国有企业混合改革

　国有企业的混合改革

　 国资国企两类公司改革 为充分发挥国有资本投资、运营公司的功能，积极探索从管资产到管资本，落实国有企业受放权管理机制，中智咨询围绕国资国企关注的“授得准、接得住、行得稳”开展相关授权评价模型研究以及授放权管理体系设计。围绕法人治理、运营管理、风险控制、党建情况四个维度充分评价资本投资、运营公司的企业基础管理情况，并基于此制定“一企一策”授放权管理清单，保各项授权放权机制运营有效，不断提升其国有资本运行效率。

　混合所有制改革 基于混改论证、战略分析、混改对象选择、资产评估与作价、进场交易，配套措施的混改实施六项要点全面服务于甲方混合所有制改革实施全过程。

　 三项制度改革 2019 年国资考分发布 232 号文，再次提出加快构建市场化选人用人和激励约束机制，要求注重典型引路选树改革标杆，积极发挥先进典型单位的示范引领作用，既要围绕企业劳动生产率等关键指标进行整体对标，也要针对内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减等重点方面进行对标。中智咨询围绕新的改革导向，解读三项制度改革新内涵，即以问题为导向、以分类为基础，建立市场化对标、健全管理机制，提升企业效能。

　 治理体系优化 法人治理结构 参考 2015 年《关于深化国有企业改革的指导意见》（简称 22 号文）、2017 年《国务院办公厅关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见》、《国务院办公厅关于转发国务院国资委以管资本为主推进职能转变方案的通知》等一系列国有企业法人治理改革政策，结合多年的国企改革服务经验，中智咨询提出形成“党委领导核心，董事会战略决策，监事会独立监督，高级管理层全权经营”的现代公司治理体系，核心在于健全党委前置程序、规范董事会建设、厘清三会一层的功能定位和权责界面、健全董事会运作与能力评价机制、健全外部董事制度、完善“双向进入、交叉任职”的领导体制等。

　 职业经理人管理机制 坚持党管干部与董事会依法选聘相结合，构建职业经理人市场化选聘、制度化退出、契约化合同、差异化薪酬的“四化”管理体系。建立以内部竞聘与市场化选聘的”双轨制“体系，以年度和任期经营业绩责任书明确考核目标与指标，以不同行业、不同业绩、不同身份确定差异化的薪酬，以劳动合同和岗位聘用合同的方式建立制度化的退出机制，最终促进企业市场化经营活力的提升。

　考核与激励优化 国有企业负责人绩效考核与薪酬激励 为贯彻党中央、国务院关于深化国有企业改革和企业负责人薪酬激励、业绩考核制度改革的重大部署，中智咨询提出企业负责人薪酬激励体系“七定”模型，和负责人考核“八定”模型，构建下属企业班子成员薪制与考核体系，合理确定年薪构成及比例，强调业绩与薪酬的挂钩，通过业绩及薪酬对标，科学、合理确定班子成员薪酬水平，并通过绩效考核兑现薪酬。

　 工资总额预算管理 针对 2015 年推动的新一轮收入分配机制改革，通过市场决定、政府监管“两只手”调控收入水平，实现收入的增长与企业经济效益增长和效率的增长保持同步。为此中智咨询提出了“1 个基础+6 定”的工资总额预算管理模型，即以分类管理为基础、从管控模式、总额基数、效益联动、调节机制、对标体系和监管机制六个方面，搭建以经营效益为导向、以行业对标为手段工资总额管理体系，促进企业最终实现“用工市场化”、“水平市场化”、“效率市场化”。

　 中长期激励 中智咨询利用多元化中长期激励常用工具，针对企业特点选取差异化的激励方式。

　 中智咨询优势 · 建立国家级合作渠道，深入政策研究分析。累计已与国务院国资委及 20 家以上地方国资委建立长期合作关系。深入了解国务院国资委及各地方国资委，并承接近 40 个省市级国资委人力资源管理研究课题及政策拟定工作； · 丰富的案例经验。90% 央企、2000 多家省/市/区国企提供智库服务，为国企改革提供丰富的实操经验； · 全面准确及时的大数据库。依托于与各级各地国资委、人社及全国 922,000 多家各类企业客户良好合作关系，能及时获取全面、有效、完整的薪酬数据，为企业相关薪酬体系改革的决策提

　供有效支撑； · 完善的专业理论模型及方法论。经过长期的服务于国资国企经验积累，拥有许多成熟的行业服务工具和方法，能协助客户更好地进行人力资源管理方案设计； · 咨询+方案实施辅导模式。一方面，依托专业经验与客户紧密合作，与客户紧密合作，制定方案；另一方面，后续协助客户进行方案落地，并在实施过程中对方案进行细节优化。

　标杆客户 · 中央企业及下属单位：中国核工业集团、中国船舶集团、中国电子科技集团、中国航空发动机集团、中国石油天然气集团、中国石油化工集团、中国海洋石油集团、中国华电集团、国家电力投资集团、中国电子信息产业集团、中国第一汽车集团、东风汽车集团、中国机械工业集团、中国远洋海运集团、国家开发投资集团、中国节能环保集团、中国铁道建筑集团、中国交通建设集团、中国保利集团、中国航空油料集团等。

　· 地方国企及下属单位：天津津融投资服务集团、天津市医药集团、山东省国有资产投资控股、福建省投资开发集团、厦门新立基股份、广东省能源集团、广东省交通集团、深圳市特发集团、深圳市能源集团、珠海大横琴投资、四川省交通投资集团、陕西煤业化工集团、四川交投新能源、成都城投建设集团、云南省投资控股集团等。

