退伍军人每月发1200元 [外企盛行“中国风”]

　　月饼年年吃，今年大不同。2006年中秋的月饼市场上，哈根达斯冰淇淋月饼如一朵盛开的奇葩，为平淡的节日市场平添了几分新鲜的色彩。口味纯正的冰淇淋“馅”外裹上或白或黑的巧克力包衣，形似月饼又不流俗于传统工艺的冰淇淋月饼一经推出，便成为时尚人士追逐的热品。
　　依循中国的传统习俗，结合自身的核心产品，哈根达斯以一款极具人情味和民俗风的冰淇淋月饼，携着节日的浓情，成功走进中国的千家万户。它的问世，立即拉近了贵族般的哈根达斯与中国寻常百姓的情感距离，为其今后更大范围地拓展中国市场打下了坚实的群众基础。
　　哈根达斯巧借我国传统中秋食品概念，开拓中国市场的成功经验说明，入乡随俗，已成为进入中国的外资们深入中国市场的“武功”秘笈。
　　回顾我国改革开放政策实施20多年来，外资企业在经历了创业期的艰辛探索后，迎来蓬勃的发展势头。它们的成功不仅是凭借其先进的生产技术、科学的管理方法和雄厚的经济实力，而且有赖于它们依据中国国情所采取的灵活的在华策略。
　　
　　投资区域调整
　　
　　
　　众所周知，任何国家的经济发展和企业命运都与国家的经济政策息息相关，国家的政府导向、政策指令直接影响经济发展的方向。特别是依赖国家优惠政策吸纳的在华投资外商，更加关注和重视中国政府的政策取向，以期更好地利用优惠政策，获得在华投资的利益最大化。
　　1999年6月19日，江泽民同志在西安向全国发出实施西部大开发战略的号召，正式启动西部大开发战略。
　　在《外商投资产业指导目录》中，国家明确提出鼓励外商投向交通、能源、农林牧、环保、矿产资源开发、旅游资源开发等领域。外商投资西部优势产业目录中的项目，可以享受进口设备、技术免征关税和进口环节增值税优惠和放宽有关股权限制等政策；同时，西安、成都、昆明、贵阳开发区被列为国家级开发区，外资企业在这些国家级开发区投资可以享受沿海经济技术开发区的各项税收优惠政策。
　　在中国政府的大力推动下，到西部淘金的外资不断涌入。世界500强中的可口可乐、麦当劳、家乐福等食品饮料和商业零售领域的世界知名企业，在有近3亿人口的中国西部市场已建立起相当可观的生产经营规模。美国联合技术公司、瑞典ABB集团、日本神户制钢所等在成都、重庆拓展机械领域市场。微软、思科、英特尔等信息技术领域的几十家著名跨国公司纷至沓来，把中国西部IT产业的开发提升为全世界关注的发展机遇。
　　资料显示，至2005年底，外商在我国的投资区域分布基本格局发生变化，出现“西部崛起”趋势，尤其是2005年，外商在西部地区实际使用外资比上年增长11.3%。
　　2006年4月，国家发展改革委员会外资利用司司长张晓强透露，国家有关部门将进一步采取更加切实可行的优惠政策鼓励外商投资西部地区。中国西部，将成为更多外资掘金中国的乐土。
　　
　　人才本土化
　　
　　因本土顶级人才的“价廉物美”，在华的外企已酝酿大范围“换血”，不少外企高级管理层已换成本土成长的行业精英。
　　早在2002年举行的首届外企网上招聘中，各个行业的中高级管理、技术人才，就已成为712家外企的“抢手货”。这些企业中，有近百家位列“世界500强”。
　　在人才本地化过程中，外企也不是一蹴而就的。如GE副总陈治在《环球企业家》论坛上说，公司在制定人才本地化战略的同时启动了严密的人才培养计划：长远目标是在未来5〜10年内，为GE培养具有卓越管理能力的本土人才；近期目标是在2〜5年内，加速在GE已经获得成功的管理人才的成长，满足中国市场对高级人才的储备；而过渡目标是利用GE在国外培养的人才来为GE在中国的发展做出贡献。为了让新培养的人才能更好地满足公司的要求，在GE通过层层筛选的中国本土精英们，将参加为期18个月的“中国高级人才培训”项目，针对每个人的不同再制定个人发展计划，同时每人配备一位导师指导，由中国首席教育官来管理此项目；中高级管理人员还要进行为期两年的领导力培训，被输送到国外锻炼，帮助他们建立自己的关系网络，积累国外工作经验。
