培训课件技巧

　基本研讨法是指由指导教师有效的组织研习人员以团体的方式对工和中的课题或问题进行讲座并得出共同的结论，由此让研习人员在讲座过程互相交流、启发，以提高研习人员知识和能力的一种职外教育方法

　培训目标：提高能力，培养意识

　培训对象：企业内所有成员

　培训内容：视具体的培训目标而定

　培训方式：课题讨论法；对立式讨论法；民主讨论法；讲演讨论法；长期准备的讨论法。

　□ 具体操作

　准备阶段 确定讨论的目标与内容 指定讨论的指导教师或主席 指导教师制订讨论计划和准备讨论材料，并安排讨论时间、布置会场

　实施阶段

　1． 课题讨论法是指教育组织者让研习人员讨论、研究工作中的课题或需解决的问题来教育员工的一种讨论法 该方法在选择讨论课题时应注意：课题应与具体的研习人员所在岗位工作有关；课题应是工作中亟待解决的或是普遍存在的工作问题； 课题的研究应助于知识和能力的提高； 在实施讨论时应注意：鼓励每一个研习人员积极参与讨论；指导教师对研习人员的见解应采取肯定的态度；指导教师应支持个人的独特见解；讨论后应检测学习效果，并分析证结论的可行性。

　2． 对立式讨论法是指将研习人员分为意见对立的两组，针对某一命题进行讨论的一种讨论法，即日常生活中的辩论，一般要求对立的两组人数相等，发表意见时间相同。这种讨论法通过辩论的方式，让双方保持对立的意见，可让研习人员在针锋相对的辩论中练习自己的洞察力、分析力和说服能力

　实施步骤 主席宣布辩题，介绍对立双方观点；由正方发表看法；由反方发表看法；自由辩论；反方总结；正方总结；主席总评双方观点 企业培训中的对立讨论法一般不需判定双方胜负，只要对双方观点进行评论即可

　3． 民主讨论法是指在讨论中，指导教师与研习人员地位平等，研习人员可自由的发表自己的看法与言论，最后由研习人员共同得出团体都认可的结论

　民主讨论中，指导教师的职责为：安排讨论时间、布置会场；宣布讨论的课题或方向；以研习人员的身份加入到讨论中；适当维持讨论秩序；记录最后的讨论结论

　4． 演讲讨论法并非让研习人员演讲，而是由教育组织者聘请专家针对某一工作和课题进行演讲，研习人员仔细倾听，专家演讲完毕后再与全体研习人员进行讨论

　演讲内容要求；该专家的演讲内容应与研习人员需提高的方面相适应；演讲应尽量浅显易懂，只作启发性的演讲；演讲时间每次不超过一小时。

　演讲讨论法实施的条件：演讲者必须是该课题的专家；事先应让研习人员了解演讲的大致内容；演讲后的讨论应围绕演讲内容展开；讨论时应采取研习人员提问演讲者回答的方式

　演讲讨论法的效果：演讲为研习人指明了方向；演讲后的提问参与性强，有活路的气氛；演讲者可传播大量有用的知识

　5． 长期准备的讨论法是指教育组织者在讨论前一至两月就将讨论课题的资料交给研习人员，

　让研习人员充分准备后参加的讨论法

　准备的要点：应向研习人员明确讨论的课题和方向；提供的资料只是内容的概括，详细的资料应由研习人员自己准备；研习人员应积极的查找资料，整理成较系统的文稿以作讨论之用

　实施讨论的要点：讨论时应让每个研习人员轮流发表意见；研习人员的意见应简洁

　这种方法的效果；充足的准备时间，提高讨论的效率和质量；研习人员的准备就是对知识的学习

　 头脑风暴法 是一种通过会议的形成，让所有参加在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，以产生更多创意的方法 培养对象：一般员工、管理者、监督人员、领导干部都可参与，并根据需要从各阶层人员中各抽几名 培养目标：培养参加人员的创造性能力，激发他们的创造性思维，以得到创造性的构想 培训内容：根据各企业需要确定，如给产品命名、创造新产品等需要大量构想的课题均可 培训方式：会议讨论方式 培训时间：会议时间一般为 30 分钟

　□ 具体操作

　准备阶段：选定基本议题；选定参加者（一般不超过 10 名），并事先挑选记录员 1 名；确定会议时间和场所；准备好海报纸或大白纸、记录笔等用于记录的工具；布置场所：· 将海报纸（大白纸）贴于黑板上； · 由于记录员应将点子记录于全体都能看见的黑板（贴上海报纸）上，故座位的安排以"凹"字形为佳。指导员（或会议主持人）应掌握智力激励法的一切细节问题，故指导员应熟读本法，做到彻底了解本法的五大原则，实施要点等等。

　实施阶段：开始智力激励会议，指导员首先必须向参加者简介该方法大意，应注意的问题，如五大原则；让会员畅所欲言；记录员记录参加者激发出的灵感，记录的版面可参照Ⅱ-2-2；结束会议；将会议记录整理分类后展示给参加者；从效果和可行性两个方面评价各点子；选择最合适的点子，应尽可能采用会议中激发出来的点子

　□ 五大原则：禁止评论他人构想的好坏；最狂妄的想象是最受欢迎的；重量不重质，即为了探求最大量的灵感，任何一种构想都可被接纳；鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等以激发更多更新的灵感；不准参加者私下交流，以免打断别人的思维活动

　不断重复以上五大原则进行智力激励法的培训，可以使参加者渐渐养成弹性思维方式，涌现出更多全新的创意。这种培训方法也可用于个人的自我锻炼

　□ 实施要点

　1. 关于议题的选择，应注意：

　· 议题的选择应从平日悬而未决的问题着手。也就是说，议题的选择，必须合乎参与者的层次和关心程度，它以参与者们一直期待解决的问题为最佳。当然事先公开议题的做法也是可行的，但参加人员是否会围绕议题尽力去思考点子，仍有必要斟酌。因而大将大议题细化，从接近参与者关心程度的异体开始，不失为一种好的办法