　“国资国企改革与混合所有制实施”汇编资料（实务手册）

　发布/更新时间：2020-04-30

　 文章来源：中国国资国企改革网

　 “国资国企改革与混合所有制实施”汇编资料（实务手册）

　－－政策权威解读、改革模式/实施路径、大量成功案例解析、实战操作技术、方案设计实例、高价值研究成果（2020 年全新版）

　 2015 年 8 月 24 日，中共中央、国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意见》，对改革目标和原则、分类推进国企改革、发展混合所有制经济、完善国资监管体制等提出了明确的意见，实质上已经拉开了国资国企改革的帷幕。四年多来，国务院办公厅、多个部委先后印发《关于国有企业发展混合所有制经济的意见》、《关于国有企业功能界定与分类的指导意见》、《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》等多个政策文件，从国企分类和分层改革、改革国资管理体制、非国有资本参与混改、国有资产交易、员工持股试点等方面制定了更为具体的规定，为全国各地推进国企混改工作构建了基础性的政策框架。

　 国资国企改革是国家经济体制改革的核心内容之一，是

　未来 3-5 年全面深化改革的重点项目。随着国资国企改革的政策体系逐步形成，中共中央、国务院、国务院国资委多次明确要求“全面推进国企改革‘1+N’文件落地见效”。2019 年 11 月 12日，国务院国有企业改革领导小组召开第三次会议，明确提出“大政方针已定，关键是狠抓落实”，并将“推进混合所有制改革”列为改革的重点领域和关键环节。19 年 12 月 10 日至 12 日召开的中央经济工作会议要求，“加快国资国企改革”、“提升国资国企改革综合成效”。自从混合所有制改革被中共中央列为国企改革的重要突破口以来，央企和地方国企混改呈现“有序推进、多点开花”的态势，诸多成功案例也提供了可参考、可推广的经验和借鉴。可以说，国企改革正由点向面梯次铺开、范围逐步扩大，并呈现明显加速、向纵深推进的态势。

　 国资国企改革是一项复杂的系统工程，如果缺乏创新的思路、周密的策划、稳妥的实施，将很难取得理想的效果，甚至可能留下改革后遗症。中电瑞华咨询公司整合国内顶尖的专家、学者资源，深入研究国资国企改革的重大理论和实务问题以及典型成功案例，编写了这套政策依据权威可靠、成功案例丰富、专业性和操作性强的改革汇编资料，为准备实施改革的国有企业和国 资 监 管 机 构 领 导 提 供 高 价 值 参 考 。

　咨 询 热 线 ：010-51652086（客服 QQ：992947341）

　★ 汇编资料内容简介

　第一部分：国企改革背景与最新政策解读

　1、我国国企改革历程回顾与形成的经验教训剖析；2、历经 30 余年实践探索形成的国企改革中国模式及其面临的挑战；3、新一轮国企改革的背景、特点和方向；4、供给侧结构性改革的背景、理论起源及发展、实施逻辑与路径解析；5、国企改革“双百行动”相关政策深度解析；6、十八届三中全会以来出台的国资国企改革最新政策文件解读（包括《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》、《国务院关于国有企业发展混合所有制经济的意见》、《国务院关于改革和完善国有资产管理体制的若干意见》、《关于国有企业功能界定与分类的指导意见》、《企业国有资产交易监督管理办法》、《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》、《关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见》、《关于推进国有资本投资、运营公司改革试点的实施意见》等最新政策文件的深入解读）。

　第二部分：国企改革的最新进展、疑难问题解析和改革路径选择

　 1、中央企业改革试点和部分省市国企改革进展情况；2、国企改革新政下，需着重理解、把握的十个重大问题；3、容易导致国企改革“豆腐渣工程”的几大错误倾向；4、新一轮国企改革的难点解析；5、推动国企改革的方法论和策略选择；6、撬动国企改革的“超级杠杆和支点”详解（顶尖专家的开创性研究成果）－－有效解决国企混改、职工持股的五大关键性难题，实

　现国家、企业和职工多赢：7、当前深化国企改革的重要突破口和实施路径。

　第三部分：国资管理体制改革的难点解析、策略/模式选择和实施路径

　 1、新一轮国资管理体制改革的要点解析；2、如何实现从“管企业为主”到“管资本为主”的重大转变？3、如何建立三层次的国资管理体制框架？4、管资本的范围或边界如何界定？5、国有资本投资与运营公司的基本概念、主要特征和功能定位；6、国资监管机构与国有资本投资、运营公司的职责边界；7、如何管理国有资本投资、运营公司？8、如何从体制上破解长期存在的“一管就死、一放就乱”难题，真正增强国有企业经营活力？9、国有企业治理结构扭曲的症结解析及改革方略；10、全球国有资本经营典范――淡马锡模式详解；11、案例解析：三家大型国有资本投资、运营公司改革转型与专业化市场化运作的成功实践。

　第四部分：混合所有制改革的操作模式、实战技术以及典型案例解析

　 1、知易行难的混合所有制改革；2、为什么说混合所有制是一把金钥匙？如何确保国企混合所有制改革取得良好成效？3、推进混合所有制改革的关键问题及应对方式和策略选择；4、国企混改的十大范式、适用范围以及对应的典型案例详解；5、国企混改的典型成功和失败案例解析（二十四个具有代表性的典

　型改革案例详解，含 16-19 年最新案例）；6、国企混合所有制改革的基本流程、详细操作步骤及各主要环节的实战要点；7、如何打造国企混改的活力源？8、国企改革新政将掀起企业并购重组浪潮；9、国有企业并购重组的流程和操作要点；10、国企混改面临的主要风险点以及风险规避之道（含典型案例解析）；11、决定混改成败的六个关键性因素。

