沟通成本决胜ＩＴ物流

　　《环球供应链》：如今IT业界如何定位IT物流？
　　王大勇：在概念上，不同的行业对物流的定义差别不大，都是指物从供应链的最前端至最末端的一种流动过程。IT物流真正区别于其他行业物流的地方，在于它在实际运作当中所带上的IT行业的一些特性。
　　《环球供应链》：这些特性是指什么呢？
　　王大勇：比如IT行业的产品附加值相对来说比较高，它在运用物流手段的时候会更多地采用空运的方法。IT产品对时间的关注度比其他行业更高一些，因此在物流手段上不会像家具等其他行业的产品一样，大多采用公路和铁路运输。
　　在IT行业说到物流，就不能不提戴尔。它能够在IT市场的激烈竞争中活下来，并且不断成长成为如今IT行业的领头企业，主要取决于两点：一是它给客户提供的定制服务；二是它通过高水平的物流和供应链管理，把成本压缩下来了。
　　《环球供应链》：IT界好像也有这么句话：“谁都知道戴尔是怎么做的，可是谁都模仿不了”，这是为什么？
　　王大勇：模仿不了主要是指它的物流和供应链管理。因为在物流和供应链管理上要达到戴尔的水平，在基础管理上一定要达到相当的强度，比如说数据化的控制、量化管理和外部环境都一定要非常好。
　　一个企业的成长在很大程度上也依赖着它的供应商，戴尔是组装计算机的，虽然产品的外形会有自已的特点，但是里面的主板、CPU等都和其他的电脑一模一样。所以要想达到戴尔那样的水平，真正的挑战并不是在产品上，而是在基础管理上。
　　而基础管理恰恰是中国企业的弱项。随便问一家企业，你有没有库存管理，有没有IT系统，有没有客户分析程序，有没有评估矩阵？被问者多半都会楞神：“这什么东西呀？没听说过。”在这样的状态下，其他企业的实力根本无法和戴尔比，两者根本不在同一条起跑线上。而戴尔接着就在这个基础上体现它的差异优势，比如成本控制。
　　除了基础管理，外部环境也是其他企业无法模仿的一个竞争优势。企业要发展，要依赖于很多环境因素的支持。比如说采购产品就涉及到供应商的水平，涉及到供应商的管理是否到位。如果供应商的管理很混乱，企业自然也好不到哪里去。上家一天两天不到货，遇到问题了再去查，又花个三天四天，下家就急得跳脚了，那再下家肯定已经乱成一锅粥了。
　　《环球供应链》：IT物流还存在其他的特征吗？
　　王大勇：IT产品从生产模式上来讲就有它的特点，业务外包在这个行业体现得特别突出。这个行业不论是在中国还是世界其他国家，都是发展得比较成熟的一个行业。产品的骨架是标准化的，可以把制作流程分段包出去给其他企业做。生产芯片比较集中的就是AMT、Intel，生产主板的大多是台湾的企业，音箱的生产可能在国内，这些部分的生产都被分割开来，进行专业化、标准化的操作。如果一家企业要做IT产品，他就别无选择，只能从这几家购买产品进行组装，这种情况在别的行业是不存在的。正是因为这种情况，业内企业只能选择把物流分段包出去，比如把组件采购和物流业务外包给大的经销商，或是如UPS这一类的快运企业。
　　在中国，IT企业也开始以物流外包为主，而不再自己进行经营，这和国外企业在外包策略和手段上大致一样。不过，国外的IT企业历史悠久，供应链上下端的合作伙伴合作的时间也很长，这就意味着他们的成本能控制得更好。当双方互相熟悉的时候，他们的沟通成本就降得很低，这种沟通成本也应算在企业成本里面，并在不久的将来成为一个新的话题。这种在非常熟悉的情况下进行的技术沟通和信息交换，对企业的供应链管理是很重要的。这也是国外企业成本低于国内企业的原因，尽管他们都选择了外包。

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