　· 议题的内涵应该明确，而不该模棱两可、似是而非。会议开始后，主持人应仔细阐述议题，以便参加者理解

　2、尽量利用激发出来的灵感

　为了让参加者的灵感相互激励，引发灵感的连锁反应，应督促参加者在规定时间（5 分钟）

　内将自己的灵感写下来，并要求他们在各自发言前将内容整理清晰明了，以便记录员记录在海报纸上，进而让他人看后产生更多联想，激发更多灵感

　3、指导员（主持员）须知

　· 在参加者发言气氛显得相当热烈时，可能会出现许多违背五大原则的现象，如哄笑别人意见、公开评论他人意见等情况，此时指导员（主持人）应当立即制止

　· 当许多灵感陆续被激发出来，而参与者也呈疲惫壮，灵感激发速度明显下降时，主持人可以以"每人再提两个点子就结束"之类的话结束会议

　· 为避免参加者太疲倦而产生反而甚至厌恶情绪，主持人应控制好时间，一般建议控制在 30分钟左右

　· 会议结束后，主持人表示感谢并鼓励和表扬大家

　4、记录员须知

　 记录员应依照发言顺序标号记录点子，在发言内容含糊不清时，应向发言者确认，发言内容过长时，仅记录要点即可。字迹要清晰，确保每位参与者都能看清，海报纸版面应简洁整齐

　5、注意记录的分类整理工作

　 会议结束后应该对所作记录进行分类整理，并加以补充，然后交与丰富经验和专业知识的专家组进行筛选。筛选应从可行性、应用效果、经济回报率、紧急性等多个角度进行，以选择最恰当的点子

　此外，由于用智力激励法产生出来的构想，大部分都只是一种提示，绝少是可以用来直接解决问题的。因此整理和补充、完善构想这一步就显得相当重要

　6、注意经常使用智力激励法

　 经常使用本方法，可以提高员工创造性能力，塑造工作现场自由轻松、相互激励的氛围，提高工作效率、取得可惜成绩

　在整理补充点子后，为了使构想更具体化，仍有继续使用该法、让构想延伸发展下去的必要。

　□ 智力激励法适合于解决那些比较简单、严格确定的问题，比如研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多样化研究等，以及需要大量的构思、创意的行业，如广告业

　□ 默写式智力激励法简介 召开由六人参加的会议，主持人在会上阐明议题。与会者每人发三张卡片，在第一个五分钟内，每人针对议题在三张卡片上各协商一个点子，然后传给右邻；自爱第二个五分钟内，每人从传来的卡片上得到启发，再在三张卡片上各写一个点子，之后再传给右邻。这样继续下去，经过半小时可传递六次，共得 6*3*6=108个点子。由于这种方法是六人参加，每人三张卡片，每次五分钟，因此得名"635"法

　□ 卡片式智力激励法

　卡片式智力激励法由日本创造开发研究所所长高桥诚创立，七特点是对每个人提出的设想可以进行质询和评价

　具体作法：

　召开由 3 人至 8 人参加的计量会议，会前宣布发明课题，会议时间为一小时。会上发给每人50 张卡片，桌上放 200 张卡片备用。在头十分钟内与会者独自填写卡片，每张卡片填写一个设想。接着用 30 分钟，按座位每人轮流宣传自己的设想，一次只能介绍一张卡片，然后其他即可咨询。最后 20 分钟，大家可以相互评价和探讨各自的设想，从中诱发出新设想

　□ 特别提醒：头脑风暴法开始前，注意明确议题；议题范围应在参加者关心范围内；五大原则不可违反；讨论时气氛自由、轻松、但应避免太乱而无秩序；主持人应注意控制时间

　管理原理贯彻法最早产生于日本，被认为是管理、监督人员的必修课程。作为一个管理人员，必须熟悉完整的管理原理，并将原理运用于实际工作中。但优秀的管理人员不是天生的，需要后天的锻炼。不论是多么富有经验的管理者，如果不具备基本的管理知识，那他的管理行为将是不规范和科学的。现在，许多企业将是否受过管理原理贯彻法的训练作为聘用和考核的标准，或将之作为内部监督人员的必修课程。在实际工作中也表明。受训后的管理者的管理行为更为合理化 管理原理贯彻法是指通过研讨方式让管理人员了解管理的基本原理和知识，并将之贯彻到实际管理中去的一种训练方法

　培训目标：传授必备的管理基本知识、原理

　培训对象：中、下层的管理人员和监督人员

　培训方式：研讨式

　培训人次：20 人以内

　□ 具体操作

　准备阶段

　1、调查了解管理者的具体知识水平

　制作管理人员知识测试表，由管理人员填好后上交。然后统一分析管理人员的知识水平，以之作为培训依据

　2、选定培训对象

　以知识测试表的分析截获为标准，选择缺乏基本管理知识或贯彻不力的管理、监督人员作为培训对象

　3、确定培训时间 管理原理贯彻法有 12 个研讨会，每次研讨会三小时，全部培训过程需 36 个小时，组织者应合理安排以不影响日常工作，或是将研讨内容浓缩以缩短培训时间

　实施阶段 本方法采用研讨方式，即以受训管理为主角，每人根据讨论的课题将各自在工作中的经验、知识提出来作讨论，指导员从旁作指示和整理说明 指导教师提示研讨的大致内容和方式 学员研讨"管理的实质和内容" 学员研讨"管理的步骤" 学员研讨"怎样改善管理工作" 学员研讨"监督人员应具备什么条件" 学员研讨"监督人员怎样实地指导" 学员研讨"怎样领导下属" 学员研讨"怎样与下属沟通" 学员研讨"管理者间怎样合作" 学员研讨"怎样才算合格的管理者" 学员研讨"怎样将知识、原理贯彻到工作中" 指导教师总结整理研讨结果，并回答质疑

