企业管理感悟

企业管理感悟篇一：现代企业管理 学习感想 总结

现代企业管理感想

认真听完这学期的《现代企业管理》课程，我有很多的收获，现在对其进行一个较细的总结。这门课让我们了解和掌握企业管理的一般原理、理论和方法，培养我们专业性的企业管理意识和企业管理思维，为从事具体企业管理工作奠定理论基础。

老师分七块内容介绍现代企业管理，分别是企业管理原理、营销管理、技术创新管理、运营管理、财务管理、人力资源管理和企业战略管理。

首先，我了解了企业的相关基本知识，知道了什么是企业、其特征以及其各种划分方式，明白了什么叫现代企业。之前只是对企业有一个笼统的概念，第一节课上对于现代企业的特征及其各种组织形式有了一定认知。 管理是指在特定的环境条件下，通过计划、组织、领导、控制等职能来协调人力、物力和财力等资源，以期更好地达成组织目标的过程。企业管理也就是为了让企业更好的达成组织目标的过程，分为六大部分。同时认识到管理者在公司中的重要性以及其所需具备的条件等。

企业管理原理这一部分主要是了解企业和管理理论的发展历史和现阶段的成果，管理作为一种单独的科学和企业分离开来，形成专业的管理团队。

技术创新有实现高质量经济增长、提高经济增长效益和提高企业竞争力的作用，而其也是需要组织活动参与其中的。

营销管理是为了实现组织目标而设计的各种分析、计划、实施和控制活动，以便建立和维护与顾客的互惠关系。 它和推销的本质区别是他的最终目的是满足客户的需求，以消费者为中心，创造交换产品和价值。市场的需求也会随时间、季节、政治文化、经济等因素而变动，需求管理的作用就是在各种环境下调整需求量。

企业财务管理的实质就是对资金的管理。整个资金运动最基本的原动力是销售活动。它包括投资管理、筹资管理和利润分配管理。 企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改 组、重大技术改造、筹资融资，等等。战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。

人力资源管理（HR），是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。人力资源源管理分为六个模块：人员招聘与培训管理、岗位设计与培训、薪酬管理、绩效管理、劳动关系管理以及人力资源规划。

企业管理的文化对形成企业内部凝聚力和外部竞争力所起到的积极作用，越来越受到人们的重视。企业竞争，实质是企业管理的文化的竞争。

企业管理的文化建设是一项系统工程，是现代企业发展必不可少的竞争法宝。一个没有企业管理的文化的企业是没有前途的企业，一个没有信念的企业是没有希望的企业。从这个意义上说，企业管理的文化建设既是企业在市场经济条件下生存发展的内在需要，又是实现管理现代化的重要方面。 现代企业管理是一门应用性很强的学科,它直接指导企业管理的具体实践,促进企业管理水平的提高,在我国社会主义市场经济下,努力提高管理,增强企业的竞争能力和发展能力,已成为当务之急.因此学习现代企业管理具有十分重要的理论意义和现实意义.通过本课程学习,我掌握了现代企业管理基本原理和基本知识,熟悉企业管理的主要职能和一般过程,掌握现代管理的科学方法和技能,为今后工作奠定一定的理论基础。

这学期通过这十几节课的学习，我的收获很大。从老师的上课风格和上课内容中学习了很多，感谢老师风雨无阻的给我们教授知识，我也会在今后的学习生活中继续学习经管类的知识。虽然我的专业偏向于工程技术，但通过这次课我意识到管理类知识对于一个人的全面发展也有着相当重要的作用。

企业管理感悟篇二：《企业管理》读后感

《企业管理》读后感

根据公司下半年读书活动的要求，我学习了《企业管理》一书。这本书，让我学到了很多企业管理知识，受益匪浅。我深刻体会到，作为一名合格的企业管理者，应该如何驾驭整个企业的运作机智，以管理促创新，以创新促效益，从而促使企业稳步健康发展。目前，社会经济在飞速发展，企业该如何在激烈的市场竞争中获得市场份额，在管理中实现经济效益、社会效益的双丰收，是一个值得研究和探讨的课题。通过这次学习，我个人认为，企业要想实现大发展，必须做好以下几点工作。

