【北京儿艺文艺院团市场化的先行者】什么是一般文艺院团

　　有人说改革就是要回家，就是要被迫赚钱吃饭。其实并不是这样，只有改革才能让一个人的潜能最大程度地得到发挥。人只有放在海洋中，才能学会游泳。 　　 　　有人说：文艺院团的春天来了。
　　因为改革试点8年来，全国已经有678家国有文艺院团完成或正在转企改制。其中，近两年转制院团的数量为过去6年总和的近8倍。一批龙头演艺企业迅速成长，文艺新秀脱颖而出，优秀作品登上舞台，转制后的院团演艺收入成倍增长。
　　也有人说：文艺院团的改制仍在经历严冬的考验。
　　因为一些院团仍存在“崇事恐企”的思维定式，对改革消极观望。改革的钱从哪里来？人员如何安置？怎样谋发展？这些难点仍然困惑着部分院团。
　　5月11日，中宣部、文化部联合下发《关于加快国有文艺院团体制改革的通知》，要求各地在2012年上半年之前全面完成国有文艺院团体制改革任务，进一步明确了国有文艺院团体制改革的路线图和时间表。
　　改革并不难，如何改，如何借鉴好的改革经验，突破改革的瓶颈，在改革后谋发展才是重中之重。
　　
　　为什么要改制？
　　 “少戏、少收入”是国有文艺院团的通病。以原北京儿童艺术剧院（北京儿艺）为例，北京儿艺成立于1986年，属差额拨款事业单位，2000年至2004年，扣除2003年“非典”的影响，北京儿艺的年收入平均只有70多万元，平均每场收入4000多元，一名专业编剧平均每两年才出一部新剧目。
　　据介绍，改制之前，剧团的运营方式是通过政府拨款，排一部戏拨一笔经费，截至年底账面上的余额还要上缴，员工拿基本定额工资，没有奖金。时任北京儿童艺术剧院院长洪连成说：“我每天想的就是怎么把划拨的钱归零，多一分少一分都不行。”每排出一部戏，都是通过包场的方式进行下校园演出，票价5元一张，不组织社会商业演出。剧团总人数82人，每年演出200场左右，国家每年拨款200万元，员工的工资虽然不高，但也“旱涝保收”，但是如果想发展，把市场做大做强，就会感到力不从心。
　　原甘肃省杂技团的情况则更为严峻。受电视、网络等传媒和娱乐方式的冲击，2000年以来，在兰州到剧场看杂技的观众越来越少。特别是2006年前后，杂技团陷入内外交困，节目没新意，演出场次少，职工没收入。甘肃省杂技团有限责任公司董事长李林安说：“最困难的时候，杂技团连职工几百元的生活费都发不全，不演不赔，一演就赔。”
　　从上世纪80年代开始，国有文艺院团的演出总场数就开始下滑，1985年为74万场，1990年为49万场，到1994年降至40万场，此后一直在40万场上下徘徊。与此同时，民营演艺企业2009年全年的演出场次超过70万场，是国有文艺院团的近两倍。就收入来说，有些国外演艺企业的年收入超过10亿，是中国国有文艺院团全年总收入的近5倍。 企业化运营的演艺机构的发展活力同体制内的院团的状态形成了鲜明的对比。
　　事实上，从1979年提出“调整事业，改革体制”，1983年试行“承包制”，1988年倡导“双轨制”，到1994年推行中直院团聘任制，文艺院团的探索性改革一直在进行，却始终没有触及体制弊端的根本。事实让大家意识到，只有由机制变革转向体制创新，才能彻底根除院团发展中的顽疾，从而激发艺术生产的活力。
　　
　　改制的路怎么走？