　第五部分：国企职工持股的政策解读、经验教训总结、模式选择和实战操作技术

　1、全面梳理、解读与国企职工持股相关的政策规定（含最新出台的职工持股试点意见）；2、十余年来国企推行职工持股的历史经验和教训总结；3、国企推行职工持股的难点解析；4、职工持股新政下推行国企职工持股的“成功密码”――国企职工持股 3684 实施模型详解（三个突破口、六种持股模式、八大核心实施要素、四套辅助工具）；5、在当前政策框架下，国企推行员工持股的五个实施路径（依照《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见<国资发改革[2016]133 号>》开展员工持股试点，仅仅是实施路径之一）；6、目前尚不符合职工持股试点意见所要求条件的国企，如何创新设计改革方式和操作路径，依法依规分步推进混改和职工持股工作？7、国企混改与职工持股整合推进的六大模式、适用范围及对应的典型案例详解；8、职工持股的操作要点详述；9、职工持股的六种可选载体及其适用性、利弊分析；10、职工持股的管理机构设置及运作模式；

　11、国企混改中预留股权的操作方法与技巧（注：预留股权常用于吸引和激励优秀人才）；12、国企或混合所有制企业职工持股的多个典型成功案例解析（含：认购权分配、股权流转和退出机制等）；13、如何运用好“股权激励”这一重要的制度资源？

　 第六部分：国有企业股权和分红激励的政策解析、操作模式及实战技术

　 1、国有企业股权和分红激励政策的全面梳理与解析；2、股权激励的理论基础、历史演变及最新发展；3、股权激励的七种典型模式、适用范围及对应的典型案例；4、股权激励方案设计的“九定实战模型”；5、股权激励的相关财税问题处理；6、多个股权激励成功案例详解：如何让股权激励真正落地并取得预期成效；7、国有科技型企业实施股权和分红激励的成功之道；8、附录：股权激励的具体实施流程、方案实例及配套文书范本。

　第七部分：国企改制上市的模式选择、基本流程、实战操作要点以及典型案例解析

　 1、我国资本市场的基本架构以及国内主板、创业板等主要证券市场的概况与差异分析；2、国企改制上市的十三种模式、适用范围以及对应的典型案例详解；3、国企改制上市的流程与具体操作步骤详解；4、改制上市前的具体准备工作；5、企业上市前常用资本运作模式解读；6、某大型国有企业集团近两年改制上市的历程及方案详解。

　第八部分：职工安置的政策解析、实战操作要点及疑难问题处

　理

　 1、不同国企改革类型下的职工安置要点详解；2、全面梳理、解析国企改革改制所涉及的职工安置政策；3、哪些类型的国企改革需重点设计职工安置方案？哪些类型的国企改革不需重点关注职工安置问题？4、涉及职工安置的常见错误做法（极易形成隐患或改革后遗症）；5、国企混合所有制改革的职工安置方案实例（含各类典型的职工安置问题处理办法）。

　第九部分：混改后企业的法人治理结构变革

　 1、公司治理的经典模式与在中国的实践情况分析；2、混合所有制企业治理研究的五维度分析框架（包括企业的股权结构、核心高管职工的分配等）详解；3、对国内大量混合所有制企业的治理结构分析以及所获得的研究发现；4、如何在混合所有制企业逐步构建商业化、可持续的公司治理结构？5、如何打造治理结构竞争力？6、揭开“高效董事会”的奥秘；7、世界一流企业的公司治理结构解析。

　第十部分：央企及央企下属企业改革（2015－2019 年）的成功案例解析

　 基于国务院国资委等国家权威部门的内部交流材料，涵盖近四年来涌现的众多国企改革成功案例（央企及央企下属企业）解析，包括个性化的改革背景、具体做法及实际成效、专家点评等，改革范围涉及“落实‘1+N’系列政策文件、推进混合所有制改革、完善公司治理体制、建立健全市场化经营机制、企业资

　源整合与优化配置、业务结构调整与转型升级”等方面。

　 上述标杆企业结合本企业实际和特点，坚持因地制宜、一企一策实施改革，不仅取得了良好的改革成效，而且受到国务院国资委的高度评价，能够为央企及其下属企业改革提供可参考、可复制的经验和借鉴，是真正权威、可靠的参考样板。

　第十一部分：地方国有企业改革（2015－2019 年）的成功案例解析

　 基于国务院国资委、各省市国资委等国家权威部门的内部交流材料，涵盖近四年来涌现的数十个地方国企改革成功案例解析，包括个性化的改革背景、具体做法及实际成效、专家点评等，改革范围涉及“推进混合所有制改革、完善公司治理体制、企业资源整合与优化配置、业务结构调整与转型升级”等方面。

　 上述标杆企业（均属各省市优秀的地方国有企业）结合本企业实际和特点，坚持因地制宜、一企一策实施改革，不仅取得了良好的改革效果，而且受到本省市国资委及国务院国资委的高度评价，能够为地方国有企业改革提供可参考、可复制的经验和借鉴，是真正权威、可靠的参考样板。

　第十二部分：改革方案设计实例以及配套文书写作范本（包含近两年获批的多个最新改革方案）

　 1、某大型国有企业混合所有制改革实施方案（获批稿）；2、某央企集团下属子公司混合所有制改革实施方案（获批稿）；3、某大型国有全资公司增资扩股实施方案（获批稿）；4、某大

