【“破与立，分与合，退与进”的实践哲学探索】 美国退约的国内法实践

　　 　　编者按 自2006年走上整合之路后，贵州民企――永吉印务公司两年来跨出了一大步。在新一轮发展中，它将靠什么赢得先机，怎样做到既快又好，又引起业界内外关注。
　　整合后的永吉印务有限公司坚持以先进行业标杆作为参照系，给自己定下了科学发展的目标，因此在梳理诸多问题时，企业竞争力不断增强，在资源约束日益突出的现状下，依然找到了突破口。以开放的视野引进资金、人才，聚集人气，引进世界最前沿的技术、管理和营销方式，企业正在不断提升自身的发展层次，迈向产业升级。
　　永吉印务有限公司的成长过程，印证了各地有规模、上档次的民营经济日益崭露头角，循科学发展观的时代要求，正挥出更大的手笔，正续写出更新的篇章。永吉的整合之路给贵州民营经济乃至整个产业经济的发展，留下的启示是多方面的。
　　
　　去贵州永吉印务有限公司的路上，我一直在思考5家企业变成一家企业的利弊。可是，当我坐在永吉明亮的会议室里，5位昔日的竞争对手如今一团和气地坐在一起，微笑着，坦然而自信地述说企业的今天和明天时，我似乎明白了永吉整合之路的内涵。
　　从1.9亿元到3.3亿元；从1500人到400人。仅一年，永吉就实现了销售收入从1.9亿到3.3亿元的跨越，员工从原来1500人降到了400人，企业全员劳动生产率提高了8倍。
　　2006年12月18日，贵州永吉印务、云商印务、圣泉实业、雄润印务、一佳印务，5家在当时市场上较具影响的本土民营印刷企业走向整合之路，共同成立了新的贵州永吉印务有限公司。
　　贵州民企永吉整合之路的深远内涵在于，其在贵州印刷包装产业激荡的活力，或许会扩散并进而动启贵州民企科学发展新一轮进程。
　　
　　科学发展是整合的主题
　　
　　2007年底分红时，毛一感慨道，“以前是年年辛苦年年亏，最好的一年结算下来有8万元利润。做了几年的印刷业务，第一次看到这么多钱。”
　　毛一原是贵州一佳印务公司董事长。据统计，在2006年以前，数家印刷企业各自为政，共分一杯羹，其间明争暗斗，你争我夺自不必说，结果便是各家老板只能眼睁睁瞅着本土卷烟企业的12亿烟标印刷业务大量外流，只能拣拾些低端设备能做的业务填填肚子。
　　竞争的意义，本是为了促进各方提升自我，在这里，却使得几乎每一家印刷企业遍体鳞伤。究其原因，在于两处：一、设备低端，技术落后，只能承接低端业务。那些科技含量高、附加值高的产品无力印刷，只能外流。二、损耗过大、管理不善。据统计，当时贵州包装印务企业平均印刷废片率高达千分之八，浪费严重，直接结果就是高成本低效益。
　　于是恶性循环产生了，竞争只施展在“内耗”上了。低水平的恶性竞争，使得贵州烟标印刷企业无暇顾及、亦没有实力进行设备技术更大的投入和发展。
　　那段记忆是刻骨铭心的，蔡瑞民解释道，“要说他们心中没有梦想，那太低估他们了。”
　　作为原贵州云商印务有限公司老板、现任永吉副董事长，蔡瑞民用了“他们”，而不是“我们”，似要与过去的自己区别开来。“每个做印刷企业的，其实都想把公司做大做强。”产业报国的理想对他们来说其实很重很重。
　　2006年，全省近12亿元的烟标印刷份额中，这5家实力最强的企业只分到其中的1.9亿元，不及总量的20%；此外，全省每年包装印刷业务总量50亿元以上的90%左右也被省外企业拿走。
　　拼了十几年，似乎离理想越来越远，而且还面临逐渐被省外企业蚕食的危险。是否那些沿海地区的人就比我们能干？
　　每个人都不能不正视现实。每个人都在思考出路。