　□ 实施要点

　1。让学员明确管理原理知识的重要性

　 2。合理使用指导教师权限 指导教师的基本职责是提示研讨课题和最后总结原理知识，研讨过程中只能以学员身份进行讨论

　 案例分析法 是指把实际工作中出现的问题作为案例，交给受训学员研究分析，培养学员们的分析能力、判断能力、解决问题及执行业务能力的培训方法 培训对象：新进员工、管理者、经营干部、后备人员等阶层员工均适用 培训目标：提高学员解决问题的综合能力，使他们在以后的工作中出色地解决各类问题 培训内容：案例分析法及学习事物能力、观察能力、适应新情况能力、执行业务操作能力的培训 培训方式：会议讨论 培训时间：220 分钟左右

　□具体操作

　准备阶段 负责人（一般由培训指导员、主持人担任）确定培训课程的具体目的、内容、范围及对象 从平常收集的资料中选择恰当的案例作为讨论的个案，个案的范围应视培训对象而定 确定会议室、会议时间，制定培训计划 指导员应准备下列知识：个案研究法的操作方法，在实际应用中应注意的问题，讨论前个案的选择标准，讨论后如何总结问题

　实施阶段

　1． 指导员向参加者简单介绍下列知识

　① 个案研究法的背景、方法大意、特色

　② 个案研究法应用时注意的问题及应用后能达到的效果

　③ 计划安排

　只有让参加者对本法有了大概的了解后，才能使他们顺利进入角色，使培训工作顺利完成

　2． 通过自我介绍，使参加者互相认识并熟悉，以培养一个友好、轻松的氛围

　3． 将参加者分成三到四个小组，每组成员八到十名，并决定每组的组长

　4． 分发个案材料

　5． 让参加者熟悉个案内容，并且主持人要接受参加者对个案内容的质询

　6． 各组分别讨论研究个案，并找出问题的症结所在

　7． 各组找出解决问题的策略

　8． 挑选出最理想、最恰当的策略

　9． 全体讨论解决问题的策略

　10。指导员进行整理总结

　□ 实施要点

　1． 由于案例是从实际工作中收集的，学员一般无法完全通过材料了个案的全部背景及内容。因此指导员分发完材料后，应仔细解释说明并要接受参加者的咨询，以确定他们对材料的掌握正确无误

　 2． 若小组在研究问题时思考方向与训练内容有误差，组长或指导员应及时修正

　3． 问题的症结可能会零散而繁多，因而归纳出来的对策也会零乱不整，因此小组有必要根据重要性太相关性整理出适当的对策

　4． 各组挑出最理想策略时，若指导员发现各组提出的对策仅为没有新意的一般性对策，则指导员应加以提示，以促使他们更深入地思考

　5． 在全体讨论解决问题的策略时，其它几组提出质询，并阐明与自己观点差异所在，以相互激发灵感，然后再作进一步的讨论

　6． 指导员进行总结时，既要对各组提出的对策优缺点进行点评，又要对个案的解决策略进行剖析，同时还可以引用其它案例进一步说明问题

　7． 指导员挑选案例时，应根据研习课程的目的，挑选适当的个案

　□ 特别提醒

　1． 指导员在开始培训前，应该先让大家了解培训的目的、实施方法、主题及计划安排，以使训练顺利完成

　2． 全体讨论解决问题的策略时，要注意控制时间，尤其注意能否进行更深入的讨论，以免草草收场使训练半途而废

　3． 在挑选最理想策略时，应依据现实状况进行选择

　4． 案例是由现场工作中收集而来的，因此应先说明训练目标、方法和主题，然后再提示个案，让学员了解其内容，最后再进行其它步骤

　 内容强调理解讨论法 企图通过集体讨论的方式，反复强调增进对教育内容理解的技法。它以重复内容或明确重点目标，往往必须同时配合授课或事前学习

　□ 具体操作

　准备阶段：事前的基础知识学习，如上课、看幻灯片等。学员间的相互认识，加深了解。聘请专家、讲师。决定研讨问题及备选答案

　实施阶段：提出总是或实例，要求每个人回答不同问题。（自我研究）；将全体学员分组，每组约五~六人，由各个小组讨论，并决定共同的答案。（称小组研究）； 授课者提示正确答案并加以解说。分析各组的共同答案，评定各组解决问题的能力和效率

　计算方式是将个人答对数加总，计算出个人得分，再将小组共同答案中答对的数目加总，计算出小组内的个人平均分，称个人平均分；第三步是计算出团体答对数，称团体得分；最后将三者结合，以下列公式计算：

　 团体得分-个人平均分

　效率（%）

　= －－－－－－－－－－ ×100

　满分-个人平均分

　百分比越高，就意味着团体讨论的效率越高 授课者总结讨论过程，就答错的题目中具普遍性的错误进行解说，对个别的错误进行个别辅导。如果时间安排较为宽松，应让各组公开他们答错的题并进行重点解说

　□ 实施要点 注意过程的系统化，全面综合地了解基本概念及原理原则

　通过自我研究、分组讨论、答案解说三步，纠正错误的观念和判断，培养员工们正确的概念和原理原则 围绕课程和教材的重点来设计问题，在确认重点的同时达到强化复习的目的 通过对分组效率和答对程度的分析，测定参加者的沟通能力及理解度，并回顾对照原定授课内容及教材内容，予以修正 创造宽松气氛，促进学员间相互了解，尽量采取自由讨论方式，缓解对学习的排斥，减少对学员自尊心的伤害，提高参与意识 讨论终结时，授课者应协助回顾反省整个讨论过程，帮助学员了解集体活动的效率、意义及讨论产生的问题

　□特别提醒 在准备阶段的事前学习部分，如果学习人员已具备了此问题的基本概念及知识，则可省略该步骤，直接进入第二步 在实施阶段的第一步中，所确定的问题可涵盖多种题型，包括是非题和多重选择题。如果事先整个讨论时同为一个小时，则题量应为四十至五十题左右 在分组讨论并决定共同答案时，应遵守下列要求：