　型混合所有制企业员工持股方案（2019 年 5 月获批稿，属员工持股试点企业）；5、某中型国有企业职工持股实施方案（混改的配套子方案－获批稿）；6、某大型国有企业职工持股实施方案（混改的同步实施方案－获批稿）；7、某大型国有企业改制实施方案（获批稿）；8、某大型国有企业改制职工安置方案（获批稿）；9、某大型国有企业主辅分离与辅业重组改制方案；10、某大型国有企业厂办大集体改革实施方案；11、某大型国有全资公司以增资方式实施混改的公告（含增资方式、意向投资者资格条件、择优选择方案等）；12、某中型国有全资公司以增资方式实施混改的公告（含增资方式、意向投资者资格条件及评判标准、竞争性谈判的评分要点等）；13、国有企业改制公告；14、募股说明书范本；15、自然人联合体协议书；16、国有产权交易合同；17、股东会、董事会、监事会决议范本；18、股权转让协议；19、吸收合并协议；20、债务转移三方协议书；21、职工股权管理办法……

　 适合对象：全国各大行业的国有企业、国有全资和控股公司的董事长、总经理、党委书记、副书记、副总经理、人力资源（人事）总监、财务总监以及战略规划、企改、企划、人力资源（人事）、劳资等部门负责人及相关人员；各级国资委、政府主

　管企业部门的负责人及相关人员。

　收费标准：* 3980 元/套 * 本资料约 100 余万字，共7 册（精装本），不分拆出售

　 * 免费赠送《国有企业改革政策法规文件汇编》1 册

　 * 购买两套以上，价格优惠10%

　 购买方式：* 请电话咨询，汇款并告知工作人员（包括汇款单位、快递地址及收件人联系方式）

　*

　收到汇款后两日内以快递方式寄出资料和发票（可开"资料费"、"图书"、"培训费"或"咨询费"发票）

　 * 咨询热线：010-51652086（客服 QQ：992947341 微信：15311808422）

　联系人：刘敏

　 附：已订购改革汇编资料的部分典型客户

　 中铁建设集团有限公司、中国中化股份有限公司、有研科技集团有限公司、北京控股集团有限公司、武钢集团有限公司、乐凯华光印刷科技有限公司、中车青岛四方车辆研究所有限公司、中车株洲电力机车研究所有限公司、中车长江车辆有限公司、中国航天科技集团北京航天神舟软件技术公司、中国电子科技集团公司第十二研究所、中国兵器工业集团北方车辆研究所、国网能源研究院有限公司、中远海运能源运输股份有限公司、中国水利水电第十四工程局、东风商用车有限公司、中铁快运股份有限公司、中国工艺集团公司、一汽吉林汽车公司、一汽模具制造有限公司、中国核工业二三建设公司、中核控制系统工程有限公司、

　中铁建港航局勘察设计院、大唐环境产业集团公司、大唐同舟科技有限公司、中国铁路通信信号股份有限公司、通号通信信息集团有限公司、大唐电信科技产业控股有限公司、攀钢集团设计研究院有限公司、中国电子科技集团下属的多个高科技子公司、中油瑞飞信息技术有限公司、中国国际航空公司、中国南航集团地勤有限公司、中国民航信息网络股份有限公司、航科院（北京）科技发展公司、中国交通物资有限公司、西宁特钢集团公司、山西省工业设备安装集团公司、大同煤矿集团设计研究有限公司、太原钢铁（集团）有限公司、太钢不锈钢股份有限公司、山西省晋能集团下属企业、同煤集团宏远工程公司、中国能建集团安徽电力建设第二工程公司、甘肃省物产集团公司；

　 江苏省医药有限公司、江苏交通控股公司下属单位、徐州市国有资产投资经营集团公司、四川华丰企业集团有限公司、四川九洲电器集团公司、东方电气集团东方汽轮机有限公司（四川德阳）、中国二重机械集团公司（四川德阳）、成都航利科技集团公司、四川交投置地有限公司、绵阳华晨瑞安汽车零部件有限公司、四川泸州老窖房地产开发公司、山东莱芜钢铁集团有限公司、山东高速齐鲁建设集团有限公司、济南城建集团公司、山东电力建设第三工程公司、中车青岛四方车辆研究所有限公司、淄博热力有限公司、济钢集团铁合金厂、山东中铁文化传媒集团有限公司、中国汽车工程研究院股份有限公司（重庆）、重庆能源投资集团下属单位、天津市交通集团公司、天津城投集团下属

　单位、天津中环电子集团下属单位、天津长城房地产开发公司、天津南开房屋建筑工程公司陕西省西安爱生技术集团公司（西北工业大学 365 无人机研究所）、中航工业集团西安翔迅科技有限责任公司、陕汽集团下属单位、河南省公路工程局集团公司、河南高速公路实业开发公司、洛阳轴承下属单位、辽宁省华锦化工集团公司、辽渔集团公司、铁煤集团热电厂、铁煤集团水暖厂、黑龙江省大庆油田电力集团、大庆油田水务公司、大庆高新物业管理公司、黑龙江农垦建工路桥有限公司；

　广东省社会科学院、广新控股集团下属企业、广东省科技风险投资有限公司、粤海控股集团下属企业、广州南方投资集团有限公司、深圳中钞科信金融科技有限公司、中交四航局第一工程公司（广州）、国药集团广东省医学检验有限公司、江西赣粤高速股份有限公司、江西方兴科技有限公司、江西国科军工集团股份公司、江西省建材集团下属企业、浙江省盐业集团公司、杭州联华华商集团公司、浙能舟山煤电公司、湖北省交通投资集团公司、长江宜昌航道工程局、长江空间信息技术工程公司、湖南省华天实业控股集团、上海电力股份有限公司、上海博阳新能源科技股份有限公司、上海电控研究所、河北省建筑科学研究院下属企业、河北国控国际物流有限公司、承德水务集团公司、新时代健康产业集团有限公司；

