【ＴＣＬ远洋之行】TCL的《行》

　　在2004年的早春，中国企业界和舆论界突然感受到，不仅仅是TCL及其董事长李东生将为以下三个瞬间的光辉而灿烂； 　　之一，2004年1月28日的法兰西，在中国国家主席胡锦涛和法国总理的注目下，李东生代表TCL与国际老牌家电品牌汤姆逊签订组建全球最大彩电合资企业的协议，TCL控股67％。之二，1月30日，在深圳股票交易所，“TCL集团”整体上市，李东生及其管理团队凭借各自所获得的企业股份，瞬间成为亿万富翁。之三，2月16日，在香港，《财富》杂志亚洲版的主编Clay Chandler郑重宣布，李东生成为《财富》杂志所推崇的2004年度的“亚洲年度经济人物”。这是《财富》1997年在亚洲推行这个排行榜后，第一个中国企业家获得这样的荣誉。而在这之前，这个排行榜上布满的人物是索尼总裁出井伸之，三星总裁尹钟龙等等风云人物，他们或者将日本最引以为傲的企业带人前途未卜的巨大转型，或者重组几乎垮台的韩国大企业，驱动其在国际舞台上重获新生……
　　三个标志性的瞬间，共同刻画出李东生及其执掌的TCL在中国企业界乃至世界坐标中所达到的位置：成为中国企业战略大突围中新的领跑者。但TCL也由此踏上了一条“不归路”。
　　为什么呢?
　　
　　走出循环
　　
　　《财富》的颁奖本身就是一个答案。
　　在香港为李东生举办的颁奖午餐会上，Clay Chandler在私下里一再强调，国际化成功的公司一定是“私人公司”的重要性，并以韩国三星的例子为证。人们很容易就明白，他所说的“私人公司”一定是针对中国的“国有企业”或者日本、韩国传统的“财阀企业”而言。C 1 a yChandler直截了当地表达了他那个世界根深蒂固的观念，自由企业才能够达到成功的疆域。
　　这深合《财富》的传统和哲学。1929年，年仅31岁的创办人亨利?R?卢斯，在一次公开讲演中说道：“基本上，商业就是我们的文化，因为它就是我们时代的特征。”这基本表露了他创办《财富》时的信念，坚信商业将成为社会的核心力量。
　　尽管，这样的时代正在中国到来，但我们依旧不能将李东生演绎为《财富》版的纯粹商人，或者内心一直追求自由企业的人物。当然也不能将他归入另一种晦暗的中国式看法：一个极为高明的“红顶子商人”，无非在中国的现实环境中，不可思议地寻找到企业“做大”的解决之道。
　　现实地看，李东生为中国企业战略大突围，带来的第一个最为重要的突破就是成功改制TCL。由此展开的企业战略，终于构建在一个所谓“私人公司”的现实和逻辑上。东西方的企业变革史终于找到了一个真正可以相互审视的交汇点。
　　对于TCL在深圳交易所的财富瞬间，中国家电业的许多“大佬”，长虹倪润峰、海尔张瑞敏、春兰陶建幸等等人物，一定会感到不可思议：李东生及其团队，一下子就超越了“红顶子商人”的中国式历史，进入以“资本”衡量身价的世界通则。
　　这是一个分水岭，是走出历史循环的一步。20年的国企变革史，从红塔集团的褚时健到健力宝的李经纬，不是企业领导人的“沉沦”，就是所谓国有资产的流失。双方惨烈的博弈，混杂着欲望的挣扎、意识形态的囚禁，堪称悲剧。毋庸置疑，这一批人物，都看到了历史规则，都有出手解决的冲动和谋略。但谁能浮出水面，在灼热的聚光灯下，被最高的政治权威和社会大众认可?