　　2004年，北京儿艺被北京市指定为文化体制改革的试点，成为全国首家由事业单位转为股份制公司的文艺院团。之所以选择北京儿艺，是考虑到儿童剧团规模不大，涉及到的利益冲突较少，而儿童剧产业作为夕阳剧种，也不涉及圈内各种复杂的关系，用王颖的话说就是“船小好调头”。
　　当年1月16日，北京儿童艺术剧院股份有限公司正式挂牌成立。改制后的控股方是北京青年报，参股的另外四家是北京市文化局下属北京市文化设施运营管理中心、北京市教委下属北京高校房地产开发总公司、北京电视台下属北京电视事业开发集团、北京市文化发展中心。
　　时任北京青年报社副社长王颖被聘任为公司总经理，市领导希望她能够把《北京青年报》的先进市场化运作经验带到儿艺（《北京青年报》当时是北方第一份市场化运作的报纸）。王颖回忆说：“当时开第一次座谈会时，很多员工举手提问。有一个员工说：‘我就问两个问题：第一，我以前叫做国家干部，我以后叫什么？第二，我的收入以前都是国家给，以后谁给？靠一张票5块钱到什么时候才能卖出我的工资来？’”在离开时，市领导告诉王颖，一定要用事实教育大家，什么叫做走市场。
　　当时，市领导给北京儿艺下达了任务，即“六一”期间一定要出一部大戏。按照艺术家的传统创作规律，一部大戏需要两到三年的时间。于是，北京儿艺连发5期广告，以20万元向全国征剧本，这对于以前儿童剧本稿费平均只有四五千元是一个大的飞跃。到3月份，公司共征集到241个剧本，引起了业内的轰动。尽管最后“六一”大戏并没有采用这次征集的剧本，但通过这次征集活动让北京儿艺拥有了一个广泛的剧本库和作者群。
　　那一年，著名导演孟京辉和著名音乐制作人三宝都刚刚喜得贵子，两人的孩子也恰巧都是“六一”节前后过生日，因此，他们对创排一部精品儿童剧作为送给自己孩子的“六一”礼物充满热情。当时，孟京辉的创意脱颖而出，就是一个小孩掉在地下迷宫世界，被他的垃圾给埋起来了，以一只大皮鞋、一只易拉罐和一只剩苹果为首的恶势力开始在迷宫中崛起，果冻不愿受它们的控制，勇敢地和恶势力展开了斗争。经过一系列奇遇，小孩懂得了不能随便扔垃圾。这部戏的名字叫做《迷宫》。
　　孟京辉的创意经专家评审通过后，3月份开始排练。这部戏完全采用市场化的运作方式，演员都是从中戏和电影学院的毕业生中招聘，孟京辉执导，三宝作曲，携手搞摇滚出身的丰江舟和一个乌克兰视觉设计大师，以及曾为周星驰做形体设计的香港著名形体设计师詹瑞文，组成了一个业内金牌的创作班底。
　　“六一”演出前，北京儿艺专门邀请了北京知名票务公司组织观摩，永乐票务公司当即以115万元独家买断了首轮演出权。事实上，这个剧首演的票房就达到了300多万。王颖说：“这起到的示范作用是巨大的，以后全国一流的演出公司和票务公司都愿意跟我们合作。因为他们知道北京儿艺的剧火，能卖钱。”
　　《迷宫》的另类阵容可以说是儿童剧史上的第一次。如果说以前的儿童剧在编剧前都是由艺术室安排任务，虽然很多剧目也得了奖，但缺乏对儿童观众需求的调查，从创作理念到方式都带有明显的计划经济的痕迹。那么《迷宫》的成功，用事实说明了体制改革的优势。
　　这部戏火了以后，北京儿艺在年底推出了《Hi 可爱》，演出阵容更加顶级，当时的一家票务公司以300万的价格将演出权买断。从100万到300万，北京儿艺仅用了半年的时间。
　　
　　难点怎么克服？
　　改革不难，难的是如何让大家都参与改革，支持改革。王颖说：“人都怕死，为什么呢？因为不知道死后是什么样子。改革就是革命，是革自己的命，所以，很多人都惧怕未来，惧怕改革。”北京儿艺的员工都是非常惧怕改革的，有人说，“你们都跟世界一流的艺术家合作了，还会要我们这帮人吗？”
