管理培训

　管理培训 主要内容：

　一、管理 二、霍桑实验 三、计划工作 四、目标管理 五、职权配置 六、员工活性化 七、领导工作 八、团队 九、沟通 十、激励 十一、控制工作

　一、什么是管理 所谓管理是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来 协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。

　从管理的定义我们不难看出几点信息：

　1、 管理的职能：就是实施计划、组织、人员配备、领导、控制等五项基本职能； 2、 管理的目的：实现既定的目标； 3、 管理的本质：协调他人的活动来实现组织的利益； 4、 管理的核心：处理人际关系 管理就是在做两件事情：一是做正确的事，二是用正确的方法做事。

　下面我们从管理的四个特征来加深对这一概念的理解：

　第一个特征：管理或者管理活动是否存在，必须具备两个基本的条件，两个人以上的集体活动；一致认可的目标。

　有组织活动的地方就有管理活动，就需要管理。而任何组织活动都需要有计划和目标，管理就是通过制定计划，确定目标，引导组织成员实现目标，收到组织成员协作的整体效果。

　第二个特征：管理的主体就是管理者 既然管理是让他人与自己一起实现既定的目标，管理者对管理的效果和对组织绩效将承担责任，那么，管理者在管理活动中扮演什么角色？管理者的责任究竟是什么呢？针对这一问题，管理学教父“德鲁克”从三个层次做出了明确的解答。

　1、 管理者的第一个责任是管理一个组织。组织是一个整体，管理者就应该明白：我们 的组织是什么？他的目标是什么？如何实现目标？只有这样，组织才能取得最大的效益。

　2、 管理者的第二个责任是管理管理者。对管理者应该通过目标管理和自我控制进行管

　理，同时还应该培养下属。

　3、 第三个责任才是管理工作和员工，主要是激励成员发挥创造的热情，以此达到最佳 的效果。

　第三个特征就是管理的任务、职能和层次。管理的任务也就是管理者的任务，：就是设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。

　而管理者在这过程中承担计划、组织、人员配备、领导和控制等基本职能或工作，来实现管理的任务。而管理的层次就分为上中下三个。

　上层主管人员

　中层主管人员

　 基层主管人员

　 上层的主要职能：从整体利益出发，对组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标和方针，也可称为战略规划层或决策层。

　中层的主要职能：为了达到组织的总目标，为各职能部门制订具体的管理目标，拟定和选择计划的实施方案、步骤和程序，按部门分配资源，调整各部门之间的关系，评价生产经营成果和制定纠正偏离目标的措施。也可称为经营管理层或战术计划层。

　下层的主要职能：按照规定的计划和程序，协调阶层组织的各项工作和实施计划，也可称为执行管理层或操作层。

　组织的管理层

　管理层 问题如何考虑 上层（高层）

　战略规划层 中层 战术计划层 下层 执行管理层 主要关心问题 是否上马 什么时候上马 怎样上马 怎样干好 时间幅度 3—5 年 半年—--2 年 周、月 视野 宽广 中等 狭窄 信息来源 外部为主内部为辅 内部为主外部为辅 内部 信息特征 高度综合 中等汇总 详尽 不肯定和冒险程度 高 中 低

　 控制 领导

　计划 人员配备

　 组织

　尽管每个层次的管理者拥有的权利大小不同，关注处理问题的类型方式不同，但他们的基本职能是相同的，都要承担计划、组织、人员配备、领导和控制等基本职能和工作。即便是不同组织中的管理者，组织规模、所处行业、技术特点等有所不同，但他们的基本职能和工作还是相同的。因此，管理者工作的实质是相同的。

　第四个特征是管理的核心是处理好人际关系。从管理的定义可以看出，管理是管理者让他人与自己一起去实现既定的目标，可见，在实现目标的过程中，如何采取各种手段和措施，使他人的行为能够与组织目标相一致，十分重要，人们彼此协作有效与否，将直接影响到整体效果。因此管理者主要的工作就是与人打交道。

　例 案例 1 甜 甜 美的音乐

　马丁吉他公司成立于 1833 年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像 Steinway 的大钢琴、Rolls Royce 的轿车，或者 Buffet 的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过 10 000 美元，却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。

　 马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。

　 马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家庭成员弗兰克·亨利·马丁在 1904 年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然 100 年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如，在 20 世纪 90 年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于 800 美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占 65%。公司 DXM 型吉他是1998 年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。”

　 马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，在 2000 年接近 6亿美元。位于拿撤勒市的制造设施得到扩展，新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在马丁的管理下，这种承诺决不会动摇。