　　李东生“分享TCL”的经典方法，本刊曾作过深入有力的剖析。如果从战略大突围的角度来看，这是一个长达1 0年的渐进式变革演进。李深得中国“渐进式变革”最精髓的东西，就是做大增量、在做大的蛋糕上寻找解决旧体制的方案，将实际上是“革命”性的民营化变革，转变为现实中可以操控的“赎买”。
　　20年的变革史中，何以只有李东生跨越了“国退民进”中的汹涌波涛和潜流暗礁?相信一定有大智慧涵养了这种罕见的谋略，但这很难从空泛的企业家精神中去寻求答案。实际上，我们对这一代中国企业人物的心灵知之甚少。倒是李东生在只言片语中提及的曾国藩，透露了其内心部分秘密。
　　曾国藩，清朝中兴之臣，某种意义上却是李所尊崇的老师。在李看来，这位“洋务运动的先驱者，有两层东西值得关注，在个人修行方面，反省自己、不断学习；“非常专注于一项事业”。在事业层面，“深知在中国社会环境中，把事情做好不那么容易，所以要对历史和文化了解相当透彻”。李东生必定是从中领悟不少，倾注到自己在TCL的事业中。这是Clay Chan-dler和《财富》永远无法看透的纯粹中国式的东西。
　　无论如何，TCL改制成功的光芒注定会扩散远播。这不仅会让政经两界从中吸取精髓，而且也是一个清晰的信号：中国这一批为产权所困的大企业走出体制宿命应该为时不远。尽管，致力于中国大企业战略比较研究的姜汝祥博士认为，这只是企业对中国环境的克服，不能上升为战略。但在中国现实的环境中，如果没有这个前提，国际化更是何其遥远！
　　
　　第四个最重要的决定
　　
　　对于TCL与汤姆逊合资所引发的震动，更为简洁的诠释是，李东生为中国企业的战略突围，提供了―个新的方向和方案：并购国际品牌。
　　有人曾总结，20年的中国家电史，只出现了三个最重要的决定，一个是1996年长虹倪润峰决定用价格战在业界“洗牌”；一个是春兰陶建幸1997年舍弃“空调大王”的诱惑决定上卡车，走出家电多元化的路子；一个是张瑞敏]998年决定国际化，脱出同质化的价格战泥潭。现在，李东生推动TCL收购国际品牌汤姆逊的彩电业务，无疑是第四个最重要的战略决定。
　　此前，中国家电企业所谓的国际化路线主要集中在两点。先是充当“旗手”的海尔在美国直接设厂，这种“昂贵”的海外扩张，引发了对海尔空前的质疑和阳击。随后就是重新执掌长虹的倪润峰通过美国代理商APEX，完成彩电的大规模海外出口，图谋成为全球“彩电大王”。但随后大西洋两岸就对中国家电举起凌厉的反倾销大棒。尽管，这实际并不可怕。只是重复了日韩那些大企业崛起时曾遭遇的事件。但中国家电巨头的整体表现，却暴露丁他们所理解的国际化的薄弱，从对欧盟反倾销的明哲保身，再到应对美国反倾销时中国阵营的深度分裂。中国人内斗式的文化再次上演，这里绝没有当年索尼应对“美国倾销控诉”15年抗争的无畏、坚韧。
　　在无法指望通过集体的意志和力量，解决贸易壁垒问题后，李东生所推动的“TCI+海外品牌”战略，至少让“中国制造”的低成本高明地绕过了大西洋两岸的日渐森严的壁垒。
　　TCL国际化战略的真面目似乎开始浮出水面。但这只是表象。对于TCL国际化的路线，曾有一种流行看法是“先易后难”：在东南亚开始本地化生产，确立品牌，再进军欧美主流市场。但自从2002年，一切就发生了“突变”。为什么?
