国企人力资源调研报告
发布时间:2020-11-18 来源: 读后感 点击： 
国企人力资源调研报告 6 篇
目录 完善国企人力资源管理体系的对策研究（上）
............. 2 国企战略性人力资源管理路在何方？ .......................... 12 国企人力资源管理的制度缺陷及其创新....................... 19 国有企业人力资源十四五战略规划先导解读 ............... 26 国企人力资源十四五规划的整体逻辑与六大趋势 ....... 33 三重逻辑看国有企业人力资源管理变革....................... 39
完善国企人力资源管理体系的对策研究（上）
原创 叶晋锋
苏盟在线
2018-12-25 处于 21 世纪知识经济时代的当下，人才的竞争是企业竞争的关键。对于国企而言，人力资源作为舶来品，一直处于摸索和推广之中，然而由于受到传统制度和旧有经济体制的影响，国有企业在其光鲜亮丽发展的背后却呈现出多方面的弊病，突出表现在缺乏监督和评估机制、绩效考核体系不完善、任人唯亲现象此起彼伏、薪酬结构不合理等，导致人才现状不容乐观。本文从人力资源管理六大模块出发，探讨国企人力资源管理中存在的问题。
1.1 人力资源规划方面 1.1.1 组织模式不适应企业的经营管理 国有企业的组织模式参照了中国的行政管理体制, 实行的是一种特殊的直线职能组织结构, 即金字塔式的官僚结构, 尽管国企改革以来要求实行扁平化的组织结构, 但仍然没有摆脱这一范畴。
这种结构正式组织和职能分工, 注重上级对下级的监督和控制, 等级森严明显, 官本位思想严重;外部政府的行政干预也常常影响企业日常的经营管理行为。
1.1.2 目标的规划缺乏科学指导和监督 依据什么标准来判断国企到底经营得好坏, 是一个直接关系企业经营管理者业绩的机制。但是国企制定的各项规划
和目标，到底是否科学合理符合企业实情，没有一个权威部门来判断评估 ; 目标是否实现, 也无太大后果，因为没有机构去了解核实监督，上至国企总裁下至普通办事员，都无需为未完成的目标承担过多责任，导致国企制定的目标成为一个只写在文件上，挂在横幅上的空壳 。
1.2 人员招聘与配置方面 1.2.1 招聘方式呆板僵化 国企招聘笔试、面试都有严格的标准，而且招聘时较为注重应聘者的学历和资历，很难真实全面地反映人才的实际水平，而不注重应聘者的技能和经验，可能使一些能力出众，符合岗位要求的人员应为学历问题排之门外，于企业本身也是一种不小的损失。
1.2.2 人才未能得到有效配置 人员分配不均，有些部门紧缺人手，有些部门闲职过多的现象时有发生。职位除升迁外很少变动，人员流动率偏低，人员配置中与动态适应原理，弹性冗余原理相差较大。主要原因是行政控制状态下，国企由于主营业务的问题不能紧跟市场，及时调整人力资源配置。
1.3 培训与开发方面 [ [公 公~%*^ ~%*^文思享公 文思享公# #众号 众号] ]
1.3.1 有效员工培训缺失严重 近几年来, 大部分国有企业对人力资本的投资只是象征性地拨一点教育、 培训费, 年人均不足 10 元, 大多数亏损
企业基本停止了人力资本投资, 部分尚能进行人力资本投资的企业已放弃或准备放弃员工培训。主要是由于国企过去做过的培训太多浮于表面不贴近实际工作，不能较好的满足员工的工作需要，导致没有实质性效果，因此干脆选择不培训，长此以往，恶性往复循环的结果是可想而知的。
1.3.2 培训内容与实际需求不符 培训项目设计的第一步是培训需求分析，要清晰明确员工培训目的，许多的国企在进行人力资源培训的时候而并没有考虑其个性化的需求，甚至于连员工自身的发展都没有考虑在内。在进行人力资源培训的时候，大多只是按照外部培训机构设置的课程，哪项课程流行就开展哪项课程，没有把培训作为一项工作发展的前提条件，也是导致培训失败的重要原因。
1.3.3 缺乏合理的培训效果评估机制 大部分国企即使耗费大量人力、财力、物力开办了培训，但由于没有建立效果评估机制，最后的结果也是不了了之，培训是否真正达到目的，这次培训有哪些不足，可否归纳出教训，以便改进日后培训，这些都无从谈起，造成巨大浪费。
1.4 绩效管理方面 绩效管理是人力资源管理的核心，俨然成为大多数公司战略管理的工具，在受到各大企业热烈追捧的背后，我们却发现其实施效果却并非尽如人意，多半流于形式，并没有真
正的做到识才惜才留才，提高企业的竞争地位。
1.4.1 缺乏系统的管理思想 绩效管理是将集体或个人的努力与企业的战略目标相衔接，并通过计划、组织、领导、控制实现这一目标的过程。然而由于国企的特殊性，多数企业仅仅将绩效管理停留在绩效考核的单个层面，而传统的绩效考核侧重于事后评价，重点强调上级对下级的控制，背离了绩效管理以人为中心的初衷。除此之外，部分国企没有给予人力资源足够的重视，沿袭原有的绩效管理理念，没有形成系统的科学管理理论体系，使得企业在管理上呈现出粗放式的管理模式，阻碍企业的发展。
1.4.2 缺乏科学的绩效指标体系 绩效指标在国企的应用中不全面、不完善。具体表现在绩效考核指标过于粗泛，没有联系被考核者的具体岗位、具体工作，具有普遍适用性，难以调动员工的积极性；盲目追求量化，对于能量化的考核指标求毛求疵，对于无法量化的指标却一笔带过，或者用模糊、缺乏准确定义的指标来考核，显然没有考虑周全，自然在过程中掺杂着随意性、独权性、人情性，这势必会影响最终的绩效评比，也浪费了大量的资源。
