美国中小学校本管理改革探略

　美国中小学的 “ 校本管理 ” 改革探略 谌启标/柳国辉 【专题名称】

　中小学管理 【专

　题

　号】

　G30 【复印期号】9 1999 年 年 3 03 期 【原文出处】《 比较教育研究 》( ( 京9 )1999 年 年 4 04 期第 19 ～1 21 页 【作者简介】谌启标

　柳国辉

　武汉华中师范大学教科院

　邮政编码：

　430079 【内容提要】

　本文介绍美国中小学八十年代后期兴起的“校本管理”改革模式，如代德县模式、芝加哥模式和洛杉矶模式 。同时，对我国中小学校长负责制作一定的评价和思考。

　【关

　键

　词】

　美国/ / 中小学/ / 校本管理/ / 地方学校理事会/ / 校长负责制

　随着八十年代中期美国兴起的教育重建运动不断深入，“学校为本的管理”（shool-based management 简称“校本管理”）这一学校管理改革举措在美国中小学广为推行，并积累了颇有价值的经验。“校本管理”的核心在于致力推行以学校为中心的教育，将教育的责任与权力转移到学校层面，合理地分配和管理学校资源（知识、技术、权力、材料、 人员、 时间和财政）， 把学校视为“自行管理系统”（self-management systeam），从而使每所学校拥有自由度和灵活性，创造性地适应教育目标，尤其适应学生的需要。九十年代伊始，美国的“校本管理”引起了西方国家强烈的兴趣和高度的重视。

　 一、美国中小学的“校本管理”改革背景

　 美国中小学教育管理体系是由联邦、州、地方学区与学校这四个层次组成。由于美国宪法规定教育行政的法律责任在各州，因此联邦教育部对学校教育的影响仅通过立法和拨款对学校教育实行宏观方面的间接控制。在具体实践中，各州有权建立和推行其认为合适的教育制度。事实上，州教育委员会通过立法、行政和督导等手段对学校教育进行宏观控制， 大部分学校教育的实际管理权归属于地方学区（Local schooldistricts）。学区教育行政当局由地方教育委员会（Local Board ofEducation）与教育局（Office of Superintendent）组成， 其主要管理职责是负责各中小学的经费、人事及课程；其领导职能主要通过决策、行政与督导来体现。因此，学区虽然是最基层的管学单位，却真正拥有学校的实

　际管理权。美国中小学则实行由学区教育委员会领导下的校长负责制。校长向学区当局负责，在学区中心办公室的要求下实施并监督学校计划和教育过程。其职权主要有：①执行学区当局的政策与决定；②组织、管理和协调学校各部门；③谋求学校课程与教学的改进；④确定学校内部各岗位的职权范围，并作人事上的安排；⑤决定学校日常事务；⑥与上级行政人员经常保持联系；⑦争取社会的合作与支持；⑧参与社区的活动。因此，传统的中小学行政管理实行的是一种“自上而下”的垂直管理模式，即，县（市）学区教委制定教育方针政策，县（市）教育局和学区常务委员会负责执行；县（市）和学区行政部门监督校长；校长推行州学区指示、督导教师，教师参与学校管理。

　 自八十年代，尤其《国家在危机之中：教育改革势在必行》改革报告之后， 美国掀起重建教育结构运动（movement

　to

　restructurepublic education），旨在强调中学生达到最基本的合格水平，增强学生学习的能力，提高教师教学的素质，进而突出学校的有效性。随之，中小学学校管理模式开始酝酿改革。八十年代中期之后，学校的行政教务逐渐呈现“自下而上”的态势，即发挥学校基层管理人员和教师积极性，与学区及校方高层行政人员共同分享决策，教员工会与行政人员积极合作、平等互重，共同参与教育教学改革。这种改革模式的中介是成立地方学校理事会（Local School Council LSC）实施以学校为基点的管理模式，即“校本管理”。

　 二、美国中小学“校本管理”的基本模式

　 美国“校本管理”改革是伴随教育改革而兴起的，目前还在探索之中。在具体实施过程中，各中小学校虽然居于以学校为基础的共同管理指导思想，但由于各校背景不同，各自需要和条件有别，因而具体“校本管理”模式操作上存在差异，导致美国中小学的校本管理呈现多元模式。下面仅以佛罗里达州的代德县（Dade county）、 芝加哥和洛杉矶的“校本管理”模式为典型案例予以介绍。

　 1、代德县模式（Dade County Model）佛罗里达州的代德县公立学校系统是全美四个最大学区之一，拥有 272 所学校和 1.4 万名教师、25.4 万名中小学生。1986 年代德县学校委员会（School Board）根据地方教育督导和地方教师协会的一份特别报告，全票通过“校本管理”试验方案，旨在适应重建教育结构运动，开展学校管理改革不同范式的探索。围绕“校本管理”，委员会从改革

　教师合同入手开展活动，着手打破分散性和非个性化的学校体制；同时对工龄 3年以上教师的工资人均增加 28%。委员会改革的目的是提高学校教育水平，增强学校灵活性及教师的计划、聘用和预算发展的责任心；同时鼓励社区参与学校事务管理。学区选择了 32 所学校作为试点， 各校都成立领导圈（

　 LeadershipCicle）或理事会（Councils）这些学校的理事会一般由校长、 工会代表及教师、学生、职员代表、学生家长代表构成，有的学校理事会成员多达 30 人。教师及其他代表立足本职工作，参与学校管理事务，诸如学校预算、解聘、决策方案和课程问题等。