　不轻易以多数意见为最终答案；尊重少数人意见，允许保留不同看法；不应过于重视胜负，计较得失；学员间相互协调，以团体成果为目标 内容强调理解讨论法的优点在于测验问题的提出及进行均无技术上的问题，教育负责人自己也可身体力行。通过相互交流、相互比较，对原有观念进行修正 内容强调理解讨论法并不意味着单纯的讨论，除了讨论之外，还应注意：

　明确目的，紧紧围绕测定参加者的领导能力、自信度等主题进行讨论；除了提供正确答案外，授课者应具体解说，并回答学员的质疑；讨论时，应融入管理者本身的经验和工作中面临的实际问题；授课者除了详尽回答学员质颖外，亦可将问题提交全体学员共同讨论；严格遵守讨论时间，对意见不能统一、僵持不下的问题可留下次再讨论；与其他技法搭配使用，如授课法、放映幻灯片法，提高讨论效果。

　 PTI--个人心理治疗法 通过分析员工不正常的心理状态和行为能力，采用一定的行为方式，提高员工的认识能力，帮助其解除顾虑，增强对待挫折的信心的方法。它是一个有计划、有步骤的过程，是针对某一位具体对象而进行的。这一治疗方法的目的在于对心理与行为异常者作发展个性与改进人际关系的系统指导

　□ 具体操作

　准备阶段：熟悉心理治疗的原理和方法。区别心理与行为异常者，及时发现其不正常行为。从对象的历史出发，广泛收集有关资料。对关键性问题的复查核实

　实施阶段：耐心地倾听对象倾诉。帮助对象提高对异常行为的认识。巩固成绩、提高效果、预防复发

　□ 实施要点 领导者应了解的心理治疗的原理有：

　① 情绪对行为的调节作用

　 有利于身心健康的积极情绪，如愉快、喜悦、乐观、平静等，可以增加力量，调动员工潜能，提高对环境的适应能力

　不利于身心健康的消极情绪，如焦虑、忧郁、恐惧、愤怒等，则使员工情绪不稳，忍受力下降

　② 语言对行为的调节作用

　使用适当的语言可以消除员工心理与生理上的不短短感

　使用不适当的语言，则会加重员工在身心两方面的挫折感，严重的会引进疾病

　③ 学习对行为的调节作用

　个体的行为地从社会环境中学习得来的，心理与行为异常是错误的和不良的社会压力影响的结果，故也应可以用学习的方法来消除

　2． 及时发现员工的不正常行为，如神经官能症和妄想症

　判断的依据有：日常生活中：不稳定的愿望意向、动机，对人对事的态度变化无常；判断方面：浅显，优柔寡断，意志力衰退；和为上：力求引人瞩目、哗众取宠，为此而不断撒谎、吹牛、故弄玄虚；心理状态上：情绪极端化，喜怒哀乐变化无常，可以从极度兴奋一下子转为忧郁绝望或相反；意志方面：一遇到困难就不知所措。

　3、诱导对象畅所欲言，使其心情舒畅，了解其心理与行为异常的真实原因

　大部分患者的内心是很苦闷的，有的人由于幻觉、妄想，因而疑心重重；有的人因数不清 能很好地适应环境而焦虑紧张

　对病人善加引导，仔细倾听，使他们积郁多年的思想苦闷得到发泄，症状就会得到减轻

　4． 向患难与共病员工说明治疗的目的、意义、方法，以及可能发生的问题，鼓励其以最大的勇气配合心理治疗过程

　5． 进行心理治疗的方法有

　① 解释。指通过收集资料，根据科学的原理，运用通俗易懂的语言，向对象说明心理与行为异常的性质及其规律，消除其曲解和误会

　② 鼓励和安慰。即给予同情与支持，使他们感到有人了解自己的痛苦，从而感到有依靠

　③ 保证。及时以充分的事实为依据，用充满信心的态度和坚定的语调，对员工产生多疑或焦虑的若干问题，提出保证甚至承担责任，以消除其异常情绪

　④ 暗示。通过一定的方式，含蓄地、间接地对人的心理和行为产和影响，使员工按一定的方式行动，或接受一定的意见、信念、行为规范

　6． 病人针对自己存在的问题弱点，积极地进行自我锻炼，改变思维方式、本性、气质与生活习惯等，以巩固已取得的杨果

　□ 特别提醒

　个人心理治疗法效果的好坏，是由以下条件决定的：

　① 领导者的威望

　有威望的领导者同员工的一次谈话，效果会比无威望的领导者的无数次谈话都好得多

　这种威望，即包括领导职务的高低，也包括领导威信的大小

　② 良好的人际关系

　只有发自内心的关怀和帮助，才会取得预期的效果。如果参加治疗双方关系紧张，则不会取得理想的结果，甚至会引起治疗者的反感、厌恶以及由此产生的抗拒心理，最后导致异常心理或异常行为的加剧

　③安静的环境和适当的方式

　注意为对方保密，且要说明方法的意义和作用

　 ④多次重复，巩固治疗

　在找到心理与行为异常的原因后，还要寻找目前症状和以往心理总是的联系，加强有利于恢复心理功能的因素

　分阶段进行治疗，多次再学习

　⑤重视适应和康复

　问题一旦解决，便应使之走上工作岗位，回到社会中去，使其重新适应环境、工作与社会 在作解释时，避免与之发生争辩，若对方暂时不能接受时，可换个主题或不作结论 改变一个人的个性与改进人际关系，不是一朝一夕就能做到的，不能急于求成，而应划分阶段，做好长期准备 在提出保证前，应详加研究，避免作出没有把握或不负责任的保证 在帮助心理异常的员工提高对其异常行为认识时，如果出现反抗情绪，可暂时停止心理治疗，待其恢复平静时再继续 心理治疗各阶段的工作不是相互孤立的，而是密切关联、相互渗透的。应采用系统的、全面的观点看待这个方法，有计划地进行 暗示方法 含 义 应 用 举 例 语言暗示 用语言作为暗示的手段，通过语言