1.4.3 缺乏有效监督和反馈机制 监督贯穿绩效管理的始终，有效的反馈直接决定着绩效
管理能否顺利的运行。然而对于企业管理者而言，这一善后工作可有可无，单方面认为只有考核才是强而有力的举措，完全忽视其潜在的作用，即倘若员工没有很好地了解绩效管理的相关内容，那么考核者就没有机会对考核结果进行质疑和改进，也无法找到自身所在工作的本质不足，影响企业的运营效率。
1.5 薪酬福利管理方面 对于员工来说，薪酬是其能力的肯定，是应聘者在选择公司时首先要考虑的要素；对于企业来说，薪资待遇更是企业运营效果及其发展现状的直接体现，正确处理好企业营业利润与员工的薪酬的关系，对于企业今后的发展尤为重要。然而不幸的是，企业的薪酬福利管理方面却是弊病百出。
1.5.1 薪酬差距不合理 企业是一个大的复杂系统，由许多大小不同的部门组成，由于职能岗位的不同，员工的薪资待遇自然有些差距。长期以来被人诟病吃“大锅饭，一滩死水”的国企其内部存在着诸多不合理的薪酬差距，某些腐败企业一直实行着关系大于能力的黑幕，使得优秀员工与普通员工的薪酬相差甚微，严重影响了员工的积极性，不利于留住高能人才，也必然影响企业的发展。
1.5.2 薪酬与业绩的不匹配 目前，大多数企业普遍存在这样的问题，即赏罚不分或
者搞平均分配主义，往往既打击了员工的积极性又助长了员工的惰性。另外，奖金的发放数量与企业的经营效益挂钩也不甚合理，企业的盈利能力受内外部环境的影响，倘若奖金常年不变或者由于经济危机的大环境而克扣员工，对其努力大打折扣，势必会引起员工的不满，久而久之，奖金也变成了形式主义，势必会造成人才的流失。
1.6 员工关系管理方面 员工的关系管理自招聘开始便贯穿企业的始终，是增强企业凝聚力、向心力和竞争力的关键，总体呈现出一种柔性的特征。妥善处理员工之间、员工与企业之间的关系，是企业展开管理活动的重要关注点。而国有企业受传统人事管理体系的影响，员工关系方面表现出很多的弊端。
1.6.1 人情化管理明显 目前，很多国有企业建立了能力考核机制，排除内部关系网络的人才培养和竞争的隐患。但是这些机制往往没有发挥实质性的作用。国有企业作为人际关系腐败的重灾区，往往是把自己的亲友通过各种渠道安插到本地区最好的国有企业中岗位，根本没有进行各方面系统的技能考核。这种暗箱操作，不仅破坏了国有企业内部人才培养和晋升的机制，也使企业活力受到严重损害。
1.6.2 缺乏有效的沟通机制 沟通渗透于企业的方方面面，一个好的沟通机制能够极
大的激发员工的工作热情。目前很多企业还是单单把员工当作是“经济人”而非“社会人”看待，上层管理者缺乏对员工内心的关注，使得员工极容易将负面情绪带到工作之中，影响效率，也难以满足马斯洛需要层次中来自受尊重、自我实现等各方面的要求。
下片文章将对以上探讨的问题提出合理建议与改革措施，完善国企人力资资源管理，提高企业竞争力。
未完待续……
上篇文章探讨了国企在人力资源管理各方面的各方面问题，包括：缺乏监督和评估机制、绩效考核体系不完善、任人唯亲现象此起彼伏、薪酬结构不合理等，导致人才现状不容乐观。本篇进一步提出加强国企人力资源管理的对策建议，力求完善国企人力资源管理方面的不足，在一定程度上挖掘留住人才的同时，提高企业的竞争力。
1 设立科学的人力资源规划体系 首先，国企的领导要树立起重视人力资源的理念，人力资源规划在企业各项规划中也起着核心的地位，必须加大在人力资源规划方面的投入。其次，要选拔具有人力资源专业知识的人才在人力部门工作，或者向专业企业管理咨询公司咨询，结合公司具体实际情况，制定出一套科学合理的人力资源目标和规划，从战略、组织、制度、人员、费用方面为
企业制定全面可行的规划。然后依据组织目标适当调整组织结构，对企业各部各岗位进行分析，制定岗位规范和工作说明书，减少人浮于事现象。
2 重视人员招聘与配置 招聘时希望将人员的技能和经验纳入考虑范畴，为所缺岗位招到适合的人才。同时人员配置时要考虑到动态适应原理，不断调整人和事的适应关系，使人配置到最需要且最合适的地方去，创造效益的最大化。考虑引进轮岗制度，使人员发现到自己最感兴趣的岗位。
3 完善培训效果评估 重视员工培训，做好员工培训需求分析，使培训内容与员工职业规划相适应，充分调动员工积极性；充分调研，确定合理的培训内容，分层次实现全员培训完善培训效果评估，推动培训成果转化；运用柯氏四级评估模型，从反应、学习、行为以及成果四个层面对培训进行全面评估；强化激励机制，把培训与奖惩、晋升等结合起来，调动受训员工进行培训成果转化的积极性。
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创新绩效管理体系 从管理流程的角度出发，建立完整的绩效管理体系。一
般，一个完整的绩效管理体系包括：制定目标、持续沟通、收集绩效资料、形成文档、绩效考核、绩效诊断等，再借助于戴明的“PDCA”循环法，即计划、实施、检查和处理员工一段时间内的工作总和和企业的目标完成情况，让员工的绩效与企业部门的绩效密切相关，力求打破现状实现管理突破的螺旋上升。同时要引入定量和定性两种考核方式，丰富考核内容，使得绩效管理更系统、更全面、更科学。