　 由于“校本管理”方案的实施，学校决策结构已经发生了戏剧性的变化。这种“校本管理”的驱动力来自教师协会，其意图是促使教育管理过程个性化。实际上，权力并没完全从校方领导转移到理事会。虽然理事会的一系列建议被学校领导者接受，但最后的决策权仍由学校领导者（校长）掌握。

　 2、芝加哥模式（The Chicago Model）

　芝加哥的公立学校体系庞大，如，1989 年芝加哥有 595 所学校，在藉中小学生 406832 人。

　但芝加哥教育管理体系中官僚主义严重，教育委员会 3000 多名教育行政官员均由上级任命，家长组织参加学校决策的现象并不存在，即便中小学校的校长和教师权力也仅限在学校和班级的日常事务之中，组织和管理学校的权力极为有限。

　 因而，在父母激进积极分子、社区领导和地方官员的率先驱动下，芝加哥 1985 年颁布《芝加哥学校改革法》（The

　Chicago

　SchoolReform Law）。教育改革的核心是在芝加哥的每一所学校成立一个地方学校理事会（Local School Council），每所公立学校主要由地方学校理事会管理。每个地方学校理事会由校长及 11 名成员构成：6 名学生家长、2 名教师、2 名社会代表、1 名学生。除校长外， 所有理事会成员选举产生，任期 2 年，均接受有关学校管理方面的培训， 以适应他们角色的需要。

　 地方学校理事会拥有学校决策权力意义非常重大。一般而言，学校预算、发展规划、考试方案及课程材料选择，甚至新教师聘用，都由地方学校理事会批准通过。更引人注目的是，芝加哥的 540 个地方学校董事会根据校长合同，被授权可以任免校长。据美国《教育周刊》统计，1990 年芝加哥 276 所学校的校长中有 49 名被理事会解聘，30 名校长转而从事教师工作。

　3、洛杉矶模式（The Los Angeles Model）

　1989 年，洛杉矶教师协会和教育委员会磋商谈判，根据有关协定推行洛杉矶学区的“校本管理”改革。这种“校本管理”模式有别于佛罗里达州的代德模式，也不同于芝加哥模式。

　 洛杉矶每个学校都成立了地方学校理事会。每个地方学校理事会都着眼于“提高学校运作水平，使教师成为更有效的教师，使学生成为更成功的学习者”。根据每所学校规模的大小， 地方学校理事会成员由 6—16 人构成，一般包括校长、教师或社区代表、地方教师协会成员领导。在中学，理事会还包括 1名学生。

　校长和地方教师协会领导联合执行理事会日常事务。

　 洛杉矶“校本管理”模式中，教师具有真正的权力去参与学校管理。地方学校理事会一般一月召开两次会议，商讨学校管理事务。洛杉矶地方学校理事会完全具有学校决策权。学校管理权归于地方学校理事会，即，地方学校理事会有权制订政策，如教师发展培训、学生纪律和品行准则、学校活动、学校设备利用；可以控制学校特别预算项目，如仪器材料、奖励基金、教材费用和学校每年福利基金等。但是，地方学校理事会无权解聘校长或教师。

　 与此同时，洛杉矶还成立了高水准的中心理事会，特别在“校本管理”改革过程中扮演了关键的调节器。它负责教师培训，为地方学校理事会执行权力提供和反馈信息；研究和提供更有效的操作方法。其核心功能是“研究、评价和表决校本管理方案，开展各地方学校理事会关于校本管理的经验交流”。

　 三、评价与思考

　 美国中小学的“校本管理”无疑是学校内部管理的有益尝试。从宏观上看，“校本管理”立足于分权背景；从微观上看，“校本管理”强调参与决策。这种管理模式不同于传统意义上的“外控管理”。“外控管理”对学校行政人员素质要求不高，仅限于依照条例规划行事，学校有关的效能评估倾向于片面的指标参数，忽视学校过程管理和发展，难以帮助学校改进工作。而“校本管理”则重视“人的积极性”和“内部过程改进”，它要求学校树立鲜明的办学理想，强调学校外部和内部的组织文化观，要求学校管理者具有综合素质，实施多元化评估指标体系。

　 “校本管理”改革的根本宗旨是增进学校有效性。一个突出的问题是，不论采用何种形式的校本管理是否都能提高地方公立学校的教育质量？随着各

　种“校本管理”模式的建立和运作，围绕学校管理目标的一系列问题还有待于进一步澄清。这些问题主要是：①究竟什么类型的问题在地方学校理事会的改革意图中占据核心地位，是课程、预算还是考试？②任何学校管理主体（如教师、行政官员、学区成员、学生家长）都支配地方学校理事会的决策过程吗？③众多地方学校理事会是依据各地公众舆论行事还是按照一种共同模式操作？④是由地方学校理事会的活动来重建学校资源、学术方案、个性化程序和社区参与水平吗？

　 从比较的角度看我国中小学校的校长负责制，一些问题值得深思。我国中小学的校长对学校工作有决策权和指挥权；以校长为首的校务委员会是审议机构，协助校长进行决策；学校党委对学校行政工作实行保证监督；学校教职工代表大会对学校工作进行民主管理和民主监督。但在实际运作过程中，校长权力过于集中；党委监督不力；教职工代表大会未明确授权具体参与学校重大事务决策，社会组织及学生家长更无权过问学校管理事务，致命学校规模效益难以发挥，有待于进一步的改革。反观美国中小学的“校本管理”改革的经验，其中不乏有见地的举措，对我们无疑具有启发意义和借鉴价值。

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