　　关键点在于，在2002年，李东生终于想透了TCL下―步要干什么！
　　这背后是已经被人们淡忘的，李东生曾对TCL20年来重大失误的反思。当时李所痛陈的两大失误：一是TCL,错过了90年代国内通讯业快速增长的机会；二是TCL迄今为止最大规模的IT转型，最终在迅速到来的IT冬天中演变为巨额的亏损和全面涉入IT战略的搁浅。前者与李东生的关系不大，后者则关系重大。
　　李东生至少从当年的失误中领悟到两个层面的问题，一个层面是，尽管这样的失误，可以归咎于当年所有的人被IT和互联网的泡沫所迷惑，但TCL多元化的转型同样没有脱离中国家电企业混战IT的同质化，而且TCL彻底暴露了自己向更新形态产业和企业突进中缺乏能力体系支撑的软肋。
　　另一个层面是，潜心研读杰克?韦尔奇GE战略的李尔生，显然意识到转型失利的背后，实际是企业的经营管理习惯以及更为微妙的企业文化问题。是不是TCI。的企业文化缺乏容纳新团队、新价值的空间?是不是原来积累的操作经验和文化所做的延伸并不能解决扩张中遇到的问题?如果这样的假设成立，那么，表面风光的TCL亦处于危机之中!
　　尽管，TCL的新明星万明坚，驱动其手机产业一路高歌猛进，充分证明了李东生曾对TCL成功经验的经典总结：“无论是在80年代的草创期，还是在90年代的成名期，TCL人的创业激情和创新精神都在灵活的机会主义土壤上开花结果。”
　　但李东生还是在反思之后，发动了对TCL以往成功经验的挑战：“我们如何从过往的成功模式中超脱出来?”这是令人震惊的一幕大转折。突围由此而生。
　　一直将TCL定位于“追赶者”的李东生，在2002年公开宣称，2010年将TCL建立成为世界级企业，且明确表示要达到1500亿人民币的规模，而在2002年早已跻身国内优秀企业的TCL销售规模也才200多亿。两个时间段如此逼近，你就明白李东生已经没有退路，只有成为领跑者。
　　随后迅猛登场的“阿波罗计划”的核心，无非是想加速培养TCL的国际竞争力。因为，在产业上，李东生手里也就是彩电与手机两张牌，且均不具有核心技术。这样，李所宣称在2010年建立世界级企业的雄心不免遭人怀疑。但TCL何以拥有如此快速成长的竞争力?途径只有一条：加速重组中国和海外的资源，为TCL所用，为TCL所有。为此，李东生的战略设计层层推进，有改制的一块，在家电巨头中率先解决产权问题，营造前进动力，加速搭建一个上市公司平台，为企业并购做准备有文化变革的一块，痛击弥漫在TCL的诸侯心态，呼吁大团队精神浮出水面，为未来的国际并购做思想和文化的准备。
　　最后的落点就是产业和企业大重组。
　　但TCL为什么能有机会重组全球资源?李东生已经敏锐地看到，“海外一批中等企业竞争力丧失”的趋势。果然，前有德国的老牌家电品牌施耐德陷入困境，后有老牌国际品牌汤姆逊在彩电业务数年大亏损，有从中抽身之意。这样，李东生的海外收购思路是，“尽管竞争力丧失，但这些品牌很有影响力，有渠道有客户，利用TCL的供应链优势、效率成本优势，如果这一块能够整合好，就能够快速成长。”而在国内，整个产业，制造力是供过于求，所以，通过TCL改制整体上市，搭建一个上市公司平台，再整合国内的制造资源，产业资源。
　　 总之，李东生给出的最关键答案是，这种国内外的产业整合，会快速形成世界级规模的竞争力。在这样的逻辑里，并购显然不只是一次，在施耐德后面有汤姆逊……
　　这一系列的反思和决策，基本囊括了李东生战略大突围的思路和行动。
　　
　　远洋之行
　　
　　国内舆论已经有人在讨论李东生超越张瑞敏，成为中国大企业国际化“新旗手”的问题。这没有意义，问题的关键在于，李东生和TCL能否从并购汤姆逊中胜出?