5 构建激励性的薪酬体系 薪酬要以激励性为导向，确保薪酬的设计科学合理、公开透明。设立弹性宽带的薪酬管理体系，将多个薪酬等级的幅度进行整合重组，实现多层次、多等级、窄幅度的扁平式薪酬结构；合理设计工资结构，采用多轨制的工资体系，实现不同的员工不同的工资体系标准；注重隐性的薪酬标准，在以业绩为基础的前提下，提供弹性的工作时间、福利工资、发展机会、股票期权等等，实现福利投资与薪酬奖励之间的合理平衡，使得员工与企业形成利益共同体，促进企业发展。
6 坚持以人为本的理念 企业或组织应当将员工当作“社会人”看待，定期的与员工沟通，了解他们的各方面情况，采取公正公平合理的价值评价与价值分配方案，具备对员工产生持续推动力的功能，
提供各种激励手段和方法，使员工持续处于工作积极的、主动的和兴奋的状态之中；避免任人唯亲、裙带关系的发生，着重强调个人能力的重要性，岗位晋升公开透明，实现企业与员工互利共赢的局面。
结语 国有企业的发展必须高度重视人才的建设，在市场竞争日趋激烈的当下，企业应结合自身的实际情况，全面分析人力资源管理的现状及不足，与时俱进，及时做出相应的改进措施，科学完善人力资源管理体系。从而更好的为企业吸收和留住人才，激活企业创新活力，助推国有企业健康可持续发展，保障国民经济的稳步提升。
参考文献：
[1]马科. 国企人力资源管理的制度缺陷及其创新[J]. 中国集体经济,2016,(21):110-111. [2]邹辉,唐鸾. 国企人力资源管理问题与对策研究[J]. 人力资源管理,2015,(06):78-80.
国企战略性人力资源管理路在何方？
原创 华彩国资透视
华彩国资透视
2019-05-29 伴随国有企业深化改革的持续推进，国有企业去行政化、独立自主参与市场化竞争程度日益提升。面对复杂多变的市场化竞争环境，企业在强化战略规划顶层设计的同时，对基于战略导向的资源要素配置提出了更高要求。而人力资源作为企业最为核心的要素资源，人力资源管理与战略管理能否有效衔接，人力资源要素能否根据战略部署进行合理化的投入与配置是企业战略成功实施的关键。
由于我国国有企业历史上的体制机制背景，多数国有企业人力资源管理仍处于基础性的人事管理阶段或人力资源管理阶段，诸如招聘、计算薪酬发放福利、处理员工关系等传统事务性工作仍占据主要，人力资源管理的一些高价值功能不能得到充分发挥。而在这种传统低价值的人力资源管理模式下，企业在面对业务转型、新业务拓展或核心业务高效扩张的需求时，人才供需矛盾的问题将更加突出。
对此，在新经济时代下，在国企深化改革高度参与市场化竞争的背景下，国有企业人力资源管理必须跳出当前固有的管理模式，由传统的人事管理或人力资源管理向战略性人力资源管理转变，全面提升人力资源管理与企业战略的衔接性，提高人力资源管理对企业战略实施的支撑性。
一、企业人事管理阶段主要特征
1、缺乏以公司战略为导向的人力资源规划管理机制 人力资源规划是战略规划的逻辑延续，人力资源规划的核心目的是确保公司今后的人才队伍建设工作及人力资源管理变革方向能与战略形成有效协同。而处于人事管理阶段的企业，未建立人力资源规划相关管理机制，人力资源规划与企业战略规划协同效率低。
一方面是企业对人力资源规划工作不重视，可能在以往的公司经营中还未出现过人才供需的矛盾问题，认为未来人力资源不会成为制约企业发展的瓶颈，凭着经验操作即可。
另一方面，企业在制定了战略规划后，对于战略如何落地实施的思考性不足，且人力资源管理部门与战略管理部门的沟通对接不足，导致在企业战略管理部制定完成战略后，人力资源管理部不能及时去解读公司的战略，明确战略目标的实现对今后人力资源配置的要求，仍然局限在自己业务条线内开展工作，最终出现战略规划制定与人力资源管理工作是两层皮，互补衔接。
2、人力资源管理部门工作重心仍聚焦于事务性工作 人力资源管理处于人事管理阶段的企业，传统事务性工作占据了部门工作的主要精力。人力资源部门对自身业务的再定位不足，将部门定位仍然停留在职能服务型角色，对于人力资源管理中高价值活动，如对人力资源规划、战略性人才的识别与培养、薪酬绩效变革策略等关注度不够，人力资
源管理事务执行者色彩浓厚。
另外，还存在企业人力资源管理信息化程度低、事务性管理工作的制度流程繁琐、人力资源部门专业人才投入不足等原因，导致人力资源管理从业者不能从日常事务性工作中解脱，即使认识到了战略性人力资源管理重要性，但又难以将精力转移至高价值的活动，人力资源管理效能得不得释放。
3、将人力资源管理视为仅是人力资源管理部的工作 企业内部一些管理人员认为人力资源管理工作就是人力资源部门的事情，这一认识的局限性导致了企业内部非 HR部门或用人单位管理人员对人力资源管理工作的责任缺失，企业一出现人才瓶颈问题就将原因全部归咎于人力资源部，人力资源部更是叫苦连篇。人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的责任，应是多方参与、多方协作共同做好的一项重要工作，单凭人力资源管理部门一方主导实施，存在心有余而力不足的问题。