　　“蔡哥，再这样下去不是办法。”蔡瑞民接到了邓维加的电话，“咱们能不能捆在一起？”一句话说出了蔡瑞民的心里话，其实也是大家的心里话。
　　“捆”、“聚”、“合”，这些充满了气势和力量的动词构建了整个事件的意义――整合。
　　2006年12月，5家法人股东共同出资1.275亿元，完成了至今贵州省最大最具影响力的民营企业整合。邓维加成为新公司的董事长，其余4个老板则成为新公司的股东。
　　邓维加的眼光放得很远，“包括12亿元的烟标印刷市场在内，贵州包装印刷市场的总量超过50亿元，这是一块更大的蛋糕。此外，还有全国市场的……”
　　不到两年时间，公司的市场占有率从之前5家企业共有的18%增长到2008年的30%，产值增长了一倍以上，税收增长了三倍多，利润更是大幅增长。
　　“今天，永吉有能力和国内任何一家同类企业正面竞争。”这不是决心，也不是誓言，这仅仅是事实的叙述。
　　整有道而合为本。贵州民营印刷企业长期处于作坊状态的时代，结束了。
　　
　　
　　整合并非简单的合并
　　
　　2005年，海尔集团退出了对美国家电企业美泰克的收购整合。虽然海尔对美泰克的市场地位、制造能力都很欣赏，但是在机会面前，海尔首先看到了成本。
　　这起被寄予厚望的收购案以失败结束。唏嘘之余，众人悟到：企业整合不仅要有勇气，还要有相应的能力，管理能力和整合能力同样重要。
　　在贵州企业发展中，不乏整合之例，但很多属“拉郎配”，或主管意见不一，或管理方式滞后，而不能在技术、管理上有所创新，致使企业整体陷入僵化，或实力弱的将强一些的“拖死”。这些都给企业整合提供了教训。
　　2007年，永吉印务总产值超过3.3亿元，上缴税金5000万元。2008年1至6月，已完成产值2亿多元，上缴税金3000多万元。
　　“现在是永吉主动搏击市场的时候了。”毛一说。
　　“整合并不只是简单的合并，而是将每家企业的设备、技术、管理等优势重组，规模效应即能得以显现。”蔡瑞民总结道。
　　“这是目前世界印刷行业的顶级设备，单套设备价值就达5000多万元，可以同时开印11种颜色，国内引进不足10条，而用在烟标印刷行业，永吉引进的是国内第一条。”负责设备安装的技术专家介绍说。挂牌后的永吉印务拥有最先进的数字制版系统、11色组联动凹印生产线、8个色组的胶印机、丝网印刷机、烫金模切机等设备。生产效率、产品质量和品牌档次大大提升，改写了贵州本土企业不能印刷高档包装的历史。
　　“新设备、新厂房全部投入使用后，年生产规模可达到20亿元左右。”邓维加语气里满含信心。这个数字意味着永吉将成为西南地区目前规模最大、装备最先进的印刷企业，在国内同行业中也具有一流的竞争实力。
　　工欲善其事，必先利其器。设备要好，还要先进。换成古语便是：磨刀不误砍柴工。整合后活力迸发的永吉印务希望自己的刀，不显则已，一出手便是明锐烁人。
　　人才储备和管理。目前，永吉的财务和高级管理人才，如公司财务总监、董事会秘书等，大多都是从上市公司引进来的，其中不乏博士和金融管理专家。永吉严格规范自身的财务管理制度，用完善的现代公司管理制度充分做好上市的准备。
　　董事会秘书韦青便是永吉引进的人才之一，这位年轻的女博士对永吉的发展信心十足，“进入资本市场筹集到足够资金后，除烟标外，永吉将围绕整个烟包装打造一条产业链，集研发、生产、印制、包装为一体。这些目标实现后，永吉公司将会大大减少成本，提高利润空间，努力打造一个真正有实力有广阔市场前景的公众公司。”