　　刚改制的时候，北京儿艺的员工为排队吃饭打起来了。其实也并不是为了吃饭，而是一种情绪。改制了，仿佛一切都不一样了，心里也都窝着火，最后好几个老同志因为打架都住院了。王颖说：“当时我就想，改革不能让一个人掉队。”一定要示范给员工看，让他们知道改革是最好的，然后再把他们带进来。
　　如果说北京儿艺“开院大戏”全部用的是孟京辉的演职团队，那么从第二部戏《Hi 可爱》开始，北京儿艺自身的演职团队就已经开始逐步挑起了大梁，之后创排荣获国家舞台艺术最高荣誉称号的《红领巾》、《红孩子》，用得都是儿艺自己的演职团队。2008年，北京儿艺创排的大型恐龙童话剧《你看起来好像很好吃》完全采用了自身的创意、演职团队，并在国家大剧院精彩亮相。后来很多演职人员说，这辈子都没想过可以去人艺、保利剧院甚至国家大剧院演出。他们那种荣誉感到了顶点，真正体会到了改革的好处。
　　当员工对改革有了新的认识后，北京儿艺及时推进机制转换和制度创新。在艺术生产、人力资源管理、财务管理等各个方面全部与现代企业接轨，实现了在新形势下的良性运转。剧目创作的成功，让员工的认识发生了变化；内部管理机制的变革，给员工的进一步发展提供了平台。通过引导、鼓励和支持，每一个员工都保证在新岗位上发挥作用。在企业改制过程中，北京儿艺始终把人的改革放在首位，对内采取“因才择岗”的办法，把年轻有为的演员推到创作一线，将富余人员分流到二三产业，使人尽其才，改制中无一人下岗。
　　有人说改革就是要回家，就是要被迫赚钱吃饭。其实并不是这样，只有改革才能让一个人的潜能最大程度地得到发挥。人只有放在海洋中，才能学会游泳。王颖告诉记者：“北京儿艺之所以成功有一点就是一直做蓝海业务，不做红海业务。红海业务意味着只能靠降价来竞争。而蓝海就是要做别人没做过的事情。”她表示，北京儿艺不会被艺术家的名字盖住，所有的艺术家都是为他们服务的，他们的作品都会打上北京儿艺的烙印。
　　几年来，北京儿艺开创了一个又一个奇迹，打破了一个又一个纪录。他们开拓了世纪剧院演出儿童剧的先例、打破了保利剧院以前不让儿童进场的限制。他们针对周末文化现象，在世贸天阶开辟了北京儿艺艺术体验馆，每个周末都有剧目演出，还给每个孩子准备免费的坐垫，让他们在观看演出时可以和家长平起平坐。他们还联手著名慈善家举办了公益演出活动，希望让北京的每一个孩子童年的时候都可以免费看至少一场儿童剧。
　　在做精品的同时，北京儿艺不断延伸儿童剧的产业链。在《迷宫》推出的时候，公司就经过市场分析和设计开发，推出了包括儿童玩具、T恤衫、节目单、钥匙链、剧中人物形象徽章、饮水杯和剧中人物形象贴画这七种成熟产品。此外，北京儿艺同北京青年报共同策划，将报纸上的“寻找孩子的道德细节”系列报道编辑成书――《小果冻今天懂事了》。而《迷宫》也被改编成同名小说出版发行。以前院团只排戏，现在已经延伸到后产品的开发。
　　当品牌做出来后，赞助商就追来了。当收益越做越大时，政府也开始拨钱帮助建剧场了。中央和市里的领导参观北京儿艺后，都感慨：原来你们可以这样走市场，这才是我们要的文化体制改革。
　　
　　不同的艺术 同样的理念
　　儿童剧算是戏剧艺术里的一个特殊门类，演出利润少，回报低。北京儿艺没有特别知名的艺术家，却出了那么多精品剧目，拿了那么多国家大奖，原因何在？王颖总结道：“北京儿艺提供了一个平台，能够让全国甚至全世界的艺术家都在上面跳舞。另外，就是要激发人的潜能。能力是被激发出来的。所有的创作都应该是社会化的，而不是被政府压出来的。梅兰芳不是政府压出来的，而是人们评出来的。”