　 【教学功能】

　 本案例主要涉及管理者的技能与角色。管理者到底应该具备哪些管理技能，又如何扮演

　好其管理角色？通过本案例，我们可以体验到成功管理者的管理风采及角色定位。

　 案例分析关键词：

　管理技能、管理者角色

　 【问题】

　1. 根据卡特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁四世最重要？解释你的理由。

　2. 根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管理角色？解释你的选择。

　 （1）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时；

　 （2）当马丁评估新型吉他的有效性时；

　 （3）当马丁使员工坚守公司的长期原则时。

　3.马丁宣布：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事务的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。”这句话对全公司的管理者履行计划、组织、领导和控制职能意味着什么？

　4.马丁的管理风格被员工描述为友好、事必躬亲，但是严格和直截了当。你认为这意味着他是以什么方式计划、组织、领导和控制的？你认为这种管理风格对其他类型的组织也有效吗？说明你的观点。

　【知识点链接】

　管理是否有效，在很大程度上取决于管理人员是否真正具备了一名管理者所必须具备的管理技能。美国的管理学专家卡特兹提出，有效的管理者应具备技术技能、人际技能和概念技能。一般来讲，概念技能对高层管理者最重要，因为由高层管理者所作的计划、决策等都需要概念技能。技术技能对基层管理者特别重要，因为其最接近现场作业。由于管理工作的工作对象是人，因此人事技能是所有层次上的管理者必须掌握的基本技能。

　明茨伯格提出了一个管理者在做什么的分类框架。他认为，管理者实际上在扮演三大方面 10 种不同的但高度相关的角色。

　人际关系角色包含了人与人（下级和组织外的人）以及其他具有礼节性和象征性的职责，具体角色包括挂名首脑、领导者和联络者。信息传递角色包括接受、收集和传播信息，具体角色包括监听者、传播者和发言人。决策制定角色是作出抉择，包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。

　【案例分析】

　1. 根据卡特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁最重要？解释你的理由。

　从案例中，我们知道马丁是首席执行官，属于高层管理者。作为高层管理者，概念技能对马丁最主要。因为他必须制定指导性计划和吉他公司的发展愿景。这种管理技能往往来自组织的高层，即高层管理者马丁。除此马丁还必须具备一定的人际技能，以便其将这些公司的指导性计划和发展愿景与中、基层管理者以及操作者进行沟通，取得他们的支持，从而带来组织的成功。马丁需要最少的是技术技能，他应该会雇用有必备技术技能的员工去制造质量卓越的马丁吉他。然而雇用能满足组织宗旨和计划的员工是一项困难的工作，因此这种技能必须来自马丁。

　2. 根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管理角色？解释你的选择。

　（1）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时； （2）当马丁评估新型吉他的有效性时； （3）当马丁使员工坚守公司的长期原则时。

　从案例中，我们看到（1）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时，他在扮演挂名首脑、领导者、传播者和监听者。当马丁代表公司环世界访问时，他在扮演挂名首脑；当马丁访问经销商，并向他们展示坚定的、值得追随的领导风采时，他在扮演领导者；当马丁将公司总部的信息传递给各个经销商，并提供给他们最新的公司信息时，他在扮演传播者；当马

　丁访问各个经销商时，由于他能汇集各个经销商的信息给公司总部，以便改进产品和服务，因此他在扮演监听者。

　（2）当马丁评估新型吉他的有效性时，他在扮演企业家和混乱驾驭者。作为企业家，马丁站在技术前沿，寻求公司的发展机会，带领公司达到新的水平。马丁在评估新型吉他的有效性时，他要在多种设计方案间进行比较，选择最终方案是否与新型吉他相匹配，这时他在扮演混乱驾驭者。

　（3）当马丁使员工坚守公司的长期原则时，他在扮演领导者、谈判者和资源分配者。马丁吉他的长期原则是公司过去、现在乃至将来发展的关键因素。马丁作为领导者，他重申并使员工始终聚焦于该目标上。他还可以运用这些原则处理各种冲突和资源配置，这时他在扮演谈判者和资源分配者。

　3.马丁宣布：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事务的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。”这句话对全公司的管理者履行计划、组织、领导和控制职能意味着什么？ 这里，马丁实际上是强调马丁吉他必须变革，才能走向美好的明天。如果马丁的管理层假定顾客需求和竞争者仍然保持现状，马丁吉他公司将走向衰退乃至退出。因此，他的这句话对于管理者意味着要始终牢记在产品、过程和服务上进行变革与创新。也就是说，管理者要在计划、组织、领导和控制等所有职能的履行中进行变革与创新。