　使之不经逻辑判断，直觉地接受观 念，消除异常心理。

　“你将会……”

　“你能够……”

　表情暗示

　通过面部、身段或语调表情等给人以暗示，使之产生好的联想。

　镇定自若、和蔼可亲。

　环境暗示

　通过人为设计的某种环境以求取得暗示的作用与效果，尤其适用于由于环境造成的异常者。

　舒适、幽静。

　自我暗示

　使劝告变为心理行为异常者抑制自己异常行为的“镇定剂”，使之对自己用语言或表象进行暗示。

　要求默念治疗者提供的劝告、忠言。

　节奏暗示

　有针对性的设置不同工作环境，控制员工节奏，减除其不协调的感觉，减轻心理负荷。

　生性懒惰者——快节奏；心理压力过大者——慢节奏。

　 川喜二郎教育训练法是一种为了找出工作中诸多问题的本质，以收集大量周边情报的方式，按一定的原则，找出原因及解决方案的方法，是解决复杂问题、开发创造性能力的典型方法之一 培训对象：各阶层员工、领导均适合 培训目标：从复杂现象中找出问题本质并解决问题

　培训方式：会议讨论方式

　□ 具体操作

　准备阶段：确定会议室和会议时间。确定议题。准备下列物品：卡片纸大小两种，大的约40~50 张，小的约 200~300 张；图解用的海报或大白纸数张；铅笔、签字笔（红、蓝、黑等）各若干支。（视与会人数定）主持人应熟悉本方法用一切细节问题

　实施阶段：主持人首先向与会者介绍本法及实施概要，再宣布议题。运用智力激励法开始讨论。记录员将各种设想记录在小卡片纸上，注意一个主题或内容只能用一张卡片记录。讨论结束后分组挑选卡片，将参加者分成几组，每组五至八人，根据卡片的内容，将内容类似的归为一类，对不属于任何一类的卡片，则单独处理之。各组分别制作公布牌，即将每组分出的各类卡片组的内容扼要地归纳在大的卡片纸上，制成公布牌。收集公布牌，根据其内容，将意义相近者重新归成一大类，形成一个大系统，给大系统重新制一个公布牌。大系统可包括几个小系统。系统的图解化。把归类的系统的公布牌，即大卡片一张张地贴于海报纸上，然后用各类符号将它们相互之间的关系表示出来。构想与整理。对照图解，试着将图解形成一个系统的理论性的解释说明，将产生的新构想一并记录下来，再将这一解释写成一篇文章，问题的本质就均在这文章中了

　□ 实施要点 使用智力激励法讨论时，仍应遵循其五大原则，应注意使用智力激励法时应注意的问题 分组挑选卡片时

　① 相同内容的卡片归纳成一个系统，当张数超过二十张时，应视其内容，再作细分，再细分成二至三个小的系统，一个系统最好不超过五六张卡片

　② 如果有不属于任何一系统的单张卡片，也不可随意把它乱塞到任何一系统中，而应自立门户，独成一个系统

　③ 与其说是阅读和挑选卡片，不如说是凭感觉去选择卡片

　④ 进行分类时，最好避免由一人作权威，比较好的方式是每个小组成员都持有相同张数的卡片，轮流读出其内容，发现意思相近的卡片，各成员即可提出合并

　3． 系统图解化的时候，由于各系统间的关系很难马上连接正确无误，因此最好先用铅笔进行标记作业，在全体确认无误后，再用各色笔绘出其相互关系

　4． 构想和整理也可说成"将图表用文字表达出来"，使其"文章化"。文章化后，应进行修饰圆润，使文章流利。进行文章化表达时，应反复研究图解，弄清各系统间相互关系，然后再确定哪部分适合作文章开头，哪部分作结尾，如何连接其它部分

　□ 特别提醒 本法的"具体操作"之第六、第七两步操作：用智力激励法讨论和记录员构想，也可合并成一步--"相关资料收集" 本法也适用于个人单独使用.对个人而言必须对事物充满好奇心收集大量资料然后再对卡片进行分类、归纳，再图解化、文章化。

　意义与其它各不相同的卡片要独成一系统 文章化时首先应对图解有一个非常清楚的了解

　□ KJ 法的适用范围

　 KJ 法可用于了解市场状况，形成新的构思，筹划组织工作等方面

　 读者完全可以结合自己实际情况，将它应用于其它领域，一定会带来许多意想不到的效果

　综摄法是指以外部事物或已有的发明成果为媒介，并将它们分成若干要素，对其中的元素进行讨论研究，综合利用激发出来的灵感，来发明新事物或解决问题的方法 培训对象：不同专业职能的研究人员以及各行业内行 培训目标：通过综摄法发明新产品，解决新问题 培训内容：运用四种模拟法，按两条原则寻找解决问题的方案 培训方式：会议讨论方式

　□ 具体操作

　准备阶段：确定会议室和会议时间。确定参加人员约十名，参加者可以为不同专业的研究人员，但须是内行。指导员应具备使用本方法的一切常识及细节问题，如两大思考原则、四种模拟技巧、实施要点等

　实施阶段：主持人向与会者介绍本方法的大意及实施概要以及四种模拟技巧、两大思考方式等。主持人先不公开议题，而介绍与研究课题有关的更广泛的资料，引导与会者进行讨论，启发他们的灵感。当讨论涉及到解决问题时，主持人再明确提出来，并要求参加者按两条原则和四种模拟法积极构思解决问题的方案。整理综合各种方案，寻找出最佳方案

