论医院人力资源管理

　　摘 要：人力资源管理是医院管理的核心，医院要在激烈的市场竞争中求生存，必须加强人力资源管理管理开发。为此，医院必须抛弃传统的人事管理观念，树立人力资源管理新理念，结合自身特点，在建立科学有效的人力资源管理制度上下文章。
　　关键词：医院；人力资源管理
　　
　　1 人事管理及其特征
　　人事管理的概念源于“二战”后的美国，具体是指组织为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所具有的思想和行为。其特征：(1)就其职能而言，属于参谋职能或辅助职能，并未进入直线职能。(2)就其工作性质而言，基本上属于行政事务性工作，其活动范围有限，是一种被动性和缺乏灵活性的工作模式。(3)就其与组织战略的关系而言，其活动很少涉及单位高层战略决策，与战略规划的联系是一种行政或单向执行联系。(4)就其绩效关注焦点而言，人事管理更加注重部门本身成效，比较短期导向。(5)就其在组织中的地位而言，人事管理活动被视为低档的、技术含量低的、无需特殊专长的工作，往往得不到组织的重视。
　　
　　2 人力资源管理
　　人力资源管理，是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
　　
　　3 人事管理与人力资源管理的区别
　　(1)在管理内容上，人事管理以事为中心，主要工作就是管理档案，人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作。而人力资源管理则以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理。
　　(2)在管理形式上，人事管理属于静态管理，而人力资源管理属于动态管理，强调整体开发。
　　(3)在管理方式上，人事管理主要采取制度控制和物质刺激手段；人力资源管理采取人性化管理，发挥每个人的特长，体现每个人的价值。
　　(4)在管理策略上，人事管理侧重于近期或当前人事工作，就事论事，只顾眼前，缺乏长远，属于战术性管理；人力资源管理更注重人力资源的整体开发、预测与规划，根据组织的长远目标，制定人力资源的开发战略，属于战术与战略性相结合的管理。
　　(5)在管理技术上，人事管理照章办事，机械呆板；而人力资源管理追求科学性和艺术性，不断采用新的技术和方法，完善考核系统、测评系统等科学手段。
　　(6)在管理体制上，人事管理多为被动反应型，按部就班，强调按领导意图办事；人力资源管理多为主动开发型，根据组织的现状、未来，有计划有目标地开展工作。
　　(7)在管理手段上，人事管理手段单一，以人工为主；人力资源管理的软件系统、信息检索、报表制作、测评、核算、招聘等均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据。
　　(8)在管理层次上，人事管理部门往往只是上级的执行部门，很少参与决策；注重人力资源管理后则处于决策层，直接参与单位的计划与决策，使人事管理部门成为单位的最重要的高层决策部门之一。
　　
　　4 如何加强医院人力资源管理
　　4.1建立新型的用人机制
　　建立规范的人员进入程序，加强对新进人员数量和质量控制。对新进人员严格按照德才兼备的标准，公开、平等、竞争、择优等原则录用。对管理干部建立公平选拔制度，科及科级以下干部职工进行竞争上岗，实行任期目标责任制和干部轮岗制度。专业技术人员实行聘任制，聘任与任务和待遇挂钩。强化劳动契约，知识和能力差的人员可以实行高职低聘或落聘而待岗或转岗。这样既可以调动现有医护人员的积极性，又会增强他们的危机感和竞争意识，全面提高医疗质量。
　　4.2 建立合理的人才流动机制
　　一个单位应保持人员的相对稳定，同时要合理流动。过于稳定，必然出现“近亲繁殖”，缺少开拓和更新；盲目流动，如跳槽下海、出国不归，会造成人心浮动。所以，要合理制定人才流动机制，逐步建立起动态的、开放的人才管理模式，促进人才合理流动。
　　4.3 大力引进竞争机制
　　深化医院内部管理体制改革。在医院人力资源管理上应引入竞争机制。在分配制度上要充分体现多劳多得，奖勤罚懒的原则。在同一个医院要按贡献和工作效果的不同，各种待遇上要明显拉开档次，特别是职称评定、住房分配、奖金分配等方面要改变平均主义和论资排辈的陋习。医院领导应当对那些只考虑个人利益与名望，而不注重接班人的培养，不考虑学科建设与发展的科主任采取必要的
　　行政干预，有利于青年人才的脱颖而出。
　　4.4 保持和激励医护人员
　　保持和激励人员是人力资源管理必不可少的环节。通过加强医院文化建设，营造良好的团队氛围，增加对全院人才队伍的凝聚力。工作中严格要求，生活上真诚关心，应是医院各级领导的工作要求。如为合同员工安排集体公寓，尽量为其提供方便工作和学习的环境；对生活上有困难的员工在住房上给予特殊的照顾；在奖金分配上，按照人员贡献、岗位职责、学历、职称、工作时间等综合因素进行分配等，从而调动全院人员工作的主动性和积极性。4.5、加强人员绩效考核和调整人员绩效考核具有导向作用，帮助全院医护人员了解什么是组织的期望行为，使其有明确的奋斗目标。明确岗位职责，基本要求和工作内容；提高全院医护人员的组织意识和主人翁意识。区别人员工作的贡献大小，为人员的使用、培训、晋升等提供依据。考核结果应成为医院奖惩制度实施的客观指标，对组织贡献大的人员给予奖励，产生成就激励作用；对业绩差、给医护工作带来不良影响的人员进行必要的惩罚，实行危机激励，从而促进医院整体医疗工作的不断改善。
　　4.6 重视人员培训和开发
　　医院的健康成长与快速发展有赖于高素质的人才队伍。为此，医院应十分重视做好医护人员的在职训练和继续教育工作，努力寻求各种机会和途径提高医护人员的学历层次，鼓励有潜力的医护人员报考护理硕士、博士研究生，并为其创造条件。使整个医疗队伍中形成一种你追我赶、不断学习、奋发向上的浓烈学习气氛。创造医护骨干参加各级医护学术交流会及学习班的机会。同时，搭建起和国际交流的平台，扩大医院在国际国内的影响，增强医院的竞争力。
　　4.7 建立科学的薪酬管理分配制度
　　根据按岗定酬、按任务定酬、按绩定酬的原则，建立起重实绩、重贡献，向优秀人才和关键岗位倾斜，灵活有效的分配机制。实行以科室核算为基础，以绩效考核为手段，以质量控制为依据，以系数分配为杠杆的收入分配模式。不同岗位，对应不同级别，有不同的绩效薪酬比例系数。从而在分配中真正体现一岗一薪、易岗易薪、技术含金量、岗位风险的分配机制。彻底打破干多干少一个样，干好干坏一个样，干与不干一个样的分配模式。
　　4.8 加强医院管理队伍的职业化
　　随着医院管理要求的不断提高，我国医院必须改变管理队伍的现状，建立一支懂经济、懂法律、掌握现代化管理知识和技术，符合市场经济要求的职业化卫生管理干部队伍。医院管理者应通过医院管理专业的专门学习与培训，提高管理技能。
　　医院作为一个特殊的部门，在人力资源管理上应结合自身的特点，认真实施相应的人力资源管理措施，有效地引入竞争机制，从经济建设和卫生事业发展的实际需要出发，以优化人力资源管理为核心，建立有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制，营造优秀人才脱颖而出的氛围，激发医务人才的积极性和创造性，从而促进医院事业的全面进步。实现医务人员与医院的成功“双赢”。

相关热词搜索：人力资源管理 医院