首先，要毫不动摇的狠抓人力资源管理。一个企业的发展，归根结底，在于人才，在于充分挖掘人才的潜力，使其为企业服务。企业的管理者不在于他像关羽一样“千军万马中，取上将首级”，也不在于他像张良一样“运筹帷幄，决胜千里之外”，重要的是他能否找到和使用好这样的人，即识人用人决定了一个企业的发展远景。古往今来，这样的例子有很多。刘邦用萧何、张良、韩信，建立汉朝后曾说过，我管理不如萧何，计谋不如张良，领兵打仗不如韩信，但是我成功了，因为我很好地使用他们，大家都成就了一番丰功伟绩。经营企业必须实施两手抓、两手都要强的职工队伍建设。一方面要继续面向社会，广开才路，大力引进高素质人才；同时对在职职工要积极培养和关心，实现“三留人”，即情感留人，待遇留人，事业留人。另一方面，对现有职工进行强化培训，达到巩固提高的目的，不断挖掘其

潜力，适应市场经济的发展。信任是基础，事业是平台，利益是杠杆，感情做纽带，一个企业管理者，尤其是高级管理者，牢记这个用人方略，就一定能充分调动员工积极性，使其竭尽全力为企业发展做贡献。

其次，始终如一的开拓、经营市场，培养核心竞争力求生存。市场，是一个企业发展的命脉所在，占领多大的市场份额，开拓多大的领域，从一定程度上说，证实着一个企业发展的实力。所以，如何开拓市场、经营市场显得尤为重要。开拓市场也必须依据行业特点逐步实施。所谓核心竞争能力，是一个企业赖以生存和发展的关键要素。它不仅指某种独特的产品或技术，还包括销售渠道、顾客服务、顾客群、品牌、资金以及研发能力。一个企业不可能拥有所有这些能力，但它必须发展一种不同寻常的能力，才能成为一个拥有核心竞争能力的企业；核心竞争能力是企业战略的焦点，它必须形成理念，并体现在核心产品上，获取高于竞争对手的质量水平，并能移植到各分支机构中。具体到企业要如何培养自己的核心竞争能力，首先应如前所述的分析我们的生存环境、竞争优势、竞争弱势，然后扬长避短，定位自己赖以生存的市场，建立围绕该市场运作的机制，该机制能够激励全体员工围绕股东财富最大化进行运作，并且能够适应市场的变化。这种以市场为导向，以股东财富最大化为目标的运作机制自然会形成企业的核心竞争力。定位、开拓市场，培养核心竞争力是企业的生存之本。具有核心竞争力的企业才能在市场经济的环境中生存。针对企业内部市场越来越小的生存环境，必须加大外部市场的开拓力度，采用多种方式扩大市场占有率，例如市场开拓、企业收购、兼并或联合

开拓等形式。积极增加企业对外创收。抓紧研究并制定企业发展战略，加快多种经营发展步伐。在比较短的时间内完成市场的重新定位，资源的优化配置，调整产业结构。建立现代企业制度，真正做到以市场为导向，主动面向市场，认真调查研究市场，积极开拓市场，打开新天地。企业光守是没有出路的，必须不断在市场的发展中壮大自己，把握市场的脉搏，建立与市场合拍的核心竞争能力，企业才能在市场变化中谋得自己的一席之位。

企业管理感悟篇三：企业管理感言

企业管理感言

任何一个企业的发展都会经历高潮与低谷，一般来说，除行业面临的机遇会带来发展的高潮以外，其它只能靠变革与企业自身的修炼和学习积累。尤其是企业发展来到低谷时，更需要变革。企业欣欣向荣的时候，企业主多半考虑的是发展的问题，而不会考虑生存的问题。这是一种企业家的通病。其实企业发展的任何一个时期都面临两个方面的课题，一是生存，二是发展。其实这两者矛盾中统一，没有危机意识或目光短浅的企业主往往只会研究其中一方面的课题。