　　与GE相似，现在很多跨国公司在进军中国市场初期会聘用大量海外员工进行管理，本地人才大多占据初级职位。但随着他们在本地市场的发展，本地人才逐渐积累了丰富的行业经验，通过个人学历的提高，已经具有担当管理职位的能力，能够满足公司高级职务的任职要求，而他们的薪资水平总体上仍低于外籍员工，因此，大部分公司都乐于聘用本地人才，以节省成本。更重要的是，不少跨国公司已经认识到，人才除了要具备专业知识外，更需要对中国市场具有深入的了解，因此他们大多都乐于迅速将人才本地化。
　　尽管人才本地化已成为大势所趋，但GE集团陈治指出，对于公司顶级人才的本地化，跨国公司切不可急功近利。本地人才是否完全融入了解公司的企业文化，是否在公司内部建立了良好的人脉关系，与总公司的沟通是否顺畅以获得总公司最大的支持，能否按照总公司的整体规划制定目标一致的具体执行方案，是人才本地化要慎重考虑的问题。
　　
　　完善物流配套
　　
　　1995年由《经济智囊团》（Economist Intelligence Unit, EIU）进行的一项调查研究表明，对外资公司来说，在中国成功经营的最大障碍是如何进行有效的配送，“配送是经营过程中最关键、最困难的环节”。中国是一个幅员辽阔的大陆国家，而且，由于受轻流通思想的影响，在很长时间内中国物流行业的基本建设投资一直偏低，致使运输、仓储等行业的发展速度和运行质量一直落后于其他行业，成为经济发展的“瓶颈”。面对这种情势，为保证生产经营的顺利进行，部分外资企业在我国自建了符合自身定位的物流保障系统。
　　建成独立的仓库和配送中心。如：2005年，日本的三菱公司在广东兴建了一座一体化配送中心，该配送中心紧靠世界良港香港，依附于京广、京九等主要铁路干线和一部分新建的高速公路线，地理位置优越，非常适合进行跨地区配送的产品的存贮。该配送中心的建立，使三菱公司的配送效率提高了两倍左右，公司的效益得到显著提高。
　　组建自己的运输队伍。最好的例子是麦当劳。由于行业自身的特点，麦当劳必须每天把面包、肉及相关食品运送到中国各地的不同仓库，面对这一时效性极强的工作，麦当劳建设了自己的货运公司，保证了准确、及时地完成持续的交货计划。尽管投资建设货运车队超出了麦当劳传统的核心业务，但这种灵活的物流策略却与其长期投资战略相吻合。
　　结合区域特征，运用灵活的物流策略。目前，我国大城市如北京、上海、广州、沈阳等城市道路堵车现象十分严重，成为城市物流业发展的瓶颈。针对这一问题，结合中国人力资源丰富的特点，在北京，1994年沃氏公司采用装配冷藏柜的自行车为其生产的冰淇淋进行配送；在上海，可口可乐公司雇用了成百上千的“街道委员会”成员用手推车和自行车为机动车难以到达的地区进行配送。在实践中，这种灵活的配送策略取得了巨大的成功。
　　
　　争夺本土市场
　　
　　虽然进入我国的外资品牌一向以“高品质、高价格”自居，但是近年来，由于中国自有品牌的崛起，同类产品的质量提高，产品差异化越来越小，外资在“价格战”攻势和市场份额失利的战局面前，终于忍无可忍，在2005年发动了有史以来最大的一次价格“集体跳水”。最显著的，当属汽车和家电市场。
　　以家电市场为例，2005年底外资品牌平板电视售价集体大跳水，降价幅度10%〜30%不等。
　　2005年12月初，索尼宣布新推出的BRAVIA系列液晶电视中，共5款产品同时降价2000元，一款26英寸的液晶电视甚至跌破了1万元。这也是索尼在中国市场有史以来最大的一次降价行为。液晶电视全球市场占有率一直居首的夏普，在中国国内异常惨烈的“价格战”面前，也加入了最大幅度的“降价”行列。2005年12月，夏普将新推出的6款液晶电视大幅度下调价格，平均降低4000元。日本松下电器及韩国的LG以扩大在当地生产或采购家电零组件等方式，降低生产成本，最近销售与中国产品档次相同的空调及微波炉。LG空调、松下微波炉等与本地产品的价格差距已经缩小到只有数十元人民币。
