我丢了爱情怎么走我站在十字路口 [站在十字路口的丰田制造]

　　《论语?子路篇》：“欲速，则不达。”相信今天的丰田人对这句中国古语的感受会超越以往任何时候。这位汽车巨人能否顺利冲破“召回事件”的藩篱仍是未知数。但不可否认的是，经过70多年提炼升华的丰田制造及其企业文化对于山东制造来说仍是一本难得的教科书。
　　上世纪80年代，在通往首都机场的路上，一块硕大无比的广告牌“车到山前必有路，有路就有丰田车”吸引着过往的车辆和行人。
　　提起丰田TOYOIA人们会想到什么?当然是满大街跑着的造型流畅的小轿车。丰口无疑是世界上最具盛誉的品牌之一，在质量上精益求精，甚至达到苛刻的地步。丰田昔日的崛起正是靠“精益生产模式”。2009年，丰田问鼎全球第一大产量汽车公司桂冠，单在中国就卖出70多万辆汽车，同比增长21％，在中国排名第4。
　　解读丰田的发展史，就像捧起一本寓意深厚的书。从丰田事业的奠基人丰田佐吉开始，创新就已经融入了丰田制造的DNA之中。从技术创新到管理创新，如果把丰田的“生产管理模式”比喻成粗壮的“树干”，那么真正为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是丰田以一贯之的创新精神。
　　在丰田的企业价值观手册上，丰田将其价值观分解为5个方面卓越品质、超越期待的价值、拥有汽车的喜悦、创新性以及诚奉社会。这5个方面汇聚融合成丰田的最高价值理念――永恒和谐。
　　沿着这个价值观指引，丰田走过漫长的几十年，经历过无数的竞争、挫折、困境，最终还是走上产业的顶峰。如果把丰田的生产制造能力比喻成“柴”，那么丰田的价值观则是驱动企业前进的“火”，两者在不断融合、交会之中，煮沸了丰田这锅百年老汤。
　　让丰田真正享誉世界的，并非枯燥的销售数字，而是丰田生产方式。以中国广州丰田为例，整个运营思想延续贯穿丰田全球运用的“丰田生产模式”(简称TPS)。作为一种卓越的生产流程管理，丰田生产模式精髓有两方面：一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品。二是通过不断改善，排除不必要的程序，以降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格一一即相比于对手拥有更具竞争性的价格优势。
　　为了实现产品品质的优化，丰田赋予每一个生产员工的重大责任和权力，任何一名生产线上的员工无论职位高低，只要他发现有一个零件没有正确安装或有异常，他就可以拉动“安东”一生产线停止拉绳，中止生产。安东一拉，整条生产线上的某
　　部分就会停止下来，直到问题被解决为止。对于庞大的流水式生产线，任何一次的停顿都会造成不小的损失，但这可以防止任何次品流入下一道工序，从源头上杜绝任何细小的失误。
　　丰田曾提出一个口号“要生产有需求的商品”。在当今汽车制造行业中，这是非常具有革命性的一个改革和口号。很多汽车企业的生产目的是以生产企业下达的计划作为市场和目标，是围绕企业来组织生产活动的，而丰田的生产目的却以满足客户、市场需求来进行生产活动的。企业只生产有市场需求的“商品”而不是规划中的产品。
　　观念上的细小差异，却导致了巨大的销售差别。每一天，全世界无数的企业到丰田参观学习，虽然他们之间的生产硬件设施相差无几，但经营绩效却相去甚远，原因就在于隐藏在丰田精益生产管理模式背后的企业文化。虽然全世界都在学习精益生产，但大部分只学会了某些工具如看板、5S、JIT及智能自动化等，对支撑这些工具的管理原则和文化则始终不得要领，硬实力易得，软实力却难攫。
　　山不拒杯土而成其高，“丰田生产方式”的精髓所在：在不断创新的基础之上，彻底杜绝浪费，以最优的流程和库存管理，实现最低的运行成本。过去从设计到整车全过程的降低生产成本链条，现在又向前一步骤延伸，将设计构思阶段包括进去，即在设计构思阶段就要考虑到有利于整个生产链条各环节生产成本费用控制的问题。
　　不可否认的是，今日麻烦缠身的丰田仍然是个优秀的企业。它的质量管理模式和生产体系都位居世界流。但是，“船大难掉头”，精细化管理往往是大公司的软肋。优秀的品牌也会出现种种问题，汽车产品尤其如此，关键是正视问题，还是掩盖问题。
　　以铜为鉴，可以正衣冠。山东制造业企业，尤其是自主品牌企业应该以危机之中的丰田为鉴学习借鉴丰田制造的精髓，树立精细的服务意识，完善精确的管理制度，全面激发员工的责任感与工作能力，才可以让负重前行的山东制造业实现跨越式发展。丰田是可怕的，但不是不能被超越的。在未来的20年、50年甚至更长时间中，山东制造业是否能够涌现出一批可以比肩丰田的世界级企业呢?
　　
　　编辑　李平

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