房地产业：ＨＲ的新挑战

　　宏观调控与自身发展催生哪些变化?
　　
　　从分散到集中，从出售到经营
　　张廷文：面对房地产发展的过热以及房价的疯狂上涨，尤其近两年来，政府出台了一系列政策，包括货币政策、住房政策等等，对房地产市场进行调控，以控制投入，压缩规模，调整结构，优化技术，疏导需求，规范市场等等。如今，这些措施逐步发挥了作用，甚至让众多业内人士感觉到房地产业的冬天来了；另一方面，目前的房地产企业已经无法再像以前一样能从土地资源上获得更多的收益。此时，面临政策调整和市场逐步规范的双重压力，房地产企业该如何度过冬天?而在这一发展阶段，企业的人力资源管理又面临着怎样的困境和挑战呢?今天我们请到广州富力地产公司人力资源中心的负责人王自后先生和柏明顿人力资源管理咨询公司的董事长胡八一先生，一起来分析探讨。
　　王自后：关于整体行业发展趋势，我个人觉得，国家这两年对房地产行业的调控应该说已经非常到位，这些政策对整个行业的影响也越来越明显。首先，地产行业的洗牌在所难免，所谓“洗牌”不光指通过紧缩货币，迫使中小房地产企业在楼市“寒冬”中破产倒闭，还指企业间的并购和项目合作、资金调配等规范行业运作的行为。其次，由于法律规定中国土地属于政府，即使企业具有很强的土地占有能力，但若没有资金、无法开发，超过一定期限也要收回，这更会促进企业间的横向合作。最后，与其说竞争加剧、整合加快、行业集中度提高的房地产业正面临着更大的困境，不如说这些变化对大型企业来说更是一种机会，即实现市场资源进一步向优势企业集中的机遇。
　　胡八一：我认为房地产行业在宏观调控和自身完善的过程中呈现出这样两个大的发展趋势：
　　第一种趋势是房地产企业必将从自由化、项目化竞争走上专业化、规模化的竞争。从经济学原理上讲这也是符合市场竞争的必然规律的。以前很多非房地产公司甚至是个人只要通过社会关系能够得到土地，随后又通过将土地抵押或通过社会关系而获得银行贷款，这样就可以运作一个房地产公司了。至于房地产公司本身应具有的设计、采购、施工、销售等职能都可以外包。由于土地资源有限和房子需求巨大，因此，这类的房地产公司也能获得高额利润。随着国家对土地资源出售的公开化、透明化和银行货款的规范化、紧缩化等系列政策的出台，他们的生存空间就不大了。而一些专业化、规模化的房地产公司也就在这种竞争环境中脱颖而出。
　　第二种趋势是注重经营，从“买地+盖房+销售”的简单盈利模式转变为“销售+经营”的双重盈利模式。从房地产商品用途而言主要可以分为住宅、商铺和写字楼三种业态。地产商们都不同程度地在尝试加大经营盈利的比例。住宅方面，如碧桂园集团在其“凤凰城”的住宅项目呈就开辟出“凤凰岛国际租赁社区”，出租给奔波于世界各地的外国老板和企业高管。经营学校与酒店已经是碧桂园和其他房地产公司普遍的现象了；商铺方面，例如我们柏明顿公司曾为其做过咨询的广州“地一大道”，销售极少部分的商铺只是为了保证回笼企业必需的资金，出租商铺也只是其经营商铺的载体，其真正的盈利是通过经营“地一大道”这个品牌来和租户共同创造更大的市场价值并从中分享利润。写字楼方面，虽然经营难度较大，但“总部大楼”、“总部基地”之类的意识也是在从单纯的出租转向经营的过程。
　　王自后：说到专业化和规模化，富力地产就是在集中优势力量发展商业地产，目前已经坐上了全国商业地产的第一把交椅。说到从销售向出租经营的转变，其实富力地产的很多房产都是用于商业出租的。比如已经开业的广州富力丽思卡尔顿酒店、富力君悦大酒店等就是富力将自有房产交由国际著名酒店管理集团来经营，双方对酒店的经营业绩进行分成。而在2010年前后，富力的商业地产项目将扩大到200万平方米，而未来的目标是商业地产占到总资产的25％左右。富力目前已落实的酒店项目有16个，都是跟国际知名酒店集团合作的。
　　
　　由粗放到精细，苦练管理内功
　　张廷文：可以说，我国房地产行业发展的十几年就是拉关系、抢土地、盖房子的粗放式运作，大部分企业还谈不上精细化管理和良性运营。而如今面对宏观政策调整和客户群体的理性消费，那些管理科学、人力资源储备丰富的企业，例如富力、万科已经逐步从粗放转向集约，从神化“土地资源”在向推崇“人力资源”转变。
　　王自后：尽管很多公司甚至是一些知名的公司都会采取外包的形式解决设计、建筑、甚至销售等环节的专业性工作，但富力却“通吃”了从土地竞标到设计、建筑、监理、销售、物业管理等整个产业链条上的每个模块，我们有自己的设计院、建筑公司、销售团队、物业公司，而这样的组织架构设置能更好地保证我们产品的质量和品位——从2005年到2007年，连续三年蝉联国家统计局评选及公布的中国房地产企业综合实力第一名。我相信这也是富力未来竞争的优势所在。
　　胡八一：如今房地产企业的核心竞争力不再是对“土地的占有能力”，而是靠管理、服务、技术、产品等方面的优势击败对手。
　　王自后：战略型房地产公司的核心竞争力一是人才，二是产品，但最终竞争的还是人力资源，因为附加在房产上、被市场认可的品质和服务是由人来决定的，谁能用最短的时间完成拿地、设计、筹建、销售这一套地产生产流程，并保证产品的设计和质量，使公司的效益最大化，谁就是大赢家。
　　张廷文：作为资金和劳动密集型行业，过去房地产企业很少会把人力资源提到很高的位置。当企业的核心竞争力发生了转变，人力资源管理又该做些什么呢?
　　王自后：目前面对核心竞争力的转变，更需要企业加强练内功。由于市场扩张的速度下降，利润率也在降低，这时对内部管理的精细化要求会越来越高，对人才的素质和能力要求也会越来越挑剔。政策调控带来的企业并购洗牌行为，必然导致人才流动更加频繁，而对于经营实力更强的大公司来说，正好可以利用这个机会，凭借自身的品牌和实力加强各方面骨干人才的引进，并可借机淘汰那些不太适合公司发展的人员，再配合强化的内部培训，从而提升公司整体的人才素质及团队的凝聚力。
　　胡八一：新形势下的人力资源管理活动更要同企业的战略、企业生产管理、营销管理、工程管理、服务管理等各个方面融为一体，真正为企业经营提供最可靠的保障，而不能看起来很漂亮，但实际上却是两层皮。
　　
　　人才差异大，选育用留怎么办?
　　
　　地产四类人才各有特点
　　张廷文：要想做好新竞争时代的人力资源管理，首先要了解这个行业中各类人才的特点。那么房地产行业都需要哪些类型的人，他们各有哪些特点呢?
　　胡八一：我们柏明顿咨询公司最近对房地产行业做了一个专门的研

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