　　李东生已经将TCL置于危机之下。清醒的观察家已经看到了风险。极为赞赏李东生国际化勇气的战略研究者姜汝祥认为，TCL的并购在产业上非常冒险，并购这么大的体系，如果几年做不下来，就会被拖垮。
　　这并不仅仅是因为全球并购重组中，60％都是失败的案例，关键在于，在这样的国际化路线上，TCL突然要从自己擅长的“中国制造”能力，转变为“国际整合”能力。《财富》深谙其中的大风险，ClayChandler委婉地指出，TCL在中国成功的 秘诀是销售能力和销售网，而索尼，三星这些TCL所推崇的标杆企业，在国际成功的秘诀不仅是非常聪明的销售，还有强大的品牌管理，这是另外一套游戏规则。《财富》的潜台词并不晦涩：TCL的这次远洋之行，毋宁说是对过去(经验)的告别。
　　坦率地说，在TCL的体系中，还没有时间培养出跨文化管理和国际化品牌运营的经验，以及强势的国际化领导人才。这一切让李东生的精心准备，似乎显得并不充足。
　　但TCL为什么要如此紧迫地行动?这来自于李东生内心无法摆脱的一种深重危机感，“我觉得这三五年是中国企业成长的机会，人家(跨国巨头)不会再给你这样一个机会。”李内心的危机无非来自于对中国企业成长空间的忧虑。
　　为了赢得TCL战略大突围的机会，李东生的选择是“壮士断腕”。在姜汝祥的看法里，这类似上个世纪90年代的三星，要么在前所未有的危机中，脱胎换骨，冲上国际化的高峰，要么就陷于更大的危机。三星或许就是李东生为TCL所设的新榜样。现在，李东生把自己的体系置于危机的环境中，寻求国际化大突破，踏上了不归路。
　　TCL国际并购成功与否，那都是企业与企业家创造的空间。别人只能议论，无法裁决。这里真正要紧的反倒是东方对西方的心态，必须从先行者的经历才能看到李东生刚刚开始的国际化未来，尽管这也同样不甚确切。
　　1953年，索尼的创始人之一盛田昭夫第一次到美国，他感觉不知所措，不禁疑虑，一个小小的日本公司在这样巨大的国家是否有生存的机会?这是东方对西方习惯的自卑。同样，1987年，30岁的李东生第一次访问飞利浦，心想这个企业高不可攀，永远不可能超过。这种心态也见诸于中国企业在那个时代面对日本和韩国的大企业时。
　　历史没有就此停步。索尼在西方赢得成功，直到索尼收购美国哥伦比亚电影公司，触动美国人视为禁地的好莱坞，盛田昭夫与人合作写出《日本可以说不》一书。由自卑，到自信，再到自负。索尼的国际化象征了日本崛起在西方主导的世界秩序中能够达到的高度和限度。
　　至今还没有一个中国企业能够奢望自己达到那样的高度。但李东生这一代企业人物，在中国经济崛起后，至少有了可以平视昔日国际标杆企业的心态。这种心态从其并购国际品牌的决策中可见。中国人和中国企业难道一定要生存于全球产业链的低端，才是符合实际的位置?
　　在为并购汤姆逊彩电品牌做动员的TCL大会上，李东生最后讲到中国痛苦的近现代史，以民族梦为TCL的国际化突破定调、提神。这是一个中国企业精神的最后王牌。但它人愈是悲壮，就愈难以承受。
　　盛田昭夫曾说过，“我们日本商人必须是两栖动物，必须在水中和陆地上生存。”说的是那一代日本企业家精神在日本和西方之间的挣扎。
　　比起索尼国际化之初那些怀有技术先驱梦想的人们，李东生和TCL必须明白他们没有那么强大的资源，而他们终于要离开曾国藩或其他哲学可以了然的“陆地”，这就必须努力学习另外一套规则。过度释放民族主义的悲情，反倒会妨害商业精神的真正光大。这倒是中肯的提醒。

相关热词搜索：远洋 之行 TCL ＴＣＬ远洋之行 tcl健康中国行是真假 韩帅下乡净水机骗局