　 广西省社会科学院、山东青岛市国资委、江苏南京市国资委、河南洛阳市国资委、四川巴中市国资委、宁夏银川市国资

　委、陕西宝鸡市国资委、新疆若羌县国资委、辽宁沈阳市审计局、中国能建集团公司下属单位、中国铁塔股份公司下属单位、兴业银行股份有限公司、北京博大经开建设公司、天津某发动机研究所（军工单位）、河南平煤神马集团下属单位、甘肃定西交运集团公司、中南设计集团下属子公司、中石油吉化集团下属单位、全国各地众多律师事务所和会计师事务所……

　》》国企混改专题培训班（2020 年第 1 期，网络视频授课）将于 5 月 29 日－30 日举办：

　 特邀国内知名的国企改革专家，权威解读国企改革政策，国企改革“双百行动”工作方案，解析 15-19 年典型成功案例，国企混改与员工持股的操作模式及实战要点详解；深度讲解职工安置、三项制度改革、薪酬与绩效管理体系提升的实务要点。培训热线：010-51652086

　★资料编写单位简介：

　 中电瑞华咨询公司－－国企改革与股权激励咨询专家！

　 十余年来（始于 2005 年），中电瑞华咨询公司核心专家成功运作了产权改制、企业重组、资产和债务处置、主辅分离、职工持股、人员分流安置、公司治理、薪酬和用人管理机制变革

　等方面的大量咨询项目，客户范围涵盖发供电、勘察设计、工程施工、石油化工、钢铁、采矿、文化传媒等众多行业以及多个省、市级国资监管机构，积累沉淀了许多标杆型的成功案例以及丰富的改革实务经验。

　 国企改革具有牵一发而动全身的特性，采取“头痛医头、脚痛医脚”的操作方式注定难以取得理想效果。中电瑞华咨询公司率先倡导、践行“集成化研究、全要素咨询、嵌入式服务”的咨询模式，并构建了阵容强大的专家顾问团队和全职咨询师队伍，致力于帮助客户解决兼具政策性、复杂性、敏感性的各类改革 难 题 。

　如 果 您 有 国 企 改 革 方 面 的 难 题 ， 请 与 我 们 联系 010-51652086

　（一）面向中小型国有企业的咨询服务

　 （注：本系列注重运用成熟的解决方案和实务经验，力求以较低的咨询费支出，帮助客户获得显而易见的高价值咨询成果/回报。）

　 1、“国企混改、职工持股以及治理结构变革”专题咨询服务；

　 2、“全民所有制企业公司制改革与混改实施”专题咨询服务；

　 3、“民营化改制与职工持股”专题咨询服务；

　 4、“资产债务处置、企业重组及人员分流安置”专题咨询服务；

　5、“国有科技型企业股权和分红激励”专题咨询服务；

　 6、“厂办大集体改革”专题咨询服务。

　（二）

　面向大型国有企业的咨询服务

　 1、“国企混改、职工持股以及治理结构变革”方案设计及辅导实施服务；

　 2、“全民所有制企业公司制改革与混改实施”专题咨询服务；

　 3、“子公司股权多元化改革”专题咨询服务；

　 4、“深化劳动、人事、分配三项制度改革”专题咨询服务；

　 5、“资产债务处置、企业重组、主辅分离及人员分流安置”专题咨询服务；

　 6、“厂办大集体等历史遗留问题处理”专题咨询服务。

　（三）

　面向事业单位的咨询服务

　 1、“事业单位转企改制”方案设计及辅导实施服务；

　 2、“事业单位转企改制、混改与职工持股”方案设计及辅导实施服务。

　（四）中电瑞华的专业能力和经验

　 1、拥有国企改制重组咨询的“梦之队”――中电瑞华咨询公司汇聚众多改制专家、财税专家、资深律师、资深管理咨询专家，能够一揽子解决改制、重组、财务、税务、法律、管理等全维度的专业问题，从而帮助企业规避各种政策、法律风险，最

　大程度减少改革阻力、提升改革成效。

　 2、服务于多家省、市级国资监管机构及众多大中型国企――自成立以来，中电瑞华咨询公司曾应多个省、市级国资委的邀请，受托制定“公司制企业改制操作指引”、“全民所有制企业改制操作指引”、“集体所有制企业改制操作指引”、“经营性事业单位转企改制操作指引”等方面的改革指导性文件，帮助指导所监管企事业单位改革重组的实务操作，均获得较高的评价。专家团队累计为数百家大中型国企提供咨询方案设计及辅导实施服务，帮助企业客户获得了高额咨询回报，咨询项目续约率始终保持在 80%以上。

　 3、丰富的实战经验、庞大的改革案例库――专家团队核心成员曾深入数以百计国有企业生产经营现场，对企业内部诸多方面的共性和个性问题都有相当程度的了解，并开展了卓有成效的咨询辅导工作；专家团队投入大量时间与精力，对世界各地成功和失败的企业改革、经营管理实践进行全面深入的总结研讨，构建了庞大的“国企改革改制案例库”和“全球卓越绩效企业最佳实践库”。

　 4、掌握全要素国企改革的核心技术――多年秉承“创新超越、精益求精”的专业理念，潜心研究国有企业改制的核心理论问题以及成功的改革实战经验，较全面完成了从方法论、改制模式、七大板块方案设计到精细化的实战操作等完整的技术积累。在深入研究全国数十家改制成功企业和大量失败案例的基础