　　为了适应“价格战”的需要，外资家电开展了一系列降低成本计划。把日本和美国的多条生产线搬往中国内地，实现生产本地化；零配件供应本地化，进一步削减生产成本；在苏州成立研发中心，实现研发本地化，专门研制针对中国市场的战略性商品。所谓的战略性商品，就是适应当地市场价格以及功能的产品。这些比本土产品价格略高一点的家电产品，具有更强劲的市场竞争力。
　　
　　与国家接轨
　　
　　随着在华外资企业对“中国特色社会主义”的深入认识，外资在中国的本土化策略中，注重本企业与中国的国家政策和经济规划相结合，成为外资企业“入乡随俗”新的看点。
　　例如，微软针对“三农”问题，启动了“潜力无限”的“社区学习中心”计划，为农村入城的务工者开展的培训项目，希望通过帮助弱势人群学习技术，获得更好的发展机会。而在某种程度上，“社区学习中心”计划的实施也有利于中国构建和谐社会。微软与教育部开展的“携手助学”项目把百间计算机教室建到了广大的农村和偏远地区，帮助那里的孩子获取信息技术所带来的益处。
　　为了响应中国政府提出的“振兴东北老工业基地”的号召，微软与信息产业部全国电子信息系统推广办公室合作，共同组织了“振兴东北――信息技术应用与管理战略研修班”。微软有针对性地将在信息技术应用方面积累的丰富技术及管理经验与当地100名传统企业的主管分享，从而帮助提高当地企业的创新能力和全面竞争力，让东北老工业基地实现全面振兴，焕发新的光彩。
　　在这方面，GE也有较为独到的见解。陈治告诉记者，GE的价值观跟中国的政治文化是非常兼容的。例如，中国政府倡导的“全心全意为人民服务”，GE认为人民就是市场，为人民服务也就是为客户服务。近两年来，GE在国内已有一定的发展，中国的市场运作比较成功，公司的部分员工中出现骄傲和屈服的心态。刚好胡锦涛总书记提出“八荣八耻”，GE便借此机会，在公司内提出了针对公司管理的“GE八荣八耻”。
　　综观以上几点可以看出，随着中国对外开放的程度日益加深，外资企业在中国的本土化工作不断展开，众多本土化发展方面的成果也日渐显现。从某种角度来说，外资实现本地化发展本身也是一个逐步认识中国市场、扎根中国市场，从而实现其全球市场战略的过程。而在众多跨国公司的本土化进程中，如何与中国特色更好地结合起来，如何融入中国经济发展的步伐，也成为业界广泛关注的一个话题。
　　外资企业的中国化进程，实际上是一种趋于本土化的营销战略。应该说，这些外企业之所以能够跨越国籍开拓市场，其背后肯定有特别卓著的产品或服务作支撑，而这些特色最初形成和以后的逐渐成熟，绝对体现了企业自身的母土特色。它们在中国的子公司应该而且必须保持这种母土特色，但又不能完全不变地“克隆”，还必须根据我国本土的政治、经济、地理、人文、习俗等作适当的调整。否则，很难在中国立足和发展。这是因为，这些外资在我国面对的消费者有别于其本土的消费者。虽说市场一体化的趋势不可阻挡，然而消费口味、消费习惯等在相当长时期内不可能实现趋同。采取趋于本土化的营销战略确是一种明智的经营思路。趋于本土化并不是完全意义上的本土化，完全的本土化就矫枉过正了。比如，麦当劳经营的只能是西式快餐，如果经营羊肉泡馍、牛肉拉面之类，恐怕不会出现什么经营奇迹。趋于本土化，指的是在保持、巩固母土产品、服务基本特质内涵的前提下，对经营形式作适当的处理，以营造一种与所在国自然、人文环境相近的经营氛围。麦当劳、诺基亚、可口可乐正是实践这种经营战略的成功代表。
　　趋于中国化的营销，妙就妙在变与不变之间。不变的是内在的精髓，改变的则是外在的形式，如此才能称为是成功的中国化。

相关热词搜索：国风 盛行 外企 外企盛行“中国风” 外企盛行中国风 答案 洋款盛行国货当道