　□ 两大思考原则

　1． 舁质同化是指把看不习惯的事物当成早已习惯的熟悉事物。在发明没有成功前或问题没有解决前，他们对我们来说都是陌生的，异质同化就是要求我们在碰到一个完全陌生的事物或问题时，要用所具有的全部经验、知识来分析、比较，并根据这些结果，作出很容易处理或很老练的态势，然后再去用什么方法，才能达到这一目的

　2． 同质异化指对某些早已熟悉的事物，根据人们的需要，从新的角度或运用新知识进行观察和研究，以摆脱陈旧固定的看法的桎梏，产生出新的创造构想，即可熟悉的事物化成陌生的事物看待

　□ 四种模拟技巧 为了加强发挥创造力的潜能，使人们有意识地活用异质同化、同质异异化两大原则，弋登提出了四种极具实践性、具体性的模拟技巧：

　1． 人格性的模拟：这是一种感情移入式的思考方法。先假设自己变成该事物以后，再考虑自己会有什么感觉，又如何去行动，然后再寻找解决问题的方案

　2． 直接性的模拟指以作为模拟的事物为范本，直接把研究对象范本联系起来进行思考，提出处理问题的方案

　3． 想象性的模拟指充分利用人类的想象能力，通过童话、小说、幻想、谚语等来寻找灵感，以获取解决问题的方案

　4． 象征性的模拟指把问题想像成物质性的，即非人格化的，然后借此激励脑力，开发创造潜力，以获取解决问题的方法

　□ 实施要点 讨论时最好开始先不公布议题，到有人涉及时再提出来，以有利于与会者灵感的相互激发 这种方法不追求设想的数量，它在于设想的质量和可行性 人格性的模拟一般不易做到，因此必须集中精力

　我们以要改善机器的情况为例，通常我们不但无法将自己完全想成一台机器，更不用说用人的思想去感受机器的情况了，这是由于"人是人，机器是机器"的观念已在我们头脑中根深蒂固了。那么，我们如何才能真正地将机器人格化呢？首先，必须抛弃"人与机器不一样"的观点，而把机器的外壳想象成人的皮肤，去想象"这样它表面一定很痛"等等新的创意出来 想象性和象征性的模拟方式，这两种模拟的思考方针要从"问题在童话、科幻小说中，会变成什么样呢？的疑问开始寻求答案，这样才能符合两大原则

　□ 适用范围 综摄法的宗旨是以已有的事物为媒介，将它们分成若干元素，并将某些元素构成一个新的设想，来解决问题。因此它的最大用处在于利用其他产品取长补短，设计新产品，以及制定营销策略等方向

　□ 特别提醒：模拟时要集中注意力；综摄法的精髓是通过识别事物之间的异同，从而捕捉富有启发性的新思路，产生有用可行的创造性设想，并得出解决问题的方案。要确定贯彻综摄法的两大原则

　 解决问题讨论法是一种让面临问题的团体成员通过问题的讨论过程，互相刺激和影响，使员工顺着所属团体的思考方式思考，以提高团体思考能力和解决问题能力的方法 培训对象：一般员工或管理阶层。用于管理阶层的教育训练时，则必须严格要求正确地使用能力 培训目的：培养学员的团体意识，提高学员解决问题的能力 培训方式：会议讨论方式 培训时间：一般 15 个小时左右

　 □ 具体操作

　准备阶段：确定会议室、会议时间和培训对象。列培训计划表。指导员从已实行的各政策在操作过程中遇到的各类问题中选定讨论的课题及个案

　实施阶段：向学员简介培训目标和方法概要。发表个案，提出应解决问题并接受相关内容的咨询。学员个人作业，了解问题点并说明自己准备采取何种对策。学员各自发表准备好的对策，并分组讨论。指导员听取讨论意见，点评各组提出的对策。指导员应从可行性、经济性各方面考虑各组提出的对策是否适当，并督促其进一步深入探讨或修改。全体商讨解决问题的策略

　□ "解决问题讨论法"培训计划表范例（见图）

　步 骤 及 内 容 所需时间 1.指导员向不员简介培训目标、培训方法、应注意的问题；提 出议题、发表个案并接受相关内容的咨询 2 小时 2.休息 半小时 3．集中学员，让学员各自了解和分析问题，并订立解决策略 4 小时 4．休息 1 小时 5．分组发表学员意见，并互相讨论，寻找本组共同提出的对策 3 小时

　6．休息，结束第一会议

　 7．全体讨论问题对策，制定实施计划 3 小时 8．休息 1 小时 9．讲评培训报告，交流培训后感想 1 小时 此时指导员同样要点评各组的对策，并督促大家深入思考，找出最理想对策 讲评会议结果，并回顾整个研究过程发表自己的感想

　□ 实施要点 在确定培训对象时，为了避免同事间因业务上的竞争、级别关系、业绩差别等因素影响发言的真实性，指导员在挑选培训对象时，有必要慎重考虑 学中最好都是同一部门的学员，这样对提出的个案才会使全体成员产生"共同感" 培训对象如果是管理阶层人员，则确定议题时，要选择现在所面临或不久可能发生的人际关系或领导能力等问题，作为个案予以研究分析 指导员在会议中原则上不干预讨论，但也并不意味着放任不管。当讨论过程混乱无序、没有效果 时，指导员应及时引导其步上有效讨论轨道，以免讨论无法产生具体结论 指导员须知：

　指导员在"全优商讨解决问题策略"的步骤中，应该认可性、经济性等各方面综合考虑，具体指出对策的缺点，督促学呐喊们对问题及解决策略作进一步的探讨

　之所以这样做，是因为如果最后的结论对问题的解决没有任何直接的帮助，或者说解决的策略需要巨额投入为代价，亦或是在现实中是根本不可行的策略，事实上这样的结论是一点意义也没有的。因此必须再就结论继续讨论修正，直到能够真正解决问题为止 对讨论后得出的具体结论，必须制定一个执行计划，以保证问题得到及时解决、处理