　4.马丁的管理风格被员工描述为友好、事必躬亲，但是严格和直截了当。你认为这意味着他是以什么方式计划、组织、领导和控制的？你认为这种管理风格对其他类型的组织也有效吗？说明你的观点。

　这种管理风格意味着他既是员工导向型，又是过程导向型的管理者。这种管理风格对于其他类型的组织也相当有效。

　二、霍桑实验 1924—1932 年期间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了一项实验，因为 是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，所以叫做霍桑实验。实验一共分为四个步骤进行。

　霍桑实验的结论：

　（一）职工是“社会人”。古典管理理论把职工视为“经济人”，认为金钱是刺激 职工工作的唯一动力，生产效率主要受到工作方法、和工作条件的制约。霍桑实验说明，职工还受到社会和心理的影响，生产效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活以及企业中人与人之间的关系。

　（二）、企业中存在着“非正式组织”。古典管理理论只注意管理组织机构、职权划分、 霍桑实验说明：除正式团体外，企业中还存在着非正式的小团体，小团体通过不成文的规范左右着小团体的感情倾向和行为。（在小团体中一般都存在着这样的不成文的纪律：（1）工作不要做得太多，否则就是“害人精”；（2）工作不要做得太少，否则就是“骗人精”；（3）不应该告诉领导任何损害同伴的事，否则就是告密者；（4）不应该企图对别人保持距离或多管闲事，例如作为一个检验员，就不能太过认真；（5）不应当过分喧嚷自以为是或热心于领导）

　（三）、新型的领导能力在于提高职工的满意度。企业中的管理人员要同时具有经济技能和人际关系的技能。要对各级管理人员进行训练，使他们学会了解人们的逻辑行为和非逻辑的行为，学会通过同工人交谈来了解其感情的技巧，使正式组织的经济需要与非正式组织的社会需要取得平衡。

　（四）存在着霍桑效应，对于新环境的好奇与兴趣，导致了较佳的业绩，至少在最初阶段是如此。如何保持则需要长期的创新与开发。

　 三、计划工作

　什么样的 组织结构

　这使我们知道

　 进一步 解决

　员工的特点关系到

　采用何种领导方式

　为了确保计划取得成功

　计划职能领先于其他管理职能示意图

　计划工作是管理各项职能中的首要职能，计划工作中所确定的使命和目标是进行组织工 作、人员配备、领导工作和控制工作的基础和前提。

　计划工作就是制定计划，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。他表现出管理在创新方面的能力，计划工作是使组织中各种活动有条不紊的进行的保证。为了做好计划工作，实施计划所设定的目标，计划工作需要遵循一定的基本原理、程序、方法和手段。要遵循 5H1W 的原则。

　做什么（What）为什么做（Why）何时做（When）何地做（Where）何人做（Who）如何做（How）

　“做什么”：要明确组织的使命、战略、目标以及行动计划的具体任务和要求，明确一个时期的中心任务和工作重点。例如，企业五年内要达到什么样的战略目标；企业年度计划是什么；合理的投入产出比例是多少；在保证成本控制的前提下达到多少业绩目标等等。

　“为什么做”：要论证组织的使命、战略、目标和行动计划的可能性和可行性，也就是说要提供制定的依据。计划工作人员对组织和企业的宗旨、目标和战略了解得越清楚，认识得越深刻，就越有助于他们在计划工作中发挥主动性和创造性。“要我做”和“我要做”的结果是大不一样的。

　“何时做”：规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。

　“何地做”：规定计划的实施地点和场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。

　怎样最有效的 领导和指导员工 计 划 目标 和 如何 实 现目标 要什么样的员工 哪些部门需要 提供控制标准

　“何人做”：计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度，还应规定有那个部门、那些人在负责。

　“如何做”：制定实施计划的措施，以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对人力、生产力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡。

　实际上一个完整的计划还应包括控制标准和考核指标的制定，使组织中所有部门与成员不但知道组织的使命、战略、目标和行动计划，而且还要明确本职工作内容，如何去做以及要达到什么标准。

　例 案例 2

　 10 分钟提高效率

　 美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家‘利’请教：“如何更好地执行计划的方法？”。‘利’声称可以给舒瓦普一样东西，在 10 分钟内能把他公司业绩提高 50%。接着，‘利’ 递给舒瓦普一张白纸，说：“请在这张纸上写下你明天要做的 6 件最重要的事。” 舒瓦普用了约 5 分钟时间写完。‘利’接着说：“现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。” 舒瓦普又花了约 5 分钟做完。‘利’说：“好了，现在这张纸就是我要给你的。明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的。不看其它的，只做第一项，直到完成为止。然后用同样办法对待第 2 项、第 3 项……直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事。你可以试着每天这样做，直到你相信这个方法有价值时，请将你认为的价值给我寄支票。”

