探究中小型房地产企业人事管理分析

　　摘要：注重公司人文环境的建设，以提升团队凝聚力和员工素质为目标，吸纳更多更优秀的人才加入到房地产企业中，并采取一定的政策留住这些人才，与员工共进退。通过一系列措施和策略的实施保证企业本身效益的持续增长和发展。本文从当前形势出发，对中小型房地产企业进行界定，并分析中小型房地产企业的人事管理当中存在的瓶颈问题，且针对问题提出相应对策。
　　关键词：企业界定；瓶颈分析；对策
　　前言
　　房地产企业仍被视为我国朝阳企业的房地产行业正面临着前所未有的挑战以及难以预料的困境，要想打破这一瓶颈就必须要报以积极的心态，顺应新时代的潮流，将人力资源管理放在首要位置。
　　1中小型房地产企业的界定
　　1.1目前，国际上对中小型企业还没有统一的界定标准。欧美等发达国家一般通过定性和定量两种方法来判定一个企业是否属于中小型企业。比如，美国1953年颁布的《小企业法》规定“凡是独立所有和经营，并在某行业领域不占支配地位的企业均属于中小企业”。英国博尔顿委员会提出中小企业三个特征：一是较小的市场份额；二是没有定型的管理机构；三是不受母公司的控制，有决策的自由。定量的方法是以从业人员人数、资本金额、销售额、资产额和市场占有率等绝对或相对的指标，采用其中一个或者某几个作为界定指标。比如美国政府1953年设立的小企业管理局，一般规定年营业收入、从业人员或总资产低于一定数额或者数量者为小企业。例如，矿山、食品工业、运输业等从业人数低于500人，批发企业低于100人，一般零售企业、服务业营业收入或总资产低于500万美元者，即为中小企业。2004年1月，英国发布了新的中小企业标准，营业额低于2280万英镑、资产总额低于1140万英镑、雇员人数低于250人，即为中小型企业。
　　1.2对我国中小企业的定义主要是采用定量的方法和定性的方法来定义规则更罕见。只有有关规定由财政部2004年颁布“小企业会计制度”，根据该标准的小型企业是“不筹集资金，规模较小的企业，不包括个人独资和合伙没有法人资格，如小型企业”。其中，不对外筹集资金，是指不公开发行股票和债券。就定量方法而言，我国自1949年新中国成立，对中小企业的界定几经调整，根据我国目前的经济发展现状，2011年6月18日，我国工业和信息化部、国家统计局、国家发展和改革委员会、财政部联合印发了《关于印发中小企业划型标准规定的通知》，将中小企业划分为中型、小型、微型三种类型，具体标准根据企业从业人员、营业收入、资产总额等指标，结合行业特点来制定。其中规定房地产开发经营行业中小型企业的具体标准为：营业收入200000万元以下或资产总额10000万元以下的为中小微型企业。其中，营业收入1000万元及以上，且资产总额5000万元及以上的为中型企业；营业收入100万元及以上，且资产总额2000万元及以上的为小型企业；营业收入100万元以下或资产总额2000万元以下的为微型企业。
　　2中小型房地产企业人事管理瓶颈分析
　　在规模大、品牌响的大型房地产企业面前，中小型房地产企业境况堪忧，不少中小型房地产企业处于亏损之中，或者选择合作开发，或者考虑卖掉项目，或者不得不黯然出局。据中国房地产业协会联合兰德咨询最新发布的《2012房地产开发企业经营管理蓝皮书》预计，从2013年到2015年的未来三年至少有30%的国内房地产企业会被淘汰出局，房地产企业总数将由目前的5万家左右锐减到3.5万家左右，而且减少的企业绝大多数是中小型房地产企业。中小型房地产企业人事管理上存在的瓶颈是产生这种状况的原因之一。
　　2.1家族式管理，缺乏嚴谨的管理理念。中小型房地产企业中家族式企业居多，忽视制度建设和管理。家族式企业内部充满复杂的情感和各种利益集团，严谨划一的人事管理制度很难实行。尤其是当企业所有人的家属和亲信违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁，这给企业发展带来很大的隐患。家族式企业的另一弊病是其对外来资源的排斥与否定。在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，因此一般外来人员总是以一个打工者的心态自居，很难融入到企业中。