企业发展到成熟期后，是企业主最不容易把握的时候，即想大权一把抓，又感觉力不从心，这种心态如果长期占据主流，企业的发展将面临迟早崩溃的危险。危急关头不少企业主选择了招贤纳士，高薪挖角等手段。但企业发展到成熟期时，根深蒂固的企业文化让外来人员很难适应，如果此时企业主没有及时的跟进与补救，聘请的人员极容易流失。即便新进人员留下来了，由于对企业的认识与了解需要一个过程，管理改革的成效并不能立竿见影，企业主此时通常失去耐心而降低对新引进人员的信任。使好不容易建立起来的改革信心在一次又一次的人员流动中消磨掉。最终的结果当然是改革不了了之，企业以前建立起来的优势资源逐渐被其它企业的发展抵消或蚕食，以前的管理模式逐步变成一种束缚和制约企业发展的绊脚石，企业当然就会慢慢走向败亡。

企业的竞争力由品牌价值、技术创新、销售策略、人才咨询、资金、经营成本等构成，其中真正起决定作用的其实只有经营成本，无论何等价位的产品都有对应的市场空间，最终决定企业经营利润的只有经营成本。当

然，经营成本包括的内容非常广泛，大到原材料采购、员工工资、税收等，小到能耗、福利、广告、公关等。谁能在成本战中争得先机，谁就将把握市场竞争的主动。

生产活动是制造型企业的成本中心，因此生产成本的控制也成为公司降低经营成本的先锋与矛头。物能耗用、人工成本、设备采购与维修等都是生产成本控制的对象。生产成本的控制除了提高生产效率，改进生产工艺外别无它图。劳动者技能水平的提升与设备改进毕竟有其限度，工艺方面的改进也有止境。生产实现规范化管理以后，成本的控制多在维持其已有成果，而实质性的成本改善对策将实现转移。此阶段将对设备维护、能耗、组织架构等方面进行改进。

大多数企业为了增强公司的管理水平或建立优势竞争力，会大量聘请高级管理人才或高薪挖角，特别是企业发展到一定阶段以后组织架构越来越庞大，分工越来越细，以前一个人就能做好的事，现在需要两三个人来做。其实企业发展到成熟阶段以后增加管理费用成本是很正常的事，但这并不意味着无节制的以增加人员来完成细化的分工。完全可以通过正常的职责划分，以每项工作需要花费的时间来测算人员的配置需求，从而完成岗位的定编、定员。

当然，管理成本的控制并非裁人，而是要求配置的人员力求精简，每个岗位的劳动负荷满而合理。

除了经营成本的改善以外，不少企业在稳固市场地位的同时加强了自身内功的修炼，其中最显著的特点就是管理的变革。但多数企业主并没有系统完整的变革思路，都是任其自然、随波逐流。

企业在经历发展的高峰以后都面临一个瓶颈问题，那就是企业主自身的管理能力及素养已跟不上企业的发展步伐，与企业一起成长起来的管理人员在能力及素质上也面临极大的考验。此时，企业将面临两种选择，一是保持现状，二是继续发展。多数企业虽然没有承认自己选择了保持现状，但从实际的经营状况来看，企业只是在努力的维持。这种企业最终必将被淘汰。适者生存，逆水行舟不进则退。

选择继续发展的企业多数通过招贤纳士，广聘人才来提升企业的管理素养，规范企业的经营模式，但所招聘的人员多数由于水土不服或受排挤，最终选择了离开。另一方面，由于企业主目光短浅，只重眼前利益，在管理变革还没有真正完成的时候就丧失信心，没有给予管理者足够的适应与调整期。随着管理人员的流失，改革最终不了了之。即使留下来的管理人员也不一定能修成正果。

现代企业制度的基本特征是产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。对于私营企业主来说产权清晰与政企分开那是理所当然的，但要做到其它两方面却委实太难。特别是对于一个没有真正经历过现代企业管理熏陶的企业主来说，带着企业从无到有，从小到大，把企业当成自己孩子，要让其做到权责明确、管理科学真的很难。要将企业的变革推向深入和彻底，首先要改变的就是企业主自己的观念和心态。要做到善(转 载于:wWw.zhAoQT.neT 蒲公 英文摘:企业管理感悟)于放权，知人善用，用人不疑。企业的变革方能起到真正的成效。