　 一个月后，舒瓦普给利寄去一张 2.5 万美元的支票，并在他的员工中普及这种方法。5年后，当年这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。

　【教学功能】

　无论组织或个人，若想走上成功之路，首先必须要有明确的目标，然后制定切实可行的行动计划，并集中全部精力去实现之。本案例涉及 计划的重要性、内容、制定计划的原则等 等知识点。

　 案例分析关键词：

　计划、制定计划的原则

　 【问题】

　 1. 为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行？效率专家‘利’的方法的关键在哪里？

　 2. 效率专家‘利’认为“即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事”。你认为制定计划光是做最重要的事够吗？

　3. 效率专家‘利’执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。为什么计划能有这么大的作用？

　【知识点链接】

　 计划是管理的首要职能，是一切工作的基础。人们常把计划比喻成管理的宪法，可见计划的重要性。计划工作，实际上就是事先决定做什么、如何做、以及由谁去做的问题。制定计划应遵循重点、统筹、连锁、发展、便于控制和经济原则。

　 【案例分析】

　 1. 为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行？效率专家‘利’的方法的关键在哪里？

　 计划工作的内容不仅要制订目标，还包括原因、人员、时间、地点、手段等。总裁舒瓦普没有列出执行计划的具体时间、地点等，当然难以执行，而效率专家利恰恰抓住了这些关键，即即时、即地要实现的目标是什么，马上完成这些紧急计划。

　 2. 效率专家‘利’认为“即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事”。你认为制定计划光是做最重要的事够吗？

　 效率专家‘利’的做法说明制定计划应遵循重点原则，切忌眉毛胡子一把抓，否则难以有效地制定、执行计划。除重点原则外，我们在制定计划时还应遵循统筹、连锁、发展、便于控制和经济原则。

　如果一味地强调重要，就一直盯着做，而事实上难以完成或荒废了太多时间与精力，则得不偿失。

　 3. 效率专家‘利’执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。为什么计划能有这么大的作用？

　 计划作为管理的首要职能，是组织实施的纲要，为控制提供标准，领导在计划实施中确保计划取得成功。计划的作用主要表现在：弥补不肯定性和变化带来的问题；有利于管理人员把注意力集中于目标；有利于提高组织的工作效率；有利于有效地进行控制。

　四、目标与目标管理 目标是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。在制定目标时 一定要具体明确；可以度量或测量；可以实现；目标之间相互关联；时间的限定； 制定目标时要遵循以下的原则：

　1、 目标分为突破性和控制性目标。维持现有水平是控制性目标，超越或节约是突破性 目标 2、 目标要有层次。社会加于组织的目标（外部环境的影响）；作为一个利益共同体和 一个系统的整体目标；组织成员个人目标。

　组织目标的实现是个人目标实现的前提，个人目标只能是在实现组织目标的过程中得到实现，这是组织目标与个人目标取得和谐一致的基础。

　3、 一个组织的目标通常是通过各种活动的相互联系、相互促进来实现的，所以，目标 和具体的计划会构成一个网络，融汇成一个整体。

　4、 一个组织的目标是多种多样的，组织除了主要目标之外，还有一些次要的目标，但 并非目标越多越好。相反，应当尽量减少目标的数量，尽量突出主要目标。

　 5、短期目标与长期目标：短期目标是长期目标的基础，任何长期目标的实现必然由近及远。为了使短期目标有助于长期目标的实现，必须拟定实现每个目标的计划，并把这些计划汇总合成一个总计划，以此来检查是否切实可行，是否合理。

　6、目标必须具有可考核性，使目标具有可考核性的最简单最方便的方法就是使之定量化，也就是我们所说的定性目标和定量目标。作为管理层就是要制定出定性目标并努力使之量化，尽管有些目标十分困难，但是任何目标我们都要想方法来提高可考核的程度。

　目标管理 目标管理是指组织的最高管理层根据组织面临的形式和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标。然后层层落实，要求下属各部门管理人员以致每个员工根据上级制定的目标和保障措施，形成一个目标体系，并且把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。简言之就是，目标管理是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。

　谁也无法去实现一个模糊的目标，作为管理人员必须要让员工知道我们的目标是什么，什么样的活动有助于实现目标，以及什么时候完成，并且这些目标应该是可考核的。

　德鲁克在《管理的实践》一书中指出了目标管理的重要性：“企业的目标和使命，必须转化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级管理人员的工作，则企业规模越大，人员越多，发生冲突和浪费的可能性越大。” 目标管理的实施（做法）：一、建立一套完整地目标体系 实行目标管理，首先要建立一套完整地目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下逐级确定目标。制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级管理

