广电网络整合模式的“西部样本”:广电客服电话是多少

　　“改革难，难度的关键是‘改人’。”回忆起公司的整体转制改制，省广电网络公司员工自然而然把目光投向了2008年3月27日公司挂牌的日子：那天，他们把自己给“解除”了。 　　
　　破局：先整合运营再资产重组
　　
　　与全国其他省区不同的是，贵州省广电网络整合有点像一个“倒装句”――“先整合运营、再资产重组”。此模式还被称为文化体制改革的“西部样本”。对此，省广电网络公司总经理刘文岚解释：“虽然这与完全市场意义上的企业治理有距离，但是符合贵州广电的现状，也是决速整合适合的方式。”
　　事实上，这个颇受关注的创新模式是在经历几番激烈的争辩之后获得的。“在起草方案时，我们就已经遇到了障碍。”刘文岚透露，体制问题、利益问题和人员转制问题，是整合方案的三个关键点，也是三个难点，“其实各地整合面临的困难无外乎这三点。”
　　据介绍，省广电网络公司整合仅用8个月时间，而整合方案调研却用了14个月，这中间正是省网与地方网络博弈的过程。当时各市州地有线网络单位反对情绪都不小，与别的省份一样，各地区开始都觉得整合就是把“我”的饭碗端走了，那怎么行?
　　“很现实的问题是，如果整合不能解决好体制、利益和人的问题，根本推不下去，即使通过行政手段强制推进，也会为以后的运营管理埋下隐患。有的省份在网络整合进程中，回炉吃了几次夹生饭，越搞越被动，我们不希望这样。”省广播电视局局长李新民坦承。
　　而整合前，我省广电网络的现状是“条块分割、以块为主”的“小、散、乱、差”格局。
　　整合前的2007年，全省全部89家广电单位的全部收入也仅有4.2亿元，而省电信和移动通信公司同期的总收入分别为28亿元和72亿元，分支单位只有3个。这么一点存量却有89家单位在争，显然这是整合的最大障碍，因此决定先整合再资产重组，在整合的同时推进有线网络数字化改造。
　　
　　盘活：89个股东和一个市场主体
　　
　　最大的难点被突破后，接下的是如何发展。
　　在省广电网络整合方案的形成过程中，有关体制争论集中在三个层面。一是企业性质：做不做符合《公司法》的严格意义上的市场化公司?二是整合方式：搞行政式的“一平二调”，还是股份制运作?三是公司治理结构：一级法人制还是二级法人制?
　　在多场争辩后，全省各广电单位逐渐形成了共识：必须先整合运营、再资产重组，并留下恰当的过渡期，既兼顾广电现实，又要兼顾现代企业治理结构的建立和完善；必须坚持用股份化原则进行整合，保证大家的积极性，即使过了过渡期，依然可以享受同股同权的分红利润；必须走一级法人制，垂直分级管理的市场化现代企业模式。
　　李新民表示，这些共识最终还是功归于调研。以公司治理结构为例，“我们不但考察了其他省份的有线公司，还考察了电信、移动、联通，更考察了工商银行、建设银行、中国银行等金融机构。结果发现，无论电信系运营商还是大型金融机构，在体制改革之后无一例外选择了一级法人制的垂直管理运作模式。”“只有这样，省公司和分公司在实际运营中才能保证高效率和低成本运营，否则一大堆大小法人，都有各自的董事会，按照《公司法》要求，每年要召开近400个大小会议，整个企业的执行力和市场开拓又从何谈起?”
　　整合后，省广电网络公司形成了由84家广电网络、89个股东组成的一个市场运作主体，各项事业取得突破性进展。“以2008年3月为分水岭。这一年来，我们的投入已超过整合前全省广电网络15年投资的总和，仅2009年就投资了7个亿。”刘文岚介绍，目前全省广电网络固定资产已达到26亿元，争取到2012年实现40亿元，总收入突破10个亿。

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