　上，中电瑞华咨询公司结合自身多年咨询实战经验，研发推出多项创新研究成果，具有极高的应用价值。

　 5、创新研发多项独到的研究成果，助力解决职工持股、国资交易、战投引入等方面的疑难问题－－骨干职工持股、国有资产交易、战略投资者引入是此轮混改的核心议题，不仅政策性强、敏感度高，而且相关方案的设计质量将直接决定改革是否合法合规以及改革的成效高低。基于多年为国有大中型企业和省、市级国资委服务的丰富经验以及穿透式的政策法规研究，中电瑞华咨询公司专家团队创新研发多项独到的研究成果（涉及混改模式设计、战投引入、员工持股、公司治理、国有资产交易等领域），能够帮助国有企业解决多方面的改革疑难问题，真正实现国家、企业、员工真正“多赢”的改革成效。

　 ◆ 部分专家顾问简介

　1．王润秋：国务院国资委企业改革局原副局长、中国企业改革与发展研究会高级研究员、中电瑞华咨询公司特聘顾问。从国家经贸委到国资委，从事国企改革、重组、管理、发展研究指导二十余年。曾在地方大型国企从事一线经营管理工作，国资委成立后负责央企重组具体操作，涉及 100 多家 50 多组央企重大重组事项。2007 年调入国务院派驻央企监事会，具体负责中石化等十多家企业监督检查工作。2009 年重返国资委企业改革局，负责央企管理提升、风险管理、集团管控、改制上市、股东管理。作为理论造诣深厚、实务经验丰富的国企国资改革专家，

　曾担任国务院国资委“混合所有制企业员工持股研究课题” 的主负责人、总执笔人，该课题研究成果以国务院国资委文件上报国务院国有企业改革领导小组并中央改革领导小组，最终修订形成 2016 年印发的《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》。

　2．施明旺：中电瑞华咨询公司董事合伙人、专家委员会成员、国企改革实战专家；多年潜心于国企改革、员工持股、公司治理、标杆管理等方面的理论研究和咨询实践，主持完成对国内数十个国企混改和转型典型案例的深入研究分析，创新提出“竞争性国企混改的十大范式”、“国企混改中职工持股的 3684实施模型”、“国企混改风险规避与价值倍增工具箱”等咨询方法体系；曾接受某省级国资监管机构委托，制定“公司制企业混改操作指引”、“全民所有制企业改制操作指引”、“集体所有制企业改制操作指引”、“经营性事业单位转企改制操作指引”等方面的改革指导性文件，获得高度评价；参与或主持中国乐凯集团公司、江西中恒建设集团公司等数十家单位的咨询研究或辅导项目，具有丰富的国企改革咨询经验。

　 3、颜雷：资深管理咨询专家，高级合伙人，国际内审师（CIA），注册会计师。曾任德勤中国高级顾问，为多家国内企业、跨国公司提供全面的财务、改制重组、资本运作和辅导上市服务，在企业改制重组、财务管理、薪酬与绩效管理、战略规划

　等方面有丰富的咨询经验。

　 4．李继贞：资深财税专家，高级咨询顾问。曾担任大型企业集团财务总监十载，拥有近二十年的企业财税管理及筹划实战经验，担任多家大型集团及上市公司财税顾问，具有坚实的财税管理知识，丰厚的财税实战工作经验及管理技能。

　 5．梁钧平教授：中电瑞华专家委员会成员，北京大学光华管理学院教授、博士生导师、北京大学国际经营管理研究所副所长、全国企业管理现代化创新成果审定委员会委员兼专家组成员等多个职位。梁教授多次被大型企业委托研究项目，如“三星（中国）人力资源开发项目”； “香港华润创业有限公司中高层人力资源开发项目”；北京市政府委托的“管理人才测评系统”等。

　 6．赵美秋：高级精益生产顾问师，华中科技大学工商管理硕士（MBA），多年美资、国企、民营企业现场管理与改善实务、推行精益生产及六西格玛经验。曾经成功主导推行多个 6S现场管理、精益生产及六西格玛项目，成功建立了 TCL 的工业工程部门及六西格玛推行组织。

　 ◆ 专家团队咨询辅导过的部分企业/单位

　 中国乐凯集团公司、中国核电工程公司、武钢集团矿业公司、广东粤电集团公司、北京市国有文化资产监督管理办公室、江西中恒建设集团公司、山东鲁能瑞华电气公司、阳谷电缆集团、济南市国资委、洛阳龙羽集团、新希望集团、三一重工、

　美的电器、TCL 国际电工；山东省青岛市供电公司、济宁市圣地电业集团公司、山西省晋城市供电公司、临汾市供电公司、河南省洛阳市供电公司、周口市供电公司、南乐县电业局、河北省唐山市供电公司、安徽省宿州市供电公司、濉溪县供电公司、云南省曲靖市供电公司、国电集团九江发电厂、华电集团乌鲁木齐苇湖梁发电公司、广西水电集团、四川广安电力集团；中石油管道公司、中石油勘察研究院、广州石化、北京石化、平煤建工；北京卷烟厂、天津卷烟厂、许昌卷烟总厂、上海烟草印刷、福建省烟草公司、云南楚雄烟草；北京移动、上海移动、中邮科技、廊坊邮政、唐山邮政、南京速递物流局；长城汽车、福田汽车、南方汽车股份、东风汽车、江淮汽车、长安汽车、一汽青岛公司；中国黄金、铁道部三院、东阿阿胶、BP 佳阳、金蝶软件、特变电工等。

　国企混改能带来哪些新成效？

　皮海洲 发布时间：18-09-1907:47 优质创作者 据发改委网站 18 日消息，发改委联合财政部、人社部、国土资源部、国资委、税务总局、证监会、国防科工局下发《关于深化混合所有制改革试点若干政策的意见》，要求更加卓有成效地推动混合所有制改革，积极推进混合所有制改革试点企业员工持股，探索中央企业集团公司层面开展混合所有制改革的可行路径等。