现代企业制度的主要内容之一就是有明确的盈利目标。因此现代企业管理改革极其重要的一点，也可以说是最可能成功的关键点在于引进一种绩效管理机制。综观现在不少的中小型企业，都没有明确的战略目标及中长

期规划，由于缺少目标，管理的分工与奖罚当然就谈不上对应与公平。而分配原则是管理架构设置的基础，如果基础不牢，管理改革当然不会取得理想的成果。

另一方面，战略目标的设定，也为企业指明了方向。团队成员群策群力，努力拼搏后其结果如何有了衡量的标准，自然会提升其斗志与激情。大海中没有方向的船当然靠不了岸。公司有了战略目标，还需对战略目标进行细化，具体到各部门，具体到每年度、季度、月度甚至是每天。这为架构的组建与人员的定编也提供了依据，减少了不必要的人员配置，优化了组织架构，成本也得到了降低。

绩效管理即目标管理。要落实到具体的管理活动中，第一步就是制订公司的战略目标，战略目标确定以后再设定一个中长期规划。这为各部门绩效指标的量化提供了依据。当然经营层制订战略目标时绝不能好高骛远、信口开河，应通过专业的市场调查分析并以行业政策信息的铺垫为前提。战略目标与远景规划一旦确定，就决不可随意调整，除非国家调整行业相关政策绝不能更改。否则，战略目标就将变为水中月，镜中花。

战略目标确定以后，目标的分解与激励机制的完善成为实现战略的重要保障，管理会计作为现代会计的重要分支就应运而生。它的主要职能就是为企业管理部门或管理人员提供战略决策的信息，并将设定的战略目标分解为具有可行性控制对策的经营指标。分解目标的关键又在于部门职能及职责的划定，即权责要明确。最后就是绩效指标对应的激励方案。激励机制的重要性不言自明，但激励机制的制订不能只是单方面的处罚，而应把奖惩结合，以期对等平衡，方为上策。

企业在制订激励措施时往往只便重于奖金，即短期激励，而忽视了中长期激励。企业实施中长期激励的目的主要有三个方面，一是吸引和留住关键人才，二是实现企业长期价值的最大化，三是发挥关键人员主人翁的精力，从企业老板的角度去考虑问题。中长期激励也可为分三个方面，一是股权激励，即以特定价格（一般以优惠价）让员工购买公司股票或公司帮助员工融资；二是期权激励，即一定时间内，以约定价格让员工购买公司股份的权利，这种激励方式试用于公司高级管理人员或关键技术人员；三是经营利润分享，即将企业当期利润或超额利润的一部份与员工分享，即期或延期支付。员工利益和公司利益保持一致，通过延期支付达到中期激励的目的。这几方面的激励可以达成企业与员工双赢的结果，员工依靠企业这个平台实现自身的成就感，企业因此也留住了人才。

其实中长期激励不单是企业留住人才的一种战略，同时也是企业与员工共同发展的一种趋势。阿里巴巴的成功不仅仅在于选对了行业进对了门，与马云给所有投资人一种未来发展的愿景展望与许诺密不可分。这也是让大家群策群力、保持旺盛战争力直至成功的基本动力之所在。但大多数的私有企业主认为靠自己打拼下来的江山分一部分给别人是完全不划算的，只因为他没有好生算过一笔账。任何一个企业的发展，除了老板最初的注册资金以外，所有财福的积累都是通过企业全体员工共同努力创造得来的。老板们只看到了自己的投资，而没有看到为他打工的人的投资。其实一个人最大的资本并不是资金，而是时间。跟老板打拼天下的员工们付出了他们的青春，付出了最宝贵的时间，看着企业一天天成长，心里虽有成就感，但毕竟不是自己的企业，如果以股权加以激励，有让员工自己当家作主的

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