　　有人会说，可能会有很多院团没有钱。北京儿艺可以花30万请雅典奥运会的导演，其他院团没有这个实力怎么办？王颖说：“我们可以把剧团带到他那里去演，这也是北京儿艺跨区域做剧院联盟的本意。当出现一个好作品，就可以在全世界范围内演。花钱请大艺术家排一个戏，完全可以把它复制到全国任意一个地方，这个成本就很低了。”
　　还有人会问：全国这么多院团，不可能都有北京儿艺这种制高点，有这么好的股东单位和市领导的大力支持。针对这个问题，王颖表示：“可以并购、可以合作。创作一个源头，在源头下面采取各种形式的演出，这才是一个产业化的过程。”她认为，除了非物质文化遗产作为文化去保护，剩下的大部分都应作为商品走市场化的道路，这样老百姓就能看到不走样的戏，中国的艺术家也会不断有新的出路。
　　在改制前，大多数人都没听说过北京儿艺，它和很多国有文艺院团面临着相同的问题。没进过市场，就觉得市场可怕。可是不浴火，怎么才能重生呢？甘肃省杂技团在几乎连员工生活费都付不出的情况下，通过改制，走出了一条文艺演出与旅游相结合的道路。创排了《敦煌神女》后，仅仅一年时间，演出场次和收入就较改制前翻了一番，演员月收入4500多元，是改制前的3倍。绍兴大剧院将各地名团名角请到一起，演出经典剧目，将越剧进行创新，精心制作，打造了“长三角江浙沪越剧展演”和“同唱一台戏”品牌。安徽省石台县黄梅戏剧团则选择扎根基层、服务群众，在农村市场闯新路，从濒临倒闭到重新焕发生机。
　　如今，各地的国有文艺院团改制后，纷纷在市场上寻找新的发展机遇。梨园剧场，政府都没管，演出的也都是最古老的京剧，却依然红红火火。浙江小百花越剧团来北京演出，也是来一场火一场。只有解放思想，才可以创新，一个好的创意，放在一个好的载体上，再加上好的市场化的运作手段，是没有问题的。王颖说：“如果当初改革的时候挑的不是北京儿艺，而是豫剧、黄梅戏，结果都一样。”
　　此外，很多省市将转企改制与资源重组相结合，组建演艺集团公司，用现代企业制度来打造区域性的龙头演艺企业。由于演艺集团都是在院团改制后才成立的，改制的单位参差不齐、体制不一，如何用统一的标准来管理也极为重要。2009年，北京演艺集团整合了包括北京儿艺、北京木偶剧院、中国杂技团等15家企事业单位，王颖任集团副总经理。她告诉记者：“一个院团不能总是一个戏一个戏地生产，成立集团后，就可以整合各方面的力量。比如现在做儿童剧，如果想加入一点杂技的内容，以前需要从社会上去买，现在就可以在集团内部进行协调。”
　　当然，转制中政府的扶持是必须的。如投资兴建配套的演出场所、拓宽院团筹集资金的渠道、以奖代补支持院团的改制等。一个院团的体量很小，但是其社会影响力却很大。一首歌、一部电影可能就会影响一代人。让艺术作品走市场，不是为了挣老百姓的钱，而是为了让艺术作品直入人心。对于一些传统的技艺，如何保护、如何传承都需要政府在市场上加以引导。
　　
　　改制了，仿佛一切都不一样了，心里也都窝着火，最后好几个老同志因为打架都住院了。王颖说：“当时我就想，改革不能让一个人掉队。”一定要示范给员工看，让他们知道改革是最好的，然后再把他们带进来。

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