　　对于企业来说，整合能把资源集中，强大企业的竞争力。但如果仅仅满足于整合之后1+1=2，那么这个2难免会被1拖垮。整合之后反而走向失败的案例不胜枚举，可谓“成也整合，败也整合”。整合之后，要做的事很多，比如：管理，品牌，市场方向等等。永吉在这方面做了有效的探索：现代化的管理水平和设备技术，现代企业的创新意识、竞争意识和核心竞争力，现代市场经济的品牌意识和战略意识。这些都让整个整合事件境界更深，脚步更远。
　　以势合，以奇胜。
　　
　　永吉之于贵州：合则赢天下
　　
　　在唱片业，贝塔期曼、环球、索尼、华纳和百代生产的 CD唱片占全世界的73％。全球业务的整合程度如此之高！在国家层面上，美国快餐市场的五大巨头――麦当劳、汉堡王、温迪、百胜和赛百味控制着全美80％的市场份额。我们不仅在全球范围内，而且在国家范围内可以看到企业在各个行业和层次――品牌经营、生产运营、设备及原材料供应、物流、分销等――得到整合。
　　据贵州省中小企业局介绍，贵州省目前有各类中小企业9.88万家。这些企业，普遍规模偏小、设备陈旧、资金紧缺、管理滞后、市场竞争能力不足、生产经营步履维艰，亟待各级政府部门在政策和服务上予以关心和扶持。
　　永吉的成功，在众多或举步维艰或挣扎奋战中的中小企业中承担了“他山之石”的使命。
　　一、 产业内部整合――聚指成拳成为优势产业
　　10年前，亦有一贵州企业通过兼并（另外一种意义上的整合）获得新生。茅台集团兼并了濒于倒闭的习酒，从此习酒风生水起，发展迅猛。
　　10年过去了，贵州白酒行业依然处于“军阀混战”时代。仅茅台镇就有上百家酱香型白酒生产企业和作坊，而全省正式登记注册的白酒企业更多达800多家。小企业众多，品牌散乱是贵州白酒生产企业现状，这种状况和整合前的贵州印刷行业状况何其相似？
　　再说辣椒业。“全省辣椒企业多达300余家，而全省辣椒加工企业一年的市场销售总额不过40亿元左右，‘老干妈’一家就占了半壁河山，其他企业之小可想而知，这就说明贵州的辣椒企业亟须上档次、上等级，亟待‘强身健体’。”有专家这样分析。
　　茶业。贵州茶企500多家，名扬天下者有几家？每年新茶下来，大量优质茶青就被省外商家买走，贴上省外品牌，高额利润被别人拿走，贵州茶叶始终扮演“幕后英雄”的角色。没有品牌，最好的办法就是走资源整合、企业整合、品牌整合之路，集合优势，联合出击，这样才能做强企业、做优品牌、做大产业。
　　制药业。作为益康制药的老板，高翔一直对制药产业想法很多：“目前，贵阳市共有制药企业73家，生产线200多条。然而全市制药企业年总产值不到70亿元，每家企业平均年产值不到1亿元。每条制药生产线投入成本在200万元至500万元之间，如果能将部分制药企业的生产线进行整合利用，不仅可以减少浪费杜绝重复建设，而且还能产生更大经济效益。零散的企业只有形成合力才能产生规模效应，成为真正的优势产业。”
　　二、 产业间整合――上下游联动成为产业集群
　　2004年，贵州省委省政府和国家烟草局对全省卷烟企业进行了整合，把贵阳、遵义、毕节、铜仁等8家卷烟企业整合成一个大型公司，即贵州中烟公司，旨在打造一个烟草行业的百亿元企业。2005年，贵州中烟公司挂牌成立，活力迅速迸发。2006年整合成立的贵州永吉印务挂牌运营，与新时期的贵州卷烟开始了新一轮的业务“链接”。这是两个产业的共生共荣。
　　“如果能整合优势资源形成产业集群，拉长产业链，在全国经济的大局中，贵州就不会只是初级的原材料供应地。”一名长期关注贵州经济现象的学者说。