　应该说，国企混改已经是国人并不陌生的一件事情了。那么，为什么国企要进行混改呢？其目的在于提高国企的效益，增强国企的竞争力。至于能不能很好地达到这个目的当然还是有待时间来检验的。但它至少可以达成这样的一些成效。

　一是可以为国企引入部分的资金。虽然作为大国企来说并不存在融资难问题，大国企都是银行争相拉拢的对象，但银行融资终究是要付出成本的。而通过混改可以融资一笔甚至是很大一笔无成本的民营企业资金，这对于国企来说当然是天上掉馅饼的事情。从国企来说当然会笑纳。

　二是可以为国企带来一些业务上的合作，有利于业务上的发展。如联通混改引入了 BAT 们，这些民营大佬都与联通建立了各方面

　的合作关系。这对于联通业务的开展显然是有好处的。毕竟混改引进的民营企业，大都是一些龙头企业、优秀企业，是可以在业务上对国企有所帮助的。

　三是在混改中试行企业员工持股有利于增强企业职工的凝结力，将职工的利益与企业的利益绑在了一起，有利于激发员工的工作积极性与创造性。这对于企业的发展来说是有积极意义的。

　关于在国企混改中妥善解决职工安置问题的建议

　天津政协网 www.tjszx.gov.cn 日期: 2018-09-30 16:41 来源: 民族和宗教委员会

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　国有企业改制过程中，职工安置涉及职工核心利益，是改制的重点和难点之一，如果改制企业职工安置方案做得好，充分考虑职工利益，混改工作的进展就顺利。与此相反，那些期望通过形式混改、假混改，或是害怕职工不满，回避拖延混改，或是不认真研究补偿安置方案，算计职工经济补偿的企业，职工不满意，势必影响混改进程，甚至容易引发群体性劳资矛盾，影响社会的和谐稳定。为此建议：

　 一、进一步解放思想、提高认识，出台和细化职工安置的统一配套政策，使二级、三级企业改制中有章可循。针对基层普遍反映，存在框框太多，审批太慢，反复审，审疲了等问题，有关部门应充分认识到国企混改的重要性和紧迫性，抢抓改革的窗口期，确保到 2020 年如期完成国企改革任务。要高度重视职工安置问题在国企混改中的重要地位，目前职工安置实施意见原则上适用于集团整体混改，但对于二级、三级、四级企业职工安置有的基本套不上，应该尽快出台指导意见，使基层企业混改职工安置有基本的遵循。同时，对于基层单位报送的方案要及时批复和回复，决策及时，推动改革提速。

　 二、做好在职职工身份转化和补偿金标准工作。放宽在职职工转换身份的范围，确保经济补偿金及时足额到位，不与职工斤斤计较。做好职工与改制后企业的工作衔接，力争做到职工的补偿和改变身份后续工作有保障，解除其后顾之忧。一次性解决好职工安置问题，貌似一次性支出多一些，但是免除了后顾之忧，改革后的企业、员工都比较满意，这些成本和代价是必须的，也是应该的。

　三、做好职工再培训，保护好能工巧匠。一方面要做好职工再培训。对于具备一定知识和能力的职工，争取在混改后的企业进行转岗培训再就业；对于还具备学习能力、年纪较轻的职工，政府提供针对性培训，与改制后的企业签订委托培训合同，培训合格的，企业优先招聘使用；对于有各种发展需求的企业职工，政府应给予适当的安排，减免学费进行培训，提高就业能力。另一方面，要保护好能工巧匠。特别是国有企业，经过长时间的积累和传承，有许多具备工匠精神的老职工及其传帮带的弟子，扶持这部分职工创业，不仅将工匠技艺发扬光大还增加就业。当然，要关注国有企业职工发明的专利使用问题，对掌握技术的职工，按照法律合理安排和使用，避免无形资产的“流失”或“沉默”。

　 四、妥善解决混改企业领导人员制式转换以及老干部安置和管理问题。一些企业领导人员仍然存在“行政官员”的观念，思想一时还转不过弯来，今天还是市管干部，混改后就变成没有级别的经营管理人员，特别是年龄接近退休的企业领导人员，在参与制式转换进行职业经理人竞聘时，年龄上没有优势。目前，对不参与制式转换的企业领导人员如何安置，以及下一步的职务、待遇、薪酬等相关政策还不好把握。建议市委、市政府进一步完善企业领导人员制式转换的配套政策，对企业领导人员身份转换作出明确规定，使混改企业领导班子成员了解政策、理解政策、支持政策、执行政策。

　 做好老干部工作对顺利推进国企混改至关重要。国资系统老干部活动中心作为混改工作中非国有控股企业离休干部的接管主体，面临繁重的工作任务。目前看，亟待解决四个方面问题：一是根据承接任务对国资系统老干部活动中心扩职能、增编制；二是做好活动、办公设备及服务车辆等硬件配备，明确相关运行费用的资金来源渠道；三是确定办公、活动场地；四是预提服务管理费，筹措医疗周转金。建议市委、市政府在加强老干部中心建设、增强中心力量方面给予支持。

　 （市政协委员 王惠敏）

　国企“混改”不要职代会的倾向十分危险

　深化国企改革、完善现代企业制度，还要不要坚持我国以职工代表大会制度为基本形式的企业民主管理制度？一种流行的看法是，国企推进“混改”、实行公司制后，原先的民主管理制度就不适用了。这种倾向十分危险，亟需予以纠正。