　□ 特别提醒 讨论时应按步骤一步一步踏踏实实地执行。要着重把握问题的背景、经过、原因等重点，以避免影响对策的正确制定。因此应尤其注意事先对问题的有关材料的收集，注意通过咨询方式确认学员对问题是否正确地理解。在讨论结束后，应注意交流各自的心得感想。

　 关键词分析法是一种以人类的语言作为思考问题的出发点，找出需要解决问题的语言表达中的关键词。通过对关键词的分析，将已知的具体问题进行重新构想，由此产生更多的新的构想，进而去发现和把握问题的实质，并提出解决个案的方法 培训对象：各专业职能部门员工、专家 培训目标：通过培训，发现和把握问题的实质，并提出解决问题的方案 培训方式；讨论方式

　□ 具体操作

　准备阶段：确定议题（如发明洗衣机）。准备好会议室，确定参加人员，确定会议时间。主持人应具备关于本方法的一切常识及细节

　实施阶段：持人向参加者介绍本方法概要及应注意的问题。宣布议题，接受咨询，开始会议。找出关键字（Keyword 简称 KW），一般指具有可思索性的动词。如对发明洗衣机而而言，首先考虑的不是"机"（内部构造），而是动词"洗"，这一能反映洗衣机的功能的词语，同时

　也可以联想的它的同（近）义词，如"清洗"，"清洁"、"使……干净"等等。找出关键字的背景因素（BACK ground）。

　从若干个关键词中选出一个，分析并列出实现该动词特色、要素的各种方法，并找出他们的组织结构。如对"洗"，可以联想到：用手搓洗、浸泡衣服、用洗衣板搓洗、用打衣棒高洗、用水流冲洗等等。

　将得到的各种方进行本质的概括、抽象，如水流冲洗的本质是利用快速流动的水将衣服上的灰尘和油渍洗去。提出能完成上述本质抽象的方案。如使水快速流动的方法有水泵、喷枪、螺旋浆等。对提出的方案进行整理加工，根据可行性和经济性等原则，结合实际情况，选择既经济又可行的最佳方案

　□ 实施要点 本法可以供个人使用，也可供小组通过脑力激荡法使用。在实际中，可能会出现第一次选用的关键词经分析后，未能得到解决问题较佳方案的情况，但仍可以选择其它关键词，用相同的步骤寻找最佳方案。本法可大量应用于现场工作中，以现场分组，设定议题，追求解决方法的程序，寻找解决议题的方案。但用于现场解决的条件是，必须先管理者和参与者对这种方法有比较深入的了解。否则一场讨论就会变为一次毫无目的的闲聊，辛辛苦苦提出的创意，都要白费功夫了。唯有取得管理者的理解和认同，然后依据具体议题挑选参加者，关键词法才能得到最大的效果。进行讨论时，仍应畅所欲言、大胆构想，仍应遵循脑力激荡法的五大原则

　□ 适用范围 关键词法最大的特征是重视找出解决问题的具体方案，因此在实际工作中它有非常广泛的适用范围。它主要适用于：产品的设计与改造，开发新产品等等。凡是研究发展部门、制造生产、技术现场都可广泛地应用。它还可用于促销及开发市场，进行资料分析

　□ 特别提醒：要让管理人员对此方法有新的理解。一次分析失败后，还可用其他关键词试一次，不要气馁，更不能忽忙放弃

　 提高会议效率法就是研究如何举行会议，提高工作效率的方法

　□ 具体操作

　准备阶段：了解会议的特点，确定会议要达到的目的。选择会议种类、方式、参加者。确定不同的主持会议的方法。

　实施阶段：参加会议者入场就座。发言表明观点。作出决议，确定观点。核算会议成本，进行成本---效益分析

　□ 实施要点

　确定要开的是什么类型的会议

　① 按会议的形式可分为四类 会 议 类 型 会 议 特 点 举例

　告知性的会议

　 由特殊身份的人来宣布，与会者只应接受、讨论和理解报告。

　宣布某一政策法规宣布任命。

　建设者性的会议

　不需每个部门都参加，一般选择有创见、有主意的人参加。

　讨论新战略、新方法、新规定。

　 立法性的会议

　受命制定规章、制度等，或修改旧的、不适应新情况的规章、制度。

　安全操作条例的制订。

　 执行性的会议

　将任务分配给执行者，解决“怎么做？谁来做”的问题。

　各班组年度生产量的分配。

　1. 按会议的实质性内容可分为两类 政策性研究会：目标规划、应急对策、贯彻指示等需产生有方向性的见解的会议 执行性协调会：布置任务、协调矛盾、组织实施等直接宣布决定的会议 2. 按会议产生结论的方式可分为五类 名称 主要程序 通过式会议 只有一种意见和主张，提出后让大家举手通过，履行认可手续。

　选择式会议 在两种或多种意见中选取一种。

　拼合式会议 在已提出的几个方案中，采纳每个方案中的合理意见，拼命成一个新方案。

　折衷式会议 两种方案相持不下，讨论结果，只好采用介于两者之间的第三种方案，虽双方均不满意，但得到部分满足，尚可以接受。

　综合式会议 在讨论中，对照会议目的，采纳原方案中的合理部分，去掉其不合理部分，并吸收讨论中所产生的新思想、新方法，将所有好的意见综合起来，形式一个最佳方案。

　不同的会议的目的不同，所以首先要给会议定类，明确目的所在

　2．不同的会议，安排不同的座次，以营造不同的气氛 对以下达指令为主的会议，应分上下座位，下达指令者坐上面，接受指令者坐下面，以营造严肃的气氛；对以讨论等为主的会议，应采用圆桌形式，增加彼此间的亲近感

　3。按顺序发言，自由发言应注意时间控制

　4。会议主持人对不同目的的会议，应注意支持方式

　①对主持执行性协调会议（或称解决问题的会议），应组织参加者围绕与目的直接有关的问题来讨论，尽量言简意赅，迫使参加者保持高度集中、紧张的精神状态，同时只考虑可执行的方案，以解决某一急迫问题