二、战略性人力资源管理内涵 1、强调人力资源管理与战略管理协同 企业通过构建起人力资源管理与战略管理的动态、多方面的联系协调机制，让人力资源管理部门广泛参与公司高层业务经营决策，融入到企业战略的形成与执行中，为公司战略规划或业务决策做好人力资源决策支撑，帮助公司做出最佳战略选择。
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同时，根据发展战略部署要求，制定并实施与企业发展战略相匹配的人力资源战略规划，使得人力资源的投入与配置与公司业务需求形成动态吻合，真正推动实现人力管理工作成为公司战略制定和实施的重要支撑。
2、强调人力资源管理专业模块能力提升 企业人力资源部门要更多去思考如何高效开发现有的人力资源，而不是循规蹈矩的去做简单执行工作。遵循二八法则，即将部门 20%精力投入在人力资源管理高价值活动或战略性活动上，人力资源管理水平提升带来的价值将远高于80%精力所投入事务性工作带来的价值。针对企业业务发展对人力资源需求问题，想法设法去提升招聘、培训开发、薪酬绩效管理等专业模块的管理水平，为企业创造有活力的人力资源氛围，使得人力资源得到充分的开发和利用。
3、强调人力资源管理事务性工作效率提升 战略性人力资源要求人力管理部门要将更多精力转移在公司业务发展或模块转移能力提升方面。对此，人力资源管理部门能否做好战略性人力资源管理工作重在人力资源管理生产力的解放，必须想法设法地提升人力资源管理事务性工作的效率，减少事务性工作的投入时间。
三、向战略性人力资源管理转型路径 1、推动人力资源角色定位转变 向战略性人力资源管理转变，人力资源管理部门首要明
确战略性人力资源管理内涵及要求，对自身工作再定位，推动人力资源管理角色转变，即由响应服务转型转变为指导引领型，由人力资源管理事务的执行者向参与公司业务发展的战略伙伴角色转变；由行政事务管理向战略和专业服务转型。
2、推动人力资源管理职能转变 战略性人力资源管理职能涵盖三个部分，即战略规划、专业服务指导、行政事务管理等。人力资源管理向战略性人力资源管理转变，重在强化向战略规划和专业服务等高价值职能的投入转变，压缩行政性事务投入时间，减少行政性事务低价值投入，加大专业服务和战略性工作的投入，重点做人力资源规划、制定人力资源政策制度、抓关键人才的开发和培养。
3、推动人力资源管理模式转变 [ [公 公* *文思享公众 文思享公众%^~ %^~号 号#] #]
企业由人事管理向战略性人力资源管理成功转变，除了在角色定位与职能定位转变基础上，重在对人力资源管理模式的重构，对现行管理机制进行全面变革。具体可通过以下几方面的工作来成功推动人力资源管理转型：一是设立人力资源管理业务合作伙伴（HRBP）、二是建立人力资源管理共享服务中心（HRSSC）、三是打造人力资源专家队伍（HRS）。
（1）设立人力资源业务合作伙伴 ：HBRP 具体指通过将人力资源管理者派驻到业务单元，通过对业务发展方向及资源配置问题的深入把控，从人力资源视角提供咨询和支持
帮助执行业务战略，为业务部门制定人才解决方案并组织执行实施。
HRBP 队伍并非常驻并工作于业务部门。鉴于 HRBP 必须深入业务一线，了解业务痛点，解决人力资源管理与企业业务脱节、与公司战略脱节的弊端。为此，公司的 HRBP 可在传统理论模型的基础上创新设立，建立一支懂战略规划、同时又懂业务操作落地，具体落实人力资源管理的专业 HRBP队伍。
（2）建立人力资源共享服务中心：由人力资源管理系统（eHR）和人力资源服务外包团队构成，致力于提高人事事务处理效率，一般是构建人力资源自助办公系统，或是外包服务，使人力资源信息化，智能化。人力资源共享服务中心建立是一个循序渐进的过程，是一项持续性的工作。对此，企业可先通过对共性的行政性的人力资源管事务整合归集，依托建立标准化、信息化、共享化的行政事务管理方式，提升人力资源行政性事务的管理效率，解放人力资源管理人员的生产力，从而将更多的精力和时间投入到战略性人力资源管理事项中。
（3）建设人力资源管理专家团队：指企业内部通过外部引进与内部培养相结合，建立人力资源管理模块的专家人才，模块专家利用自身专业特点致力于制定人力资源制度，优化政策和流程，进行人力资源的各项运作规划。
（4）三个模块中心的协作关系：三个中心分工明确，相互作用，相互协作，相互优化。人力专家中心给共享服务中心和 HRBP 中心提供制度和标准，并通过二者在工作中不断的反馈来优化流程调整标准。共享服务中心为 HRBP 中心提供服务平台，将 HRBP 工作者从繁杂事务中解放出来，更专注解决与业务相关的人力资源问题。HRBP 中心则在业务部门推广人力制度和政策，助力企业战略的实现，期间可向共享服务中心寻求支持，也需要向人力专家中心反馈遇到的问题，寻求其制度支持。具体如下图所示：
4、推动人力资源管理机制转变 扭转人力资源管理仅是人力资源部门工作的认识，推动人力资源管理由传统的公司人力资源管理部门一方主抓向人力资源管理由企业党政工团、下属单位党政领导、人力资源管理部门、业务主管等多方联动、齐抓共管方向转型，明确各参与主体的人力资源管理责任，充分发挥各方管理主体的人力资源管理作用，形成人力资源管理合力，进而有效提升人力资源管理工作效能。
国企人力资源管理的制度缺陷及其创新
丁宁
职场支点
2 月 27 日 摘 要：