　人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责。

　（二）、组织实施：既然确定了目标，管理人员就应该放手把权力交给下级，自己去抓重点的综合性管理工作。完成目标主要靠执行者的自我控制。如果在明确了目标之后，作为上级管理人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的本意。就不能获得目标管理的效果。当然，这并不是说，上级在确定目标后就可以撒手不管了，上级的管理应主要表现在指导、帮助、提出问题、提供情报以及创造良好的工作环境方面。

　（三）检查和评价：对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查，检查的方法可灵活的采用自检、互检和责成专门的部门进行检查，检查的依据就是事先确定的目标，对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。经过评价，使目标管理进入下一轮的循环过程。

　案例

　这家酒业公司怎么了

　 不久前，为最大限度节约成本，增加利润，金帝酒业公司决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。

　 事实上，他们在此之前为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。

　销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难及时完成交货计划。因此，销售部总是抱怨生产部不能按时交货。于是，公司高层管理者决定为所有部门和员工建立一个目标设定流程。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。

　为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。

　然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门存在的问题。客户满意度下降，利润也在急剧下滑。

　 【教学功能】

　 该案例主要涉及计划职能中的目标与目标管理。

　 案例分析关键词：

　目标、目标管理

　 【问题】

　 本案例的问题可能出在哪里？为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？

　 【知识点链接】

　 目标管理作为一种行之有效的管理方法，在很多组织推广使用。但有效实施目标管理法（或者说要使目标管理法得到很好地应用）的条件是：目标要明确；组织内各部门之间要相互协作和加强沟通；目标的设定要由全体员工共同参与并由员工执行。其中任何一个环节出现问题，均可能影响目标管理方法的实施效果，甚至是影响到组织最终目标的实现。

　 【案例分析】

　 本案例的问题可能出在哪里？为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？

　 目标管理是员工参与管理的一种形式，强调“自我控制”，注重成果第一。其主要特点一是以目标为中心；二是强调系统管理，要求总目标和各分目标及分目标和分目标之间相互

　支持保证，形成目标网络体系，保证目标的整体性和一致性；三是重视人的因素。如果操作方法得当，能使各项工作有明确的目标和方向，避免工作的盲目和随意性；能提高整体目标的一致性，有助于增强员工的进取心，责任感，充分发挥员工的潜力和积极性；有助于实现有效管理；有助于增强员工的团结合作精神和内部凝聚力。但如果操作不当，则不仅达不到目标管理应有的效果，反而会形成负面影响。

　 案例中出现的问题主要出在以下几个方面：一是目标的设定没有员工的共同参与，因此员工对高层的这种做法被动执行的多，但并不真正理解公司为什么这么做。二是部门之间的横向协调工作不到位，相互之间各自为阵，为了自身的小利益而没有考虑到公司的整体利益，从而影响到公司目标的整体性和一致性。三是目标的设定不全面，过于关注绩效评估，而忽视了其他目标的设定。这一系列问题的出现直接地影响到了公司部门之间的关系和公司的整体利益，最终不仅部门之间的矛盾加深，而且公司的整体利润也急剧下滑。

　五、组织中的职权配置 一、职权的类型：

　职权是经由一定的正式程序赋予某一职位的权利。在组织内，最基本的信息沟通就是通过职权来实现的。组织内的职权有三种类型：直线职权、参谋职权、职能职权。

　（一）直线职权：是某项职位或者某部门所拥有的包括做出决策、发布命令等的权利，也就是通常所说的指挥权。每一个管理层的管理者都应具有这种职权，只不过每一管理层次的功能不同，其职权大小、范围不同而已，例如：厂长对车间主任拥有直线职权，车间主任对班组长拥有直线职权。

　（二）、参谋职权：是某项职位或某部门所用有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。参谋的形式有个人与专业之分。参谋人员是直线人员的咨询人员，他协助直线人员执行职责。专业参谋常常为一个独立的机构或部门，运用集体智慧，协助直线主管进行工作。

　（三）、职能职权：是某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部门权力，大部分由业务或参谋部门的负责人行使。

　由于管理者缺乏某方面的专业知识，以及存在着对方针政策有不同解释的问题，管理者为改善管理的效率，而将一部分职权授予参谋人员或另外一个部门的管理者，这部分职权就叫做职能职权，职能职权可能由直线管理者来行使，不过更多的情况是由参谋部门的负责人行使。