　②对主持政策性研究会（或称产生思想观念的会议），主持人要以平等的态度对待与会者，使之充分表达思想，论证不管成熟与否，均要充分，以便当场定夺，但不是简单地肯定或否定某些意见，而是尽量取长补短，互相合作

　 5。会议成本计算的方法

　会议成本=2A*B*T

　其中，A：每小时平均工资的 3 倍（因为劳动产值总高于职工工资）；B：参加会议人数；T：会议时间

　与本次会议可以产生的效益（折算或现金流量）比较，即可确定会议当天与否

　例如，某厂有职工 2000 名，全厂平均工资 500 元（按每月 25 天计算，则每小时约 1.5 元），开大会 2 小时，则其成本为：会议成本=2*（1.5*3）*2000*2=36000 元

　□ 特别提醒

　1. 据日本效率协会统计科长以上的人员仅开会的时间就占整个工作时间的 40%以上并且由于开会而花去的费用也越来越高.日本旭化成公司的一家设备工厂 1980 年统计在办公业务时间中会议时间占去 28%以上折算成本 10 亿元.由此可见提高会议效率的重要性

　2. 在与会者众多的发言中不管它多么有创见均应放弃

　3. 在鼓励与会者公开论战、对质的同时，要避免人身攻击，把争论限于对实质问题的讨论上

　4. 若与会者发言非常有创造性，但一时构思不成熟，应鼓励他们会后继续完善自己的想法，提出书面建议。

　5. 不管哪种会议，主持者要想利用好它，提高会议效率，就必须做到以下"八不"：

　① 不开无目的的会议，必须事先确定本次会议目的，否则宁可不开

　② 不开多议题的会议，每次会议只解决一个中心议题

　③ 不开无准备的会议，会前必须有充分的准备

　④ 可开可不开的会议就不开，只召开非开不可的会议

　⑤ 不要无关的人参加会议，会议参加者必须与会议议题有关

　⑥ 不做离题的讨论，开会时必须围绕会议的中心议题发言

　⑦ 不能重复别人已经讲过的观点，表达观点应简洁明了

　⑧ 不开议而不决的会议，会而有议，议而有决。多次会议才能解决的问题，应当明确宣布是暂时休会，并应宣布下次会议的进一步要求，提醒大家早作准备

　2． 主持人应反复强调会议目的，以统一大家意志，并要求与会者共同努力以实现目的，避免不必要的互相讥讽、恶语伤人等现象的发生

　 事件处理法是指让学员自行收集亲身经历的案例，并把这些案例作为个案用于个案研究法中进行学习讨论，再用讨论结果来警戒日常工作中可能出现的问题的一种培训员工的方法 培训对象：各阶层员工均可

　 培训目的：提高员工对业务问题的分析判断能力和解决能力

　 培训方式：会议讨论

　 培训时间：约两小时

　培训后效果：

　① 能确实提高员工对业务问题的判断力和解决能力

　② 能让员工懂得解决问题时收集各类情报及分析具体情况的重要性

　③ 能让员工从复杂问题中找出有共同性的规律

　④ 能让员工感受到相互倾听、相互商量、不断思索的重要性

　⑤ 能培养员工之间亲密的人际关系

　 ⑥ 有助于达到公司内部情报及工作场所情报的共有化

　□ 具体操作

　准备阶段

　1． 指导员确定培训对象及人数

　2． 确定议题的大致范围，范围不宜过细，以免学员"无话可说"

　3． 每位学员根据议题制作个人亲历案例

　4． 将学员分组，每组五至六人

　5． 确定会议地点和会议时间

　6． 指导员应准备以下知识：

　① 个案研究法的一般方法、实施要点及其它应用个案研究法进行培训时应注意的问题因为个案研究法是事件处理法的基础

　② 事件处理法特有的方法、注意点、背景特色以及会议后的评价

　实施阶段

　1． 指导员向各小组成员介绍本法实施概要、背景特色及注意点

　2． 各小组简单介绍小组成员所提出的个案，包括问题名称及发生状况

　3． 从较容易讨论的内容开始，由指导员或组长排定讨论程序

　4． 各组开始进行讨论：

　① 提出个案

　② 各组员收集实情

　③ 个案制作者在讨论到他制作的个案时，应作为这轮讨论的主持人

　④ 其它组员收集实情时可质询主持人

　⑤ 发现问题及决定对策，组员相互讨论，并阐述个人的解决方法

　⑥ 组长或指导员组织学员进行评价，讨论"学到些什么"

　□ 实施要点

　1． 指导员确定议题时范围不宜过细，以免学员们没有问题可讨论；或者涉及到问题太少，不能充分实现公司情报的共有化利用

　2． 制作个人亲历案例时应注意事项：

　① 这一案例应该是你亲身经历的问题中最难解决的一个实例，然后再简单记述事件的原委

　② 尽可能挑选最近发生的实例，挑选时注意以下数点：

　a． 应是工作上经常发生的问题

　b． 是难以判断、把握和处理的问题

　c． 不能任其再次发生的问题

　d． 能从问题中有所启发，有必要介绍给大家的问题

　③ 由于提出个案是为介绍给其他小组，加深彼此的经验，因此不管成功还是失败的例子都可选择，但必须选择自己亲身经历的案例

　个案的制作程序见图

　3． 记下个案发生的背景时应依据的 5W2H 原则是：

　何人 （Who）、 何事（What）、 何时（When）

　何地（Where）

　何物（Which）

　如何做（How）

　多少费用（How much）

　4． 各组讨论时注意：

　 ① 指导员不参加讨论，所以学员可自主讨论

　② 自主讨论时，必须明确讨论目标，并注意时间的控制，每个个案进行时间约为 30 至 40 分钟

　③ 主持人在回答组员咨询时，应回答事件发生前的背景情况，而不是事件发生后解决的策略

　5． 在讨论"学到什么"时，需多花费一些时间

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