浅议黄河企业之经营管理

　　摘要：从上世纪八十年代开始至今，黄河开发自己的企业，开展企业经营工作已经三十余年，成果不可谓不大。但有成绩，也有不足。本文以山东黄河河务局黄河河口管理局为例，分析了黄河经营开展中存在的问题和解决之道。希望对黄河系统乃至水利系统经营工作的开展提供一点借鉴。
　　关键词：黄河 黄河企业 经营管理
　　由于事业单位经费不足等现实原因，黄河系统涉足经营势不可免。从上世纪八十年代开始至今，黄河经营工作已经开展了三十余年，成果不可谓不大。但有成绩，也有不足。
　　一、黄河水利系统涉足经营的历程
　　黄河上涉足经营创收是从上世纪八十年代初开始的，一向从事修、防、管、灌的黄河人肩上又多出了个“营”字，成为修、防、管、灌、营五大职能。刚搞经营那会，不仅各级领导重视，职工积极性也高。黄河河口管理局（当时单位名称为东营市黄河修防处）成立了“工程处”，各县区局都成立了机械队，购买了铲运机等施工设备，立足黄河、打入社会、组织创收。虽然施工的技术含量和机械化程度不是很高，但大家都认为是干得一项事业，努力拼搏，埋头苦干，夏顶烈日、冬冒严寒，一年近300天奋战在工地上无怨无悔。机关和从事后勤的职工同志们除主动当好后方外，也融入淤区开发、种植养植、庭院经济等多种经营的行列。真可谓全民动员、红红火火。加上当时事业经费较足，内部工程活多，社会经营市场不象现在这么残酷，所有经营项目，特别是工程施工项目效益都比较客观，可以说只要有活源，必定能赚钱。职工不但工资、补助照发，每季还能领到千八百元的“综合经营提成” （离退休人员年底享受300-500元）。不仅解决了职工钱柜子、米袋子、菜篮子，而且帮助职工建起了楼房，从农村搬进了城市，真正过起了城市人的生活。
　　1999年3月，黄委会提出“小河政、大实体、事企分开”的改革要求。原工程处进行了体制和产权重组，更名为“东营市黄河工程局”，在东营市工商局注册登记，取得营业执照，正式成为具有独立法人资格和独立承担民事责任能力，取得水利水电施工贰级资质的全民所有制企业。各县区局成立了由它所属的“施工处”。借助工程局的资质和牌子承揽活源而经营生产，工程局提取一定比例的管理费用。
　　2003年3月，省局提出了企业改制，事企分开，原东营市黄河工程局改制为山东乾元工程集团有限公司，公司由山东乾元工程有限公司（母公司）和东营汇鑫工程有限公司、利津黄河工程有限公司、东营鑫浩水利水电工程有限责任公司、东营毅龙水利水电工程有限公司、东营鹏远工程有限公司5个子公司组成，均具备独立法人资格。尤其是本局后来通过自己不懈努力，取得了水利水电总承包壹级资质，占据了水利施工市场的资质优势。
　　经过多年发展，山东乾元集团已发展成为拥有水利水电工程施工总承包一级、港口与航道、市政公用工程施工总承包二级、房屋建筑工程施工总承包三级等资质的大型施工企业。近十年，乾元集团通过自主投标、自主施工，完成了愈二十亿元的工程产值，施工足迹遍布全国十七个省（地）。为单位解决了困难，给职工创造了收益。
　　二、黄河企业经营存在的问题
　　（一）黄河企业起步晚、规模小，抗风险的能力差
　　与社会上的企业相比，黄河企业各方面都处于弱势。特别是有巨大实力的国有施工企业迅猛扩张，领域逐步拓宽，方式日趋多样化。他们凭借其技术、管理和资本优势，拥有广泛的市场占有率。市场迅速从单一的经营战略向灵活多样的经营战略转变。而我们的企业起步晚、规模小，企业底子薄弱，市场领域越来越小、经济效益越来越低。
　　（二）市场透明度差
　　眼下的工程施工市场虽然实行招投标制，但由于种种原因，仍然存在着透明度不高、市场化水平低、利益保护严重、用不正当手段竞争等不正常现象。加上工程活源“僧多粥少”致使工程施工的平均利润低而不稳，而且存在着工程款不到位、施工受干扰及项目三角债等问题，加大了施工难度和财务风险。使我们的黄河施工企业面临着生存艰难的境地。加上前几年，增长方式是以产值多少为主要考核指标，致使我们广揽活源、大量垫资、多创产值，结果造成了干活越多负债越重的悲惨局面。到如今仍债台高筑、不堪重负。
　　三、黄河企业经营原因分析
　　目前企业存在的问题，归根到底有两个深层次原因：体制和人才。
　　首先，体制原因是根本原因。我们从事的企业经营仍属于黄河内部企业，经营管理体制和运行机制不适应市场经济发展的要求， 尚未建立起符合改革发展要求和黄河特点的国有经营性资产管理体系，对企业实行多头管理，责任不清，出资人职责不到位，缺乏必要的激励与约束机制。
　　其次，人才问题是关键原因。以黄河河口管理局为例，管理局和各县区局从事企业经营的人员数量少、专业差、结构不均衡。数量少：乾元集团公司人员总数是33人，在岗31人，除去留守的10余名人员外，能够派驻工地、外派或出差的人员不足20人，与施工、投标等工作性质、任务量不成比例；专业差：还是以乾元公司为例，33名职工中，取得经营管理或土木工程等企业相关专业学历的占不到50%，企业亟需懂经营、会施工的人员；结构不均衡：女职工和男职工比例基本持平，男职工比例相对于企业工作性质太低。在年龄结构上，50岁以上的和三十岁以下的占60%，可谓老的老、小的小。
　　黄河企业从无到有，从小到大，逐步发展。黄河职工在完成了修、防、管、灌等各项治黄任务的同时，通过经营创收取得了巨大的经济和社会效益，弥补了治黄经费不足，提高了职工生活质量，稳定了黄河队伍。但是，也必须清醒地看到，我们的黄河企业毕竟属于体制内企业，经营过程中存在着规模、市场等各种问题。黄河企业要想突破发展瓶颈，必须在体制上更加灵活，在管理上更加现代，在策略上更具前瞻性。
　　参考文献：
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　　[2]董少南.盐城市水利建筑工程有限公司战略构建与实施研究[D].南京理工大学，2015
　　[3]韩平洋.承包商施工成本管理模式的探讨[D].大连理工大学，2009

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