　二、三种职权的关系 直线与参谋本质上是一种职权关系，而职能职权介于两者之间。在管理工作中，如何处 理好这三种职权的关系以及如何定位和行使职权非常重要。

　从直线与参谋的关系看，参谋是为直线主管提供信息、出谋划策，配合主管工作的。

　直线与参谋相互关系的基本类型

　关系 种类 参谋单位的人员同经营单位领导的关系 经营单位的领导对参谋单位及其人员的关系 参谋单位对经营单位的人的关系 1、咨询 可以主动提建议，不一定等上级邀请 可以采纳也可以不采纳所提建议 彼此不能给与对方指示或接受对方指示 2、按要求提供服务 与（1）相似，但包括多种服务、参谋单位必须应邀进入部门之中 与外界的承包合同相似，参谋人员的上司是自己参谋单位的头头 当需要发挥服务作用时，要通过经营单位的主管人员提出要求 3、根据既定规划提供参谋服务 比（2）更有利，以更高级权威批准的规划为依据提供服务，经营单位的领导不可拒绝这些服务 参谋人员的隶属，参谋单位的首脑，如果经营单位的领导对提供服务的方式不满，必须通过参谋单位领导提出意见 同（2）

　4、提供日常辅助性服务 服务是经营过程的常规组成部分，不需以邀请或特别的规划为依据。

　同（3）

　参谋服务人员可要求遵守规则程序，但参谋和经营人员之间保持直接的日常联系另当别论 5、中心参谋单位和经营部门中的相应参谋单位 仅咨询和提示。。。。。但不必被动等待邀请 可能但不一定利用公司总部的参谋部门的咨询建议，通过指挥系统，经营单位的领导人是本部门参谋单位的上司。

　公司总部的参谋部门和经营部门所属参谋单位之间的只能关系，对于专业标准、经营模式等这样一些来自部分单位的建议具有强制性，除非在特殊情况下经过经营单位领导的批准，不得拒绝采纳这些建议 要适当限制职能职权。职能职权的出现是为了有效的实施管理，但也带来了多头领导，所以有效的使用职能职权在于正确的权衡这种得与失。限制职能职权的使用，其一要限制使用范围，职能职权的使用常限于解决“如何做”“何时做”等方面的问题。如果职权扩大到“在哪做，谁来做，做什么”就会取消直线主管的工作。其二要限制级别，不能越级。

　案例

　谁拥有权力

　王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏

　为盈，并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。

　 然而，在担任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制住局势。他向办公室高主任抱怨道：“在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位的还是抓生产、开拓市场。更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法，结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。有时我感到在厂里发布的一些命令，就像石头扔进了水里，我只看见了波纹，随后，过不了多久，所有的事情又回到了发布命令以前的状态，什么都没改变。”

　 【教学功能】

　直线与参谋本质上是一种职权关系，而职能职权介于直线职权和参谋职权之间。在管理工作中，处理好这三种职权的关系，是使组织高效率运行的有力保证。本案例主要涉及职权结构设计（职权的划分）、权力类型等教学内容，可在讲授组织职能部分时选用。

　 案例分析关键词：

　直线职权、参谋职权、职能职权。

　【问题】

　 1. 王华明和严高工的权力各来源于何处？

　 2. 严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？

　 3. 这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？

　 【知识点链接】

　 直线职权是某个职位、某个部门所拥有的包括发布命令、执行决策等的权力。参谋职权是某个职位、某个部门所拥有的包括提供咨询、建议等辅助性的权力。职能职权是某个职位所拥有的原属直线主管的那部分权力。该职权介于直线职权和参谋职权之间。

　 【案例分析】

　 1. 王华明和严高工的权力各来源于何处？

　 王华明和严高工的权力各来源于直线职位和参谋职位。

　 2. 严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？

　 严高工在实际工作中行使的是职能职权。作为顾问严高工应该行使参谋职权。

　 3. 这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？

　 这家下属企业在管理中存在的主要问题是：直线人员与参谋人员的关系未处理好。

　 相应建议：明确参谋人员的参谋职权和参谋作用，并理顺和直线间的关系；明确直线人员的直线职权并落实到位，对直线人员来说要用足自己的直线职权。处理好三种职权关系：

　 直线人员、参谋人员和职能人员的相互关系，本质上是一种职权关系。

　 在管理工作中，应处理好三者的关系：参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的职权和威信；职能职权无限扩大，则容易导致多头领导，导致管理混乱、效率低下。

