以轮岗活化公司人事管理

　　根据HBA智库的定义，轮岗又称职务轮换(Job Rotation)，是指企业有计划的按照大体确定的期限，让员工或管理人员轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考察员工的适应性和开发员工多种能力的目的。轮岗对活化公司人事管理具有很高的重性。
　　2009年恰好碰上全球经济不景气，许多公司都利用此一契机，进行公司改革，我也刻意主导几项公司人事轮岗案，首先由HR全面盘点公司人事状态，并要求各事业单位主管提出可轮岗的人员，由人事部门一一评估，进行职位轮岗，以活化公司人事管理。我们执行轮岗作业有几项原则：
　　1，解决人员超编原则。部门因为外在环境改变或业务紧缩，人员有超编现象，应将剩余人员由冷点调动到热点，以最大程度发挥人力资源，避免人力的闲置。
　　2，解决岗位过长原则。部分员工在同一岗位已经工作好几年，对于每天工作行礼如仪，缺乏热情与创新，应给予调动，让他们有机会在新的工作领域进行学习。
　　3，解决新岗缺人原则。公司有些新设部门，是属于新的业务领域或业务模式，不容易由外边引进人才，优先考虑从公司现有表现优秀的人才中调动，除了解决新部门缺人问题外，提供人才新的挑战与历练机会，是最具建设性的轮岗安排。
　　4，加快潜力人才成长原则。具有发展潜力的年轻人才，应给予特别轮岗，让他有机会历练各项重要职位，发展不同岗位技能，以储备公司未来管理职位的需求。
　　从企业发展和HR管理来看，公司为何需要有轮岗制度?一般有以下几种原因：
　　
　　公司因业务稳定，组织容易出现老化现象
　　
　　一个员工在同一职位工作超过三年，刘名项工作流程都已经驾轻就熟，需要挑战和新鲜感才能保持活力。长期在一个职位上任职，很容易缺乏对工作的热情，也很难为工作注入创新的元素。每天的工作只是为了填满八个小时的工作时间，长久下来甚至会对工作产生倦怠感，进而萌生去意，这会增加公司的人事成本。根据不同的职务，一般工作的学习曲线由一年到五年不等，知识性的工作则至少需要2～3年的学习曲线，当学习曲线趋于水平时候，同一工作很难再提供学习成长的机会。适时的调整工作职位，让员工重新开始另一个学习曲线，这样可以最大程度确保员工对工作的热情。
　　
　　公司拓展新市场、新事业。需要征调优秀人才
　　
　　公司为了发展要不断扩张业务领域，比如开展新业务项目或新兴区域，可是往往因为无法迅速找到适当人才，而耽误了商机，由公司在现有组织中征调优秀人才，是最快的方法。研华在设立海外分公司时候，都是由现有组织内选派具有创业精神的优秀人才担任，可是这种外派的工作，优秀人才往往不愿意前往，因为这些工作需要背井离乡，到一个陌生的国度，语言沟通与文化适应都是莫大的挑战。因此，公司需要有一套制度来保障这些愿意为公司拓展新事业牺牲冒险的员工，平时就需要培养储备足够的人才，才能应付公司发展的需要。
　　解决人事瓶颈的困境
　　
　　有时一个表现优秀的年轻人才，在一个主管资深的部门工作太久，会逐渐有被卡住的感觉，这时候更高一层的主管或HR若不及早发现这种现象，主动调整其岗位，年轻的优秀人才可能会没有耐心而离去。处理这样的情形有两种方式，一是将这类优秀年轻人才调动到另一位能力强的主管之下，给予新的任务，让他有新的学习对象；二是如果这位年轻的人才具有更上一层楼的潜力，可以将大部门拆分成两个部门，让他带一个小团队，独立于资深的主管团队之外，让人事管道畅通。这样安排不但可以让组织扁平化，还可以不断挖掘新的管理人才，避免因为组织老化，年轻^晋升的通道受阻。
　　
　　培养各个关键岗位的储备人选
　　
　　公司发展过程中，每每因为某些关键职位异动，而对公司造成损失甚至危机，这是因为平时没有为关键职位储备“备位”人选。外资企业平时就重视职位轮岗，一有重要人事异动，几乎都可以在几周之内由内部或其他海外分公司，调动适当人选填补，完成一系列的人事调整，不会出现人事断层或危机，每一次组织调整反而是公司进步上台阶的机会。
　　有时候策略性的轮岗就是为各个关键性职位准备“备位人选”，这样的备位入选可以是同一个部门的副主管，也可以是其他不同职能部门的主管，也可能是高阶主管的幕僚，如总经理特别助理或特别顾问。有时候由外部招揽进公司的人才，可能一时无适当的职位可以安置，或是怕立即安置进组织造成排斥现象，这时候先安置为幕僚性质职位，用来过渡与培养，尤其是对于高阶主管职位。
　　
　　减少人才因职业倦怠增加人事流动成本
　　
　　职业倦怠是造成^员流动的原因之一，而人员流动对于公司来说，增加了刊登招聘广告和猎头服务费用以及新员工培训等费用，同时也因为这个职位的不连续性而造成损失。轮岗制度可以有效避免这种情况的发生，有利于对人力资源进行有效地优化配置。
　　
　　避免形成山头文化
　　
　　一个员工长期在一个岗位上工作，可能会对资源造成垄断，或形成独特的部门管理文化，与其他部门形成隔阂，尤其是主管类的职务。而一旦这个员工离职，就可能会对公司造成较大的损失。有些公司对于分公司主管都有任期制的规定，并有定期稽核制度，就是要防止个别主管抗拒总部的情况发生，制度性的定期轮岗，可以有效避免“诸侯各自为政”的局面。
　　保持每年10％的流动率，并引进外界新的人才，可以刺激组织的活力，对公司而言是健康的：高于10％则组织不稳定，无法形成有效率的运作：低于10名则组织太过于稳定，也不利公司的发展。
　　一股人都不喜欢变化，因为变化会产生不安全感，员工一般也会排斥甚至抗拒工作轮岗，究其原因，有如下几项：
　　其一、害怕新的职务不能胜任。公司应该有健全的轮岗管理制度，明确告诉员工轮岗制度的正面意义。对于成功的轮岗个案，要对员工广为宣传，形成相关的企业文化。应该赋予主管对于轮岗员工的管理责任，HR部门也应主动追踪轮岗同仁在新职位上的适应情况，适时的给予协助，让轮岗员工有足够的信心在新的职位上任职。
　　其二、不愿意冒险，不愿意承担更多责任。有些员工从根本上排斥轮岗，主要基于他们不想接受挑战，只想安逸的做目前很熟悉的工作，他们也不想再学习新的事物，更不愿意承担更多的责任。针对这类的员工，也不必要勉强他们轮岗，只要他们能够每天将规定的工作做好，对公司还是有贡献的。越是底层的工作，这种现象越多。
　　其三、个人有其他想法。有些员工在公司提出轮岗要求时候，先会找一些理由拒绝，之后可能会提出离职要求，因为其实他早就有些想法，准备离开公司，当你提出轮岗构想时，他自己会衡量并加速他的个人决定。透过轮岗还可以考验员工对公司的忠诚度。

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