?如何实现这个战略?还有一层更深的顾虑是:金鼎公司毕竟是一个国有企业,毕竟还要完成很多政府和国家交予的任务,这一顶“红帽子”下难免会承担许多其他完全市场型企业不需承担的压力??总而言之,这是一个不切实际的战略目标。

一个清晰明确的战略目标必须满足四个标准,即:

1. 涉及最重要的议题

2. 精确可衡量

3. 有挑战性,但是可以实现

4. 有具体的时间限制

通过实际分析,顾问团队将得出这一空洞战略的原因归纳为三点:

1. 战略的提出是政府的指导因素、自身的经验和一时的感觉这三个方面,缺乏科学的论证过程和评估标准;

2. 金鼎公司总部缺乏强有力的参谋团队,目前也缺乏建立战略规划团队的机制;

3. 战略的制订和执行过程缺乏广泛的沟通,很难得到来自基层员工的认同。

在对金鼎公司有了较为透彻的认识后,顾问团队提出了适合金鼎公司的战略制定方法。图4-2展示了金鼎公司制定科学战略的分解过程。

金鼎公司企业发展战略咨询全程(3): 环境分析

在战略环境分析阶段,顾问团队将关注的范围放大到了整个房地产行业。通过对国内房地产标杆企业的分析以及对中国所有上市房地产企业的研究,顾问团队提出了房地产业“做强”至少应该达到的五大指标。分别是:

1. 资本雄厚。总资产规模至少达到100亿元;

2. 房地产主营业务市场地位突出。房地产主营业务年销售收入至少达到80亿元;

3. 企业盈利能力强。净资产收益率至少达到10%;

4. 不靠关系吃饭。房地产开发业务能够摆脱地域性,立足若干房地产核心市场;

5. 体现公司综合能力的品牌优势突出。公司品牌具备广泛的知名度、良好的美誉度以及一定的顾客忠诚度。

需要阐明的是,此处的五大指标是立足于中国房地产行业整体,并结合顾问团队所服务的客户企业实际情况而制定的,它兼备行业外部和企业内部两方面的支持依据。表4-1就展示了顾问团队将金鼎公司与某标杆企业进行对比后,二者间的异同。在将金鼎公司与这五大指标及标杆企业的对比过程中,顾问团队认为,面对强大的市场竞争,金鼎公司现有能力还没有形成强大的竞争优势。

顾问团队还结合房地产业自身的运营特点,将金鼎公司的内部运作划分为六大环节,即投资规划、土地获取、土地开发、规划设计、施工管理和销售管理。这六大环节形成了企业的价值链,在对这条价值链进行解剖式的分析后,顾问团队得出金鼎公司部分环节具备明显优势、但关键环节存在劣势的结论。具体环节优劣势分析见图4-3。

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