　 （1）注意发挥参谋职权的作用

　 从直线与参谋的关系来看，直线人员掌握的是命令和指挥的职权，而参谋人员拥有的则是协助和顾问的职权。参谋的职责是建议而不是指挥，他只是为直线主管提供信息，出谋划策，配合直线人员工作的。由此可知，二者之间的关系是“参谋建议、直线命令”的关系。因此，发挥参谋作用时，应注意：参谋应独立的提出建议；直线人员不为参谋所左右。

　（2）适当限制职能职权的使用

　限制使用范围，即限于解决如何做、何时做等方面的问题，再扩大就会取消直线人员的工作；限制使用级别，即下一级职能职权不应越过上一级直线职权。

　 五、员工活性化 活性化是员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态，在这种状态下员工在规定 的限度内拥有作出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有着高度的责任感。

　在一个活性化的组织中，员工主动的采取行动去应对他们每天面对的需要和机会，这些需要和机会涉及到工作中的方方面面。再这样的活性化组织中，员工会处于高度的激活状态，他们的目标与组织的目标达到了高度的一致，他们拥有必要的职权和机会来使自己的贡献最大化，他们有能力采用适当的行动，他们会全身心地投入与实现企业使命的事业中。

　一个组织不仅仅是为了利益而存在的，他同时也是为员工实现个人理想的舞台，有限的管理在创造财富的同时，也在创造着员工的人生，也在帮助每一个有理想有追求的个人实现自我。我们不要把员工单纯的看作是“物”。

　要实现员工的活性化，管理者在这过程中所起什么作用呢？ 在活性化的组织中，管理者要营造使员工成长的环境，而不是去控制他们。成功的管理者善于“托起”员工，使他们对自己的工作和自己的企业有一种高度的自豪感和责任心。管理工作绝不是简单化的命令和控制，而是要提供一种使人能够做好工作和不断成长的环境。是去激活员工，让他们自己做决定，教会他们如何自己来安排工作。重点不应该放在监督和评判员工的工作绩效上，而是要着重于训练员工来监测自己的工作绩效并进行持续的改进。促使团队能够自我管理，自我控制。

　在一个活性化的高绩效组织中，所有的成员都必须有一个共同的愿景，管理层的职责就是要创造这样的一个愿景，使他们共享并加以维持。此外还需要分配企业的资源、沟通信息、倾听组织的需要、营造有利于共享思想和形成共同目标的环境并强化积极地行为。

　实现员工活性化的途径：

　（一）

　营造促进活性化的文化：如公开的沟通、信任、职业稳定性、绩效考核与训练。

　（二）

　组织职位的设计也是实现活性化的重要途径：必须使员工理解工作的目的以及 实现这一目的的策略，使他们理解组织对他们的期望，必须赋之以充分的薪酬、成长的机会、履行工作的职责、足够的培训、工作环境中的安全感等等。

　（三）

　选拔适合活性化文化的员工：要成为一个活性化的高绩效组织，就必须拥有既 有能力又有动力的员工。员工必须具备相应的技能、文化水平、智力以及奉献精神，员工必须经过选拔，而不是简单地加以聘用。选拔过程对于确保人员与工作的匹配起着至关重要的作用。

　（四）

　对员工进行不懈的培训和教育：所有成功的组织拥有的一个共同的特征就是对 员工培训的高度重视。

　（五）建立促进活性化的考核评价制度：考核评价本身并不是目的，目的在于帮助员工积极强化。

　培训的方法：1、讲授法。比较适合新进员工；2、讨论法；3、案例研究法；4、扮演角色法；提出一个问题，让其中某个员工假设为管理者，就问题的处理进行演练，然后由所有人员进行讨论；5、职业游戏，将参会者分成若干小组，提出问题，各小组自行协商出方案，最后汇总，看哪个小组的方案最好；6、视听教育；7、职务轮换；8、进修。

　做好培训工作应注意的问题 1、 培训工作必须与组织目标相结合：组织的一切工作都应该围绕组织目标而展开，

　培训工作应与组织目标相结合，才有利于组织目标的实现。与组织目标不相干的培训等于浪费时间和精力。

　2、 上级管理者应支持并参与培训工作：管理者应该制定详尽的培训计划并贯彻执行， 进行定期考核。必须为培训创造有利的条件，积极鼓励员工参加培训并进行自我培训。培训过后放手让他们工作，使他们在培训中运用新学到的知识，锻炼才干获取经验，并允许他们犯错误，从中获取经验教训。

　3、 教员的选择：教员的来源无非就是组织内部和外部两种，组织中的各级管理者都是 最好的教员，而任何有助于组织成员培训的人都可作为培训工作的教员，学员们之间的横向交流也是提高培训效果的好方法。