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在市场竞争日益激烈的今天，对于国有企业来说，为使自身更好地屹立于国内外市场中，制度优化已成为其势必要重点进行的改革之一，尤其是人力资源管理制度，因为人是企业发展之根本。本文从制度缺陷与创新性措施两方面详细论述国有企业人力资源管理。
关键词：
国有企业; 人力资源管理制度; 缺陷; 措施; 在国有企业经营管理中，如果不能有效调动员工的工作积极性，企业之健康、快速发展便无从谈起，而调动员工积极性的关键就是要有一套全面的人力资源管理制度，但从国有企业目前经营管理现状来看，此方面还存在着不少缺陷。[ [公 公~ ~文 文% %思 思& &享 享@ @公 公* *众号 众号] ]
一、人力资源管理概念 人力资源管理以经济学相关理论为基础，表层目的是科学调配企业资源以充分调动员工的工作热情，根本目的是获取更多的经营效益以实现企业长远健康发展。是一种针对于企业员工的规范性管理行为。
二、国企人力资源管理的制度缺陷 1.“以人为本”的理念缺失
人，即企业员工，是企业发展的基础，因此“以人为本”应是一切人力资源管理行为的根本要义，以确保员工的个性与特长都得到充分发挥，各项需求被合理性满足，同时架通个人价值与企业价值共同实现的桥梁。但从国企现状来看，大多企业都没有形成此等理念。
2. 部门职责制度不完善 人力资源管理部门是企业的重要部门，其所遵循的第一制度就是人力资源管理制度，而管理职责是制度中的关键内容。长期以来，国企人力资源管理人员职责存在着不明确、不贯彻到人的问题，同时主要以完全属于自身的职责为主，在制度上缺乏与其他职责有关的规范性内容。
3. 薪酬与激励制度效果不强 国企在薪酬发放、福利给予、职位升迁等方面存在着标准固化、且长期不变的问题，这对员工工作积极性有着极强的打击效果。任何一套机制都应与时俱进、因所创价值而变，工龄、学历、资历等不能作为工资发放的固定、长期依据，国有企业在这方面存在着很大的问题。
4. 人才招聘与培养制度不规范 员工招聘与员工培养是人力资源管理部门需统筹规划的两大重要工作内容。人才招聘与培养应有一套完整的制度或计划加以规范、实施，不能因为领导意愿而任意改变，随便进行员工招聘、不开展有效性培养是国企员工能力普遍不
足的主要原因。
5. 人力资源与企业发展战略匹配性不强 上述提到，员工是企业发展的基础，人力资源管理虽然以人为具体管理对象，但基于其实施的最终目的与作用对象，人力资源管理应与企业发展战略相结合，并据此制定出符合企业实际状况及市场环境的优质性人力资源管理规划。但是，从国有企业现状分析，大多数国有企业都未能做到此点，还在应用传统人力资源管理模式进行企业人力资源配置与规划，使人力资源管理独立于企业发展战略之外，这显然与管理学与经济学理论相悖。
三、国企人力资源管理制度的创新性措施 1. 建立“以人为本”的管理理念 “以人为本”理念建立与施行的关键在于两点。一是科学安排工作岗位。人力资源管理的首要工作就是分配职责、安排岗位，在这项工作中，相关领导及人员要从专业技能与品德素质两方面重点考虑，尤其是专业技能，使专业的人干专业事，让优秀的人承担重要职责，务必做到人尽其用；二是合理满足员工的各项需求。企业及人力资源管理人员应意识到人力资源管理的重点不在于“管”，而在于“服务”，使员工在科学的管理制度下，享受权利，承担义务，尽可能地为员工清除工作障碍，合理地满足员工需求[2]。
2. 优化人力资源管理职责制度 [ [公文 公文& &思享公 思享公% %众 众^@ ^@号 号*] *]
首先，职责制度是有关行为高效进行的基础，国有企业领导层在制定人力资源管理职责制度时就应采取各种方式确保职责制度的全面性，并在实际的经营活动中依据企业现状、市场环境及新提出的管理学理论，不断完善人力资源管理职责制度[3]。
其次，职责制度在制定过程中应以职责到人为原则，从人力资源管理工作的特点分析，此原则完全能够被贯彻遵循，即通常情况下不应有例外。
最后，要积极、有效配合其他部门负责人对本部门人员的管理。人力资源管理不仅仅是专门部门下的单一性行为，还是需有关部门及人员配合的联合性行为，人力资源管理部门人员及领导应与企业其他部门保持良好沟通，尤其是与对应部门的领导，配合领导们的管理工作，及时、有效地为他们提供与员工表现相关的文件或数据。
3. 逐渐实行企业战略下的人力资源管理 人力资源管理制度本就是为企业更好地发展而存在的，其应与相关的发展战略相链接。这一措施的实行可从两方面来说。
一方面，对于国有企业领导人员来说，在制定发展战略时应充分考虑本企业的人力资源状况，使企业中的每一份人力都能被有效应用，同时要制定专门的人才战略，以指导企业招聘与培养有关人员[4]。
另一方面，企业员工要积极参与企业发展战略与计划制定活动中来，以保障相关计划的科学性、实用性。同时在阶段性或长期性发展战略被制定出来后，人力资源管理部门要专门组织战略学习会议或其他活动，以透彻理解企业发展战略，依据企业发展方向、企业定位、企业形象、企业目标客户等找出自身管理工作的关键点。