　 我国企业民主管理源远流长。以职工代表大会制度作为我国企业民主管理基本形式，是中国特色企业管理的一大优长。但在现实的企业管理中，随着厂长负责制取代党委集体领导下的厂长负责制、国企股份制改造和引入西方公司制，职工代表大会等企业民主管理制度在一些企业中被逐步削弱，致使职工民主参与、民主管理、民主监督的作用名存实亡。

　 近年来国企改革发展取得很大成绩，但也暴露出种种问题，如权力集中、监督落空、利益输送、国有资产流失等。究其根源，很大程度上是企业改制中食洋不化、机制脱节带来的。西方的公司法人治理结构，不可能自动适应公有财产维护、经营和管理的要求。

　 我国国企改革要完善的现代企业制度，应当富有体现我国企业管理先进品质的个性特色。恢复和发扬优良传统，推进民主化管理改革，是国企深化改革、完善现代企业制度的当务之要。把党领导下的职工代表大会制度与公司法人治理结构有机结合起来，是制度落实的关键。

　西方公司制中的股东会、董事会、经理层和监事会，形成了一种决策权、执行权、监督权相互制衡的治理机制，对于实现资本所有者利益和意志、适应市场竞争发展需要，具有一定合理性，可为我国全民或集体大型企业管理所借鉴和利用。但其缺陷在于，无法体现劳动者主人翁地位，不能确保公有财产安全和职工合法权益得到维护。因此，正确的选择是对公司制进行改造，建立党组织领导下的职工代表大会制度，作为企业权力机构组成部分有机融入公司治理结构之中：

　 一，国企公司制改革，应在原有职工代表大会制度的基础上进行。公司股东会、董事会、监事会制度建立，应以职工代表大会制度为依托，通过职代会选举产生职工的全民或集体股权代表、董事和监事，进入股东会、董事会和监事会，其经常性工作情况向职工代表大会及其常设机构及时报告，并接受监督。

　 二，职工代表大会及其常设机构组织职工参与公司的民主决策、管理和监督，依法行使对企业经营管理的知情、监督权和重大决策审议、建议权，对有关职工切身利益重大事项的审议决定权，对企业领导干部的评议、监督权，根据授权推举企业管理人员的选举权等。

　 三，职工代表大会制度作为公司权力机构组成部分，提供平等、开放、公共的民主管理平台，代表们民主讨论按少数服从多数的原则作出决定，不存在劳资协商谈判关系。

　 四，职工代表大会及其常设机构接受公司党委的直接领导和

　上级工会组织、全民或集体出资人法定代表机构的指导，并接受其监督，坚决贯彻国家法律法令和方针政策，决不允许搞内部操控行为，严禁以企业职工集体名义侵占全民所有财产和损害国家利益。

　8 月 16 日，被部分市场人士认为评价为“史上力度最大”的混合所有制改革试点项目——联通混改方案浮出。联通集团旗下的A 股上市公司中国联通（600050）发布混改方案，百度、阿里、腾讯、京东等四家互联网巨头，以及多家垂直行业企业和两家基金，以 780 亿元人民币的总对价，成为中国联通的战略投资者。澎湃新闻记者联系到市场资深人士陈钢，他个人认为，联通混改是监管层对国企的革命性改革。把联通集团对中国联通的持股比例从原来的 63.7%降低到 36.7%，这是以前做不到的，或者说不敢做的。此外，中国联通拿到 780 亿巨量现金，也有利于公司实现超越性发展。

　中信建投认为，中国联通混改落地具有极强的示范意义。联通作为目前唯一一家集团整体混改的时代企业，引入境内投资者，降低了国有股权比例，将部分公司股权释放给其他国有资本和非国有资本，实质性地推进了混合所有制改革。这将可能成为国企改革的示范，带动国企改革节奏加快。目前，通信板块国企包括中国电科系、中国电子系、普天系、武邮系、电科院系等，建议重点关注。

　国企混改，终于要开始了。然而对国企混改的争议并不会因此而消失！国企混改，究竟是尊重市场的结果，还是全民私有化的开始？是公有制资本与私有制资本的同流合污，还是官商勾结全面私有化的盛宴？ 反对国企混制改革的人基本是坚持社会主义、坚持马克思理论的

　依然有着信仰的人。反对的理由很简单，国企是最后的公有制经济代表，国企改制国资失去企业中的资本主导权，国企终将成为私有资本控制的股份制公司，企业国有资本的存在不能说明该之后的国企是公有制经济，公有制必将被灭亡过，社会主义最终成为披着政治社会主义外衣的经济资本主义。

　支持国企改革的有早就对国企不满的私有企业主、全面被自由市场经济学迷失的理论学者，还有摇摆不定的权利掌控者。国企的垄断，世人都能看到；国企对国家的贡献，有些人却不以为然。破除垄断、消除特权自然是正义的、合理的要求，但是这与国企的国家资本有关系么？难道私有资本的微软、因特尔、波音、高通、苹果不具有垄断，难道美国的经济界就不与美国的政治权利相勾结在国内、国际攫取每一份可以得到的超额利润？国企国家资本的特性使得资本运营、资本监管具有先天的与国家权力不可分割的联系，也带来管理的先天弱势。似乎国企改革又有助于国家权力与经济实体的角色定位，但是出售全部国有资产是不是更有助于行政权力与经济决策的分割？ 国企改革是必然的，任何停滞不前的制度都是腐朽的制度，只有不断前进的制度才是有活力的制度，才有可能胜任未来的要求在挑战中不断胜利前进。争议的只是怎么改革！国企改革其实与国家经济改革一样，首先要回答怎样活下去、发展起来，其次是...

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