　4、 学习必须是自愿的：日本松下电器公司对员工进行民意测验，询问职工影响他们工 作的最大因素是什么，结论是大多数员工都认为自己努力是最重要的因素。可见自愿学习有多重要，培训工作只有和受训者的愿望和努力学习相结合，才能达到预期的目的。管理者应启发、诱导下级自愿学习，激发他们的管理欲望，使他们积极参加培训。

　5、 培训的内容必须满足受训者的需求：培训不仅要考虑受训者的层次，还要考虑个人 的不同情况，根据他们的需求决定培训内容和方法。如，原来学文科的就要培训理科的相关知识，原来性格内向的应培训如何社交等等，总之，培训工作要从受训者的需求出发，根据组织特点和形势发展，缺什么补什么。

　6、 培训的方法必须有效：培训的内容满足了他们的需要，但并不能保证培训工作就有 效，要做到培训工作确实有效果，除了以上条件外，还必须根据具体情况，对他们因时因地因人采取各种不同期限、不同要求、不同方式的培训方法。不能对所有的对象都采取同一种培训方法，也不能每个人都进行系统全套的培训。在培训中必须遵循“全面提高，重点培养”的原则。

　7、 理论与实践必须相结合：理论上的培训与实践中的锻炼必须有机的结合起来。管理 的一个突出特点就在于它的实践性，培训必须学以致用。一个管理者只知道管理者应该做些什么工作，而不知道如何去做，则它永远成不了一名管理者。这就好比一个学医的人，只知道学习医学理论，而不知道如何运用这些知识为病人服务，他就永远成不了一名医生。

　具备了必要的管理知识后，就让他放手去做，在其位、谋其政、掌其权、负其责。经过一段时间的锻炼，帮助他总结经验教训，同时鼓励在锻炼的过程中自觉学习有关理论。这样理论培训和实际锻炼有计划地定期交叉进行，就能达到培训的目的。

　案例:RB 公司的培训 RB 公司，是一家皮鞋制造公司，拥有近 400 名员工，。在一年前，公司因产品有过多的缺陷而失去了两个较大的客户，公司领导研究了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线工人，质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。

　质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每周五晚上 7：:0—9:00，历时十周，公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿来听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极地参加培训，那么这个事实将被记录到他的档案，以后再设计加薪、晋升时，公司将与予考虑。

　课程由质量监控部门的李工程师主讲，主要包括各种讲座，有时还会放映质量监督管理的录像片。并进行一些专题讲座，内容包括质量管理的必要性，影响质量的客观条件，质量检验标准，检查的程序和方法，抽样检查以及程序控制等，公司所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听。

　课程刚开始时听课人数平均在 60 左右，在课程快结束时，已经下降到 30 左右，而且，因为课程是安排的周五的晚上，所以听课的人员都显得心不在焉，有一部分离家远的人员听

　到一半就以前回家了。

　在总结这一课程培训的时候，公司经理总结说：李工程师课程讲得不错，内容充实，知识系统，而且还很幽默，使得培训引人入胜，听课人数的减少并不是他的过错。

　问题：（1）您认为这次培训，组织和管理上有哪些不合理的地方？ （2）如果您是 RB 公司的经理，您会怎样安排这个项目？ 案例分析：

　（1）没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目标不明确，也不了解 员工对培训项目的认知情况。

　（2）培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员“心不在焉”影响培训效果。

　（3）没有对培训进行过程的监控，不能及时发现问题，解决问题。

　（4）最培训工作的总结程度不够，没有对培训的效果进行评估。

　（5）没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有制度性规定，不利于提高受训员工的积极性。

　2、如果您是 RB 公司的经理，您会怎样安排这个项目？ （1）首先进行培训需求分析，了解员工对质量监管培训的认识。了解员工的要求。

　（2）对培训做总体的规划，包括合理的培训时间、地点、培训经费预算、培训讲师的安排甚至对讲师的培训等。

　（3）选派合适的人选对培训的全过程 进行监控，及时发现并解决问题。

　（4）培训结束时，对培训人员进行培训考核，以了解培训的效果。

　（5）对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累经验。

　七、领导工作 1、管理中的领导工作是指：对组织内每个成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程，目的在于个体和群体能够自觉自愿而有信心的为实现组织目标而努力。

　领导工作是为组织中的个体或群体行为进行引导，类似于“领头羊”。管理者不但要给员工明确的方向和目标，还应该引导他们，鼓励他们的热情，使他们心甘情愿的为实现组织目标而努力工作。领导工作是管理工作中的一项重要职能。如...

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