4. 建立健全薪酬激励制度 依据有关管理理论，薪酬激励制度的制定核心应是市场价值，要严格遵循“按劳分配，多劳多得”，只有这样才能使薪酬分配趋于合理，进而发挥极大的激励作用，使员工在主动追求上进的过程中，全身心投身于企业发展中。
要完善作为薪酬发放与福利给予依据的绩效考核制度，要在企业实际运行过程中对其进行不断优化，出现问题即解决问题，并将总结而来的经验融于绩效考核中。同时在绩效考核时应联合应用量化与非量化两种考核模式，以提升员工的工作热情。
第二，每月、每年的薪酬数量标准需从岗位、能力出发，并依据所创造的实际价值进行调整，无论是提成还是基本工资都应有章可循，不能具有不特定的随意性，以保障员工的积极主动性。
第三，薪酬激励制度应与时俱进，依据企业经营状况及市场均价进行适度调整，有效防止企业高水平人才的流失。
在确定薪酬奖励时，应使保证奖励物具有充足的经济价值。
第四，可以利用科学、严谨的职位晋升制度进一步激励员工。首先在职位制度制定时应保证其具有详细、细致的特点；其次，在职位晋升过程中，应遵循公平、公正、公开的原则[5]。
5. 建立高水平的人力资源管理队伍 首先，要做到的就是建立完善的人员招聘与培养制度，在人员招聘上，要依据企业具体需求确定人员招聘计划，并在招聘活动过程中不徇私、不越权，确保每个新进员工都是合格、优秀的、并保证是企业岗位所需要的。在人员培养上，要重点考虑企业发展方向与员工自身需求，有针对性地培养员工的各类专业技能与道德素养，使员工保持娴熟且先进的专业工作水平，并形成严谨认真、乐于奉献、正义秉直、互帮互助的工作作风，让员工在工作中找到自身价值，为企业留住人才。特别要注意的是，要想让招聘与培养制度更加符合企业与员工需求就要对企业发展战略有所了解与研究[6]。
其次，聘请职业经理人是当前企业比较流行的一种做法，国有企业也可参照国内外成功案例并依据企业具体状况引入并健全职业经理人管理模式。在录用职业经理人时，除了要遵循上述所说的一般人员招聘与培养制度，还要将应聘人员的政治思想、道德品质纳入首要考虑因素之一，同时应制定一套更严格的考核制度以专门针对人力资源职业经理人，
并依据考核结果实行严格的淘汰制。
最后，大多数国有企业都与当地高校建立起了良好的合作关系，在招聘时，企业的人力资源管理部门可深入到高校中为企业找寻专业化、高水平人才，从企业人力资源职位来说就可依靠学校与人力资源相关专业学生进行面对面交流，并依据他们的校内表现与成绩将最优秀的学生聘入企业。在对人力资源进行培训时，可通过校企合作办公室聘请有资深理论素养的教授来企业做相关培训。
四、结束语 综上所述，国有企业应在充分了解自身缺陷的基础上，从管理理念、管理职责、薪酬激励、人才招聘与培养等方面进行全方位创新，使员工在工作中有所得、有所学，从根本上解决人才流失及员工工作积极性不高的问题，从而在风云变幻的市场中立于不败之地。
国有企业人力资源十四五战略规划先导解读
原创 瞿超凡
北大纵横
4 月 30 日 [ [公文思享公 公文思享公~ ~众号 众号%@&^] %@&^]
6023 字 | 10 分钟阅读 本文整理自北大纵横“十四五”规划系列报告 4 月 28日第十八场直播。
引言：2020 年是十四五规划年，在内部深化改革和外部不确定性增加的大环境下，十四五人力资源战略规划除了紧扣国企在管资本导向下深化分类改革的整体脉络外，更应该有基于国企人力资源管理特性及整体人力资源管理发展态势的深层战略认知和前瞻性战略预判，以实现十四五期间国企人力资源对整体战略的支撑，并将国企人力资源的基础资源型优势在数字化运营和强组织态势下进一步转变成结构上的组织性优势和结果上的效能性优势。
01 国企及国企人力资源改革回顾 国企改革背景从战略层面可以总结为是在确立两大身份并实现主体功能的改革历程，这两身份下的改革背景对国企人力资源管理都产生了直接的影响，同时，国企也在众多专项工作中重点聚焦人才队伍、市场激励等人力资源核心工作，为国企人力资源管理提供了政策引领和实施指导。
一
国企身份改革历程及人力资源管理影响 1.经营性主体身份下的改革历程 历程：从 1978 年到 20 世纪末的国企改革主要是围绕国企的经营主体身份进行的。其中国企市场经营主体身份的确立主要通过政治上、经济上、法律上的三大方面的制度建设来完成。政治上主要通过 1984《中共中央关于经济体制改革的决定》、1992 年《全民所有制工业企业转换经营机制条例》等一系列政策界定确立了国有企业所有权和经营权的分离；经济上主要通过利改税的方式将国家与企业的利益分配关系固定下来，在保证国家收入的同时也维护了企业合法权益，增强了企业的活力和压力，让企业向自主经营和自负盈亏的主体身份又迈进了一步。法律上在 1988 年通过了全民所有制工业企业法，在法律上明确国企市场经营主体身份。在确立了市场经营主体身份的同时，国企改革主要围绕经营权的下放、经营机制的转换、减员增效、抓大放小管理策略等推进国企改革，扭转国企经营困境。
影响：在市场经营主体身份下，国企的人力资源发生了从下海潮到下岗潮、从铁饭碗到合同制、从固定薪酬到绩效工资、人才队伍细分等方面直接影响。
2.资本性主体身份下的改革历程 历程：在 90 年代建立资本市场的基础上，国家在 2006年完成了资本市场上的股权分置改革，国有企业在 2003 年
