供应链中的进货物流

　　在制造业和零售业供应链中，进货物流往往是最容易被忽略的一个环节。通常，制造商和零售商都只注重出货供应链管理。市场部根据产品生产情况预测物流需求，并根据客户的个性化要求拟订出货物流。和市场部门一样，采购部门在原材料和其他材料的进货上有独特的需求，除此之外，现代准时制生产模式也推动了进货物流的发展。
　　企业管理者为了实现最低库存，通常耗费大量的进货运输成本，这样在准时制造生产（包括低库存、出货数量、出货频率）和进货物流以及运输要求（包括低成本、货物能见度）的平衡上就出现了矛盾。制造商和供应商都在询问自己：是根据制造需要追逐最低综合物流成本和新型准时制生产库存，还是在上述矛盾中寻求一条优化、平衡、高效的供应链？由于制造和零售企业趋向于将其非核心业务（如运输和物流业务等）外包给专业公司完成，导致第三方物流服务供应商的出现。
　　
　　进货物流解决方案
　　
　　1.分析与产品和服务相关的单位成本
　　物流单位成本可以分为三类：库存搬运成本、交易成本和产品服务个体成本。而其中的交易成本可以分解成以下几个部分：出货文件、货品计价成本、收据公文、支付和监督成本、收益成本、装卸成本、电子数据传输成本、职员成本。
　　当清楚了各种业务发生的频率和所占份额之后，企业就应当把库存运输成本和交易成本进行比较。产品销售时，这些成本需要被累加到单个产品/服务的基本成本中，然后汇总到产品总单位成本中。在原材料分类和库存方式分类（ABC法）原理的基础上分析产品/服务的总单位成本，并与当时的进货物流成本结构进行比较。
　　绝大多数管理者并没有深刻的理解运输需求，他们只关心库存的减少，只在乎供应商给出的价格。一项对采用准时制生产方式的制造企业进货运输情况的调查显示，大量的零担运输是在一天内同时到达的，且有时来源于同一个供应商。物流和物资调拨部门共同分析认为，货物转运（从零担运输到整车运输）的潜在价值在于供应商和制造商之间在运输价格协调上的杠杆作用。因此与供应商洽谈这类业务时应该像双方谈判业务那样同样对待。
　　通常，一些行业（如汽车工业和高科技产业）比其他行业有更多物流成本相关的信息，包括销售损失、存货清单、工厂停工和高科技机器停工期等；它们与资产相关的物流成本如运输和库存费用是相当高的，散装运输对于这类企业来说是迫切需要的。与其他行业相比，这些行业货物转运需求更多。例如，高科技产业和汽车工业在产品生产过程中需要大量的零部件，这么多品种不一的零部件需要按一系列标准进行分类（按需求、库存成本或者运输成本分类）。而对于其他行业，如日用品行业，并没有多少潜在的信息和缩减与资产相关物流成本的机会。
　　2.理解和分析进货物流优化问题
　　不同类型的行业面临着不同的物流管理问题。例如，化学工业每年在物流管理上的花费达到600亿—800亿美元。其他行业现在也有大量的物流需求，如农业和石油行业。选择的有限性和杠杆平衡作用是物流管理的一个显著特征，但同时这也导致了物流管理的缓慢发展。了解各类行业的物流优化方案有助于明确物流优化过程的制约因素。图1直观地反映了大量物流优化问题中的制约因素，具体包括：
　　（1）许多散装货物（包括化学物品和农业产品）是易腐烂物品需要尽快运送到客户手中。和客户服务相比，分配运输资源，确保运达期限就是一个更小的成本问题。
　　（2）许多散装产品需要持续不断的生产，但是考虑到工人健康和生产安全问题，往往会停产，这种成本损失是相当大的。例如，大型石化企业每停产一天，其损失将是50万—100万美元，这比用特种车辆（罐车）运输这种产品造成的成本耗费大得多。
　　（3）为了保证产品的纯度和质量，要求特种车辆必须装载单一产品，或者在装其他货物之前必须进行清洗。例如，一个中型制造企业如果既生产工业产品又生产医疗化工产品，那么出于健康和安全的考虑，各种产品的运载工具就不能共享。
　　（4）一些危险的化工产品（如氯）需要用规定的车辆装载。
　　（5）装载危险货物的车辆必须按照选定的迂回线路行进，降低在公共场合出现事故的几率和严重性。
　　如果一个模型中存在太多的约束条件，往往导致这个模型无解。散装物流就是一个经典的例子。为了保证及时供应，货主需要拥有大量的库存和配送工具，而由于运输系统的效率过低，往往导致整个供应链的低效性。
　　3.供应链低效的主要表现
　　（1）货主在完成运输任务后往往空车返回原地，浪费了运力，而且他们很少在运输网络优化方面付诸行动。例如一个年发货价值10亿美元的化工企业，其有效运输能力估计只能达到30%。
　　（2）当考虑采取何种运输方式时，货主很少考虑和每种运输方式相关的内在成本。例如，选择铁路运输时货主往往采用自己的设备和人员，因为他们认为铁路公司提供的服务不可靠，而这些成本并没有纳入整个运输成本中去。
　　（3）大部分企业没有把需求计划和库存管理与配送管理综合联系起来，许多重要货物经常被存放在列车、驳船和海船上。
　　（4）在合并工厂或新建工厂周围没有充分考虑是否设立配送点的问题。例如，一个大型生物化工企业在北美设立了30个分厂，但是并没有用配送网络分析它的战略计划。
　　（5）生产资源的优化往往根据订单进行，但是运输资源的优化并非如此。如大型石化企业优化链运行时，产品订单是一项重要影响因素，但是运输计划却不影响整个优化问题。
　　
　　全面控制进货物流
　　
　　在许多情况下，供应商能根据运输公司的车辆安排情况，确定运输时间，物料实际装车情况和拣货/运送时间控制整个运输过程。与供应商共同解决这些业务中存在的问题，是控制整个进货物流的首要步骤。零售商曾经尝试改变货款预付方式为收货人直接付款，但事实证明这损害了供应商的利益。选择与供应商合作的模式，加强对整个进货运输的控制是一个好的解决办法。否则，只是单纯加强进货运输控制，那么在与供应商的其他合作业务上将会被削弱。基于互联网技术的进货运输有助于了解供应商实际装载情况、数量和整个运输网络的计划安排和承运能力。
　　
　　许多需要集中采购的制造企业在货物运输装载量上各有不同的标准。例如，一个总部设在威斯康辛州的食品制造厂至少有6种不同的运输重量装载标准，此外还有其他一些如配送中心选址标准。然而，由于没有足够的正确的信息反馈，许多适于整车运输的货物实际上被分散成了零担运输。缺乏对供应商运输需求和运输数量的了解是造成以上问题的主要原因，进一步还可追溯到相关人员缺乏有关拼装运输专业知识的问题上。为了解决进货供应链网络化问题，设想采用设置货物拼装中心的方式，即将大量等待发送的货物集结到一个地区的货物拼装中心，将这些货物组合装车后再发往各个目的地。这种运输组织方式存在几个显著的问题：
　　1.首先装车的应该是最后一个目的地的货物，但搬运工事先不知道货物在运输途中将可能停靠哪些货物拼装中心，必须等到系统发出信息之后再开始工作。
　　2.货物拼装中心的位置众多，使得各个中心在货车到达之前对货物装运计划的执行情况不完全了解。
　　3.货物拼装中心的货物换装业务（在中心货物从一辆卡车换装到另一辆卡车，甚至可以采用不落地方式）可能会对货运追踪和运输过程可视化产生更多不利影响。

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