　　2.2中长期人力资源规划欠缺，人员流动性大。很多中小房地产企业没有制定规范的中长期人力资源规划，仍然采取随意的招聘方式，职工离职之后才去招聘新的员工，而不是根据企业对人员的未来需求进行有针对性的招聘和培养。尤其是一些高层次的核心人员，中小房地产企业不是采取自己花钱培养的方式来吸引人才，而是采取直接招聘或者高薪引进的方式。这样的做法对高层次的核心人员没有吸引力，往往造成企业存在很高的员工流动率。如果高层次人员、核心人员跳槽到竞争对手企业当中，不仅会对企业造成经济上的损失，而且会使企业在竞争中丧失优势，甚而一败涂地。
　　2.3忽视企业文化建设，企业缺乏凝聚力。企业文化是在一定的社会经济条件下，企业在长期的生产经营及管理活动中，逐渐形成和发展起来的并为大多数成员认可和遵循的企业精神、价值观、理念、习惯、准则等，它是一个企业以物质为载体的精神现象。但中小型房地产企业，往往将成本和收益放在企业发展的第一位，忽视企业文化建设，企业内部不能形成较强的导向性和凝聚力，鲜明的企业精神更是无从谈起，致使企业缺乏发展的动力，在实力雄厚的大型房地产企业面前，只能甘拜下风。
　　3中小型房地产企业走出人事管理瓶颈的对策
　　3.1建立一个科学和标准化人员机制，家族企业。由于中小房地产企业自身的特点，在短时间内不能完全摆脱家族的商业模式，但可以进行改革在一定程度上，家族企业的最大偏移问题。首先，可以实行委托代理制度，将所有权与经营权分离。家族仍然控制企业必需的份额，但是中高层管理人员甚至总经理是非家族人员，对外来人员，给予一定的股权，以此建立核心员工的信任感和忠诚度。其次，建立科学规范的用人机制，用“法治”代替“人治”。改变用人唯亲的家族式管理思路，使所有员工能够人尽其才，增强企业活力。最后，在妥善安置创业元老的同时，鼓励年轻家族成员学习深造，掌握专业技能，培养企业的“接班人”。
　　3.2制定合理的人力资源规划，培养职业化员工。首先，应根据企业的发展战略，制定合理的人力资源规划，从招聘工作做起，加强对具备高素质专业技能人才的吸收，提高员工的整体素质。另外，因为中小型房地产企业本身没有竞争优势，也可以采取与高校或科研部门合作等方式，吸引高层次人才的加入；其次，重视对企业内部员工的培养工作，健全培训机制，加大对员工培训的投入，使员工从非职业化向职业化转变，加强对员工行为、能力及职业素养的培养；最后，除了提供晋升的空间和具有诱惑力的薪酬之外，还要突出员工职业生涯规划的重要性。让员工明白企业可以帮助他们实现自身职业生涯更高的发展，实现他们的理想。
　　3.3注重企业品牌文化建设，构建一个和谐的工作氛围。生产企业文化建设可以解决，至于中小房地产企业，关键是要掌握正确的企业文化建设的模式，以便在竞争中取得成功。首先，内聚人心，达到企业与人的充分融合；其次，外导市场，达到房地产企业文化与消费市场定位接轨；再次，突出个性，树立鲜明的企业形象，体现企业本身的差异化；最后，将企业外在的品牌与内在的文化有机结合，依靠企业文化的建设实现竞争的优势。企业文化的建设有助于企业打造良好的工作氛围，有助于和谐员工关系的培养，使员工在工作中能够产生一种归属感，进而帮助中小型房地产企业在复杂的经营活动中驾驭自己，从而实现企业和员工的双赢。
　　4结束语
　　总之，自2010年史上最严厉的房地产调控政策实施以来，房地产行业的两极分化现象日益严重。在实力强劲的大型房地产企业面前，中小型房地产企业举步维艰，他们不仅仅没有充足的资金链作为后盾，又缺少科学、规范的企业管理模式。其中，人事管理中存在的问题已成为中小型房地产企业成长发展的瓶颈。因此，科学认识中小型房地产企业人事管理的现状及其问题，可以为中小型房地产企业的发展寻找新的契机。
　　参考文献：
　　[1]张重艳，晁宇.浅析房地产企业的人力资源管理现状及对策[J].中国市场，2013（08）
　　[2]李登民.浅谈房地产企业人力资源管理现存问题及对策[J].人力资源管理，2014（3）
　　[3]李鹏程.改进房地产企业人力资源管理的具体措施[J].人力资源管理，2013（5）

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