到 2010 年实现了国有企业的上市潮，到 2013 年国家在战略层面上明确了对国有企业的管理重心转移到“管资本”上，这三个方面的工作实现了国有企业在资本市场上主体身份的确立，并基于资本层身份的确立及市场规则的规范，不断推进国有资本通过投资及运营的方式实现国资的保值增值。资本性主体身份实现了国企改革的一次重大突破，为国企发展拓展出不受限的发展空间。这一历程中，国家同步推进了国企分类改革工作，在扩展发展空间的同时分类精准深化国企改革，尤其是 2018 年开始的国企改革双百行动，要在坚持党的领导下实现混合所有制改革、法人治理结构、市场化经营机制、激励机制以及历史遗留问题等五个方面的改革突破 。
影响：资本性市场主体身份拓展了国企整个的内部组织职业类型和发展空间，对国企人员的内部流动及发展路径、人才能力构成及培养机制的完善、人才激励的内外部平衡等方面产生了积极的促进作用。
二 国企人力资源管理政策导向与改革成效 1.国企改革中人力资源相关的主要政策 国家层面：从 2001 年人才强国成为国家战略开始，人力资源相关的改革就在不断推进。国家层面的改革主要包括全国各类人才队伍的统筹建设，公务员系统的职位体系及价
值分配改革，事业单位的岗位管理体系及用人机制的改革，国企三项制度改革等，同时，国家重点优化人力资源的体制机制，尤其是市场化用人、人才培养、人才评价、人才流动等方面营造整体人才生态。2016 年之后配合创新驱动发展的国家战略，重点在科研机构人才管理、科研人员创业激励等方面不断释放政策红利。
国企层面：2001 年三项制度改革，暨干部人事制度改革、劳动用工制度改革、收入分配制度改革几乎可以看做国企人力资源改革的核心政策，其中的思路和内容一致延续至今，同时随着国企分类深化改革的推进，改革的内容也在不断深化。工资总额管理、经营管理层的市场化管理机制成为近期改革的重点。
从国家导向上，国企的人力资源管理可以总结为：中基层人才问题通过整体市场化生态解决，工资总额约束机制推动内部价值分配的市场化，结合市场化方式构建和完善经营管理层关键人才的管理机制。
2.国企人力资源管理成效 [ [公文思 公文思& &享公众号 享公众号#*~@] #*~@]
消解高稳定性：从下岗到合同制，国有企业传统的铁饭碗在体制是不存在的，虽然国企人员的稳定性还是比较高，但是体制上不存在铁饭碗，让人力资源的很多工作有了以市场化开展的基础。
释放轻流动性：在国企增加了资本运作空间以及国企业
务多元化、集团化等基础上，人力资源在内部的流动空间增大，流动机会也增加了；同时与市场化人才的进入通道也建立了，无论是职业经理人还是中基层员工，都有流动渠道。
增加软激励性：类似岗位绩效工资、KPI 及 OKR 考核、企业大学等人力资源工作模式增加了人才效能的评价机制和人才能力提升的支撑体系，在很大程度上提高了对人才能力发挥的激励性，尤其是相对规范的职业标准、丰富的职业发展资源以及较高社会职业认同等这些软性要素对激励中也起到了很大的作用。
02 国企人力资源现状特征 国企人力资源从主要工作模块的现状特征可以总结为：三强三弱四平衡。
一 三强 资源强：在人力资源供给方面，国企整体上拥有非常强势的竞争力。主要原因包括以下方面：高校扩招和高校教育与市需求之间的脱节增加了就业难度；整个社会的市场化程度增加，就业竞争压力增大；社会呈现出来的风险性与个体性程度增强；这些原因让人才尤其是高校毕业生的就业理念趋于保守，公务员招考热度不减、高校及科研院所成为就业热点、国企就业倾向远高于民企等都是这种就业理念保守的
具体表现。因此国企在人才入口处可以充分的选择，形成了人才资源高学历、高颜值、高综合能力的资源优势。
投入强：国家政策导向上加强人才队伍建设，增加人才培训投入，国企一般按照工资总额的 2.5%进行员工培训投入；同时国企还拥有更多的资源进行企业大学建设，开展和知名大学优势专业的联合教育，拥有更多的考察学习机会和实践锻炼机会；在学历、职称、职业资格证书等等方面往往给予更多的补贴和奖励。国企给予自身的实力和国家政策的导向，能够为员工的学习成长投入更多的资源和精力，在很大程度上保障了人才培养和发展的规范性有效性。
秩序强：基于国有企业的特性和管理惯性，国企人力资源的秩序性很强，身份要素、职称要素、背景资源要素在内部秩序上起到很大的作用。强秩序性在很大程度上保证了人才的结构性能力，在一定程度上弱化了个体的发展动力或限制了个体的发展空间。目前，在市场化环境里，对整体的组织秩序性的重视实际上在回归，对国企秩序的解读和秩序效力的发挥、秩序的优化等需要重新界定。
二 三弱 流动弱：虽然国企改革释放了轻流动性，甚至国企人才流失的问题，但是放在整个人才市场上看，国企的人员流动性明显低于整体市场水平。同时，基于市场价值差，骨干人
才的流动明显高于普通员工的流动，也说明国企在激励机制和淘汰机制上的效用有待提升。
动力弱：就个体来讲，无论是国企职工还是民企职工，本身的发展动力并不存在本质的差异，但是国企员工发展动力的无效消耗更大，个人发展导向与组织整体目标发展的融合度相对更低。
能效弱：在结果层面上，不能完全实现“岗位+能绩”的价值分配机制，编制标准不科学，能力评估、绩效评价、薪酬结构等管理机制不完善，在一定程度上依然存在人浮于事、形式官僚、工作低效等方面的现象。