　　制药业与贵州中草药市场，辣椒业与辣椒加工市场，诸多矿产资源产品……长期以来，因技术落后，产业链不长，许多高附加值产业均不在省内而是流失到省外。如果整合起来，将是两个甚至多个产业的共生共荣。
　　省委统战部副部长、省工商联党组书记林庆筑认为，在贵州省，虽然一些企业在一定领域有领先优势，但未能引领整个产业的发展，无法造就产业大环境，不利于个体企业的生存。从这个意义上讲，一些优势企业的生存环境并不如意，市场风险随时存在，说到底，是企业间的各自为战所致。一个行业里死掉的企业越多，产业的萎缩就越大。要想做大做强企业，做壮做好产业，最好的办法就是整合优势，实现优势捆绑与互补，联合出击市场。在这方面，永吉印务给我们提供了一个崭新的模式，这个模式值得借鉴。
　　愿为凤尾，不为鸡头；
　　
　　以退为进，重整山河
　　
　　其实，许多企业家都看到了整合的好处，然而从者较少。细究下来，他们顾虑有二：一、“宁为鸡头，不为凤尾”，出于一种固有的“老板情结”，不愿被别的企业收编。二、有些人认为“虽然自己把企业管理得很糟糕，但别人也不一定会管理得更好，所以宁可维持原状。”
　　蔡瑞民也有过这样的顾虑：“一开始每个人都想试一下自己的能力，可是坚持了那么多年，谁也没有能够把印刷业做大做强。”企业经营其实类于接力赛跑，4×100米接力的成绩要好于400米的成绩。如果一直总是企业家自己跑，无疑对企业发展不利。一个合格的企业家需要为企业的长期发展寻找持续的动力。
　　大家终于意识到：单打独斗是没有前途的，大家需要新的发展思路，需要改变发展方式，需要在合适的时候提出正确的思路――整合。
　　对于永吉的整合，前前后后两年来，从当初的召集人到现在的掌门人，邓维加付出了心血与魅力。
　　“有一天，我去找邓总。看到他在新厂房的工地上坐起，皮鞋都磨烂了。那个时候，邓维加天天都会去工地，常常是工人下班了他才下班。”每每回想起这一幕，让高翔唏嘘不已。
　　高翔是贵州益康制药有限公司总经理。当初，永吉刚刚整合，前途未卜，益康就要求加入。为什么呢？除了和印刷企业老总长期打交道，私交甚好外，高翔认为打动他的直接原因有三：一是原永吉印务的掌门人邓维加在行业危机到来关头，具有创新发展方式的胆识和勇气，在行业中作了示范带头作用。二是邓维加对工作的认真和负责态度感染了他，就是上述那一幕。三是现在的永吉印务在发展战略规划中所展现的瞄准全国市场的战略眼光和魄力。
　　“透过行业竞争，你会看到他对待社会、对员工的态度，可以看到他的人品。邓总虽然比我小10岁，但是我对他很佩服，经常向他请教问题。他是我们大家都信服的人。”永吉印务整合一年进行股份制改造时，高翔成为永吉股东，他希望永吉整合的成功经验，能对贵州制药行业有所借鉴。
　　提及制药业的整合。高翔坦言，自己并不是合适的人选。那么一个合适的召集人要具备哪些素质？
　　“首先，这个召集人的企业实力要很强；其次，召集人个人素质要能服众；最后，要有付出的勇气和耐心。要下决心做好一件事，是很不容易的，有很多琐碎事要做，而且还要承担整个团队的责任和希望。”高翔总结道。眼光、魄力、魅力。“企业”之“企”字，始于人，终于人。对于众多企业来说，一个合适的掌门人作用重大。
　　同时，也因为众人“宁为凤尾”的抉择，才有了永吉的今天和愈加广阔的明天。
　　如果，今天的永吉是一艘航行于印刷业之海的轮船，股东通过近两年的实践和业绩，都认为当时选择的整合之路是一条可以实现跨越式发展的路，可以带领大家“直挂云帆济沧海”，实现自己“实业兴黔”的创业梦想。

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