三 四平衡 基于价值选择的平衡：国有企业要实现在经济效益与社会责任之间的平衡，国有企业要在“调结构、稳增长、保就业”工作中发挥表率作用，而不是仅仅关注经济效益，这也决定了国企人力资源管理中为什么没有严苛的淘汰机制、流动性不高的原因。
基于文化生态的平衡：国有企业的整个生态决定了人力资源在人际关注与事务关注中寻找平衡。基于国企的属性特征和行为惯性，国企的组织关系中具有组织依赖度更高、员工与组织间关系更强、人际关系的影响更加突出等特性，传统人际社会的特点在国企生态中作用明显，在整个文化生态
的作用下，国企在人际导向和事务关注上形成了平衡。
基于人性假设的平衡：国企的人力资源管理在经济人与社会人两种不同的人性假设上实现平衡。国企提供给员工收益，并不仅仅是经济上的酬劳，城市户口获取、社会身份的认同、发展资源的丰富性等等，都是员工需求的一部分，员工也在不同的选择上综合考虑，在直接经济收益和其他的间接回报的平衡上选择职业发展。
基于管控形式的平衡：国企人力资源在自由市场与集中管控中寻找平衡。完全市场化并不是解决所有问题的灵丹妙药，尤其是国企承担国家经济发展重担，国家的社会主义性质和党的领导决定了人力资源管理上必须坚持党管干部的思路，在党的领导下，在关键群体、关键事项的集中管控下，充分发挥自由市场在配置资源和激发活力方面的作用。
03 国企人力资源十四五规划的整体逻辑与六大趋 势
一 [ [公文 公文*# *#思享 思享^& ^&公 公~ ~众号 众号] ]
国企人力资源十四五规划整体逻辑 [ [公文 公文^%& ^%&思 思* *享公众号 享公众号#] #]
十四五期间，在一带一路国家战略带动下，在数字经济、产业互联网及高质量发展的引领还带动下，在新基建的投资带动下，国企会迎来新的一波发展高潮，对国企人力资源来
讲，国企的整体发展一方面会对人力资源提出新需求，同时发展的大潮也可能会对部分攻坚性改革起到延滞作用，问题在发展中被忽略或搁置。在对国企改革和国企人力资源现状的深度战略认知基础上，不同国企结合自身的特点对共性问题和特性问题提出自己独有的人力资源十四五规划方案。
人力资源十四五规划可以采用战略分析、顶层规划、业务规划、战略实施的整体逻辑进行展开。
战略分析：主要完成公司整体战略环境、总体战略的解读，梳理企业在人力资源管理方面的业务功能及组织架构，进行人力资源的盘点，目的是确定企业战略对人力资源的整体需求以及企业在人力资源管理方面的优劣势，为整体规划提供思路和依据。
顶层规划：主要完成企业人力资源战略规划的理念体系和目标体系。理念体系包括整体规划理念、人才理念、用人理念、人力资源管理理念等方面。目标体系以核心总目标为主导，根据企业特性可以细分成组织功能目标、能力建设目标、战略效能目标等方面。
业务规划：属于规划中的细分策略。传统的业务规划往往以体制机制的管理策略为重点，明确不同模块的工作重点。基于当下人力资源管理重心的转型，除了体制机制等组织层面的业务规划外，还应该包括能力体系规划和人才队伍规划，其中能力为核心，人才为载体。以往的人力资源规划将队伍
建设目标放在顶层规划中，主要是延续国家在“人才强国战略”实施之后发布的人才规划的思路，对于企业来说，目前组织能力已经超越人才队伍成为更为核心的人力资源管理趋势，所以，能力规划和队伍规划目前处于位置交替阶段，需要在业务规划中进行明确。
战略实施：重点是划分实施阶段和制定工作计划。以前的战略实施往往是按照模块工作之间的专业逻辑展开，但当下的人力资源管理在战略环境变化迅速的 vuca 时代，往往需要以大破大立的思维重新进行人力资源的战略布局，并根据自身资源情况进行战略阶段划分，同时还需要通过高频复盘的方式跟进计划的落实。
二 国企人力资源十四五规划六大趋势 在整体逻辑之下，国企人力资源十四五战略规划还需要关注六大趋势，其中包括效、能、量三个微观层趋势，以及技术、关系、方式三个宏观层趋势。
效：人力资源资源效能成为规划目标的核心构成。在“管资本”的整体定位和国企深化改革的整体导向下，国企必然越来越重视经营效益，同时，在经济结构转型和高质量发展也增加企业的经营压力，企业对效能的关注以及职能的亲业务性提高的需求都要求人力资源必须更加重视效能，而信息化技术和大数据等也让人力效能的精准衡量成为可能。效能
主要包括经营类、管理类、职工收益类等方面的指标。需要注意的是，效能的衡量会更加精细精准，“有效人均”将替代“人均”成为衡量单位。
能：规划重心从人才队伍转移到能力结构。企业对人才的需求在本质上是对人才能力以及能力产出的需求，尤其是当前进入强化组织能力的新周期，人力资源规划中对人才队伍的传统关注将逐渐被对组织能力体系的关注，人才越来越成为能力的终端，能力体系、系统化的结构性能力将成为组织新优势。对国企来说，强秩序的特性对构建组织能力体系方面具有一定的优势，但是强秩序性并不必然的产生强组织能力的结果，仍然需要进行新的探索尝试。
量：技术发展及用工模式变化要求重新设计岗位及配置标准 。传统的定岗定编在新职业不断兴起、智能化取代大量传统岗位的环境中表现出明显的不适用性，对人才需求的量的规划出现无据可依或依据不科学的现象。国企有企业需要根据自身的行业特性、智能化水平及发展目标等...
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