论企业发展过程中的业财融合

　　【摘 要】业财融合的出现，一方面是因为企业财务共享中心的建立，财务机器人的出现，使得人工开展会计核算工作的方式将逐步被取代；另一方面是在市场化和全球化的经济背景下，企业需要更有效地提升企业财务管理价值和实现企业经济利益最大化的核算方式。业财融合为企业的预算管理、挖掘潜能、优化成本、提高盈利等各方面决策提供财务支持，帮助企业优化整合组织结构，提升企业管理水平，有效地实现企业财务管理和业务工作决策的全面融合，确保企业持续经营和快速发展。
　　【关键词】业财融合；财务转型；优化
　　近些年来，随着各类财务软件的相继出现，财务核算中的应收、应付的等往来款项的日常账务处理、各类明细账不再需要会计人员进行手工记录，月末结账只需在财务软件的功能模块中按照相应的程序步骤操作，就能使企业管理得到需要的各项数据。财务共享中心的建立，财務机器人被大量应用到企业的记账、核算工作中，使得人工开展会计核算工作的方式将逐步被取代。企业当前的核算型财务工作模式已经很难适应新环境的要求。会计的财务核算工作受到越来越大的冲击，大批从事会计核算工作的财务人员越来越感觉到自己在企业中被逐步边缘化，甚至有被淘汰出局的危机。
　　另一方面，在市场化和全球化的经济背景下，在激烈的市场竞争环境中，企业要想获得长远的可持续发展，急需加强企业自身的财务管理工作，需要从众多的财务数据分析中总结出有助于企业提高效益的方法。在一些简单的有规律可循的财务核算工作被财务机器人取代后，在企业当前的财务人力资源条件下，企业应该大力发挥现有财务人员的专业优势，将其价值进行充分的利用，使其投入到有创造性的工作上，从而使企业财务工作的重心从事后核算反映逐步向事前的财务控制转型。利用财务人员专业特长，在企业管理中做好业务与财务的相融合，积极研究企业经营管理问题，当好领导的参谋，为企业的预算管理、挖掘潜能、优化成本、提高盈利等各方面决策提供财务支持，使业务更好地推进。这就是与时俱进的业财融合。
　　一、业财融合的含义
　　业财融合是指企业业务、财务会计、管理的融合。即企业的财务人员要深入到企业的各业务部门了解企业的业务具体运作，将财务管理知识运用到企业业务之中，使财务工作不仅仅是针对业务的事后核算分析及监督，而是通过业务和财务的深度融合，把财务管理渗透到企业业务的事前、事中和事后全过程。实现业务、财务一体化，促进业务管理精细化、提高企业的经营效益和效率。业财融合能够更好地保障会计信息的真实性、完整性、及时性防范业务风险。
　　二、财务人员的定位
　　企业实行业财融合后，财务人员需要调整好心态。短期的阵痛是不可避免的，关键是要认清形势，即时转变观念，要抛弃以往的坐等业务部门提供数据的工作模式，由以往单纯完成本岗位财务工作和工作由领导指派的模式，到主动深入企业的研发设计部门、生产制造部门和销售配送等部门去学习研究，树立好为业务一线部门的服务意识。 财务人员要最大限度避免个人思想僵化以及政策执行形式化。在业财融合的工作中，财务人员应将自己由专才“优化”到通才，成为业务中的财务专家。把握好企业的经济发展规划并且立足于企业战略，做好对企业的内部管理服务，为业务价值创造做出更大贡献。当然，业务单位也要能够打破部门壁垒，主动接受并且支持配合业务财务人员的工作，使业务财务能够为业务单位争取到合理的资源配置，使企业具有更强大的生命力，激发企业更好地持续发展。
　　三、业财融合后财务人员的工作内容
　　业财融合后的财务人员要对企业的研发、生产、销售及售后服务等价值链的经营主要环节实施专业的控制监督，找出内控中存在的缺陷，进行有效的风险管理。原则上，业务财务工作跟业务单位绩效、预算、成本管控、资源配置以及财务分析都有关联，但是不同岗位的具体工作是有一定差异化的。各业务财务岗位的战略定位不同，工作关注点也会不相同。同时业务财务工作一定是随需而变，没有一定的标准模版来复制。业财融合的财务分析侧重于企业中业务与财务信息的整合、分析、共享、利用。为了确保所有信息数据的精准，让整个分析工作顺利进行，企业业务部门与财务部门需要建立良好的沟通合作机制，立足企业的业务，以企业价值为导向开展深度的企业财务剖析整合活动。而业财融合的资源配置涉及了企业自身的价值以及客户的价值两部分，客户是推动企业业务活动的重要参与者，因此企业需要最大化的满足的客户的需求，当然也不能脱离实现企业自身的价值目标的大方向。兼顾二者的价值，以便进一步提高企业的经济效益。业财融合的风险管控工作就是为了避免风险对企业的影响而出现的，它通过对企业风险的提前分析评估，做好万全准备，把即将发生的风险控制在一定的范围内，同时也能确保企业效率的提高。要做好科学合理的企业风险管控的方案，需要企业财务部门与业务部门的共同合作，集思广益的共同分析、研究，一起为企业的发展做贡献。这就需要财务人员有动力、有精力、有时间深入业务一线去发现问题，就问题给出解决方案， 再进一步推动这些方案的实施，使是企业效益得以提升。例如：甲企业材料送修业务中有一家供应商与企业业务较多，每月付款金额3000多万元，支付资金占据此类业务资金支付额的60%以上，并且这家客户基本属于月月向甲企业财务催款，还经常以不提供修理服务和通过找上级部门或者领导来施压进行催款，甲企业常常因为该客户的催款行为打乱了财务的资金预算安排，给企业带来成本管控和内部管理的风险。后来财务人员在通过深入业务部门与业务单位人员沟通交流时从一个业务人员处得到一信息，原来这个大客户每季度末他们上级部门有资金回笼的考核，相应的该单位就对具体办事人员根据每个季度末资金回笼情况定出了绩效考核指标。了解这个情况，财务换位思考，考虑到对方员工的收入问题，在做资金预算时运用“朝三暮四”的策略，在不影响生产的正常运转，不影响合同执行的情况下，将每季度头两个月的材料送修资金留出一定数额汇同第三个月的资金额一起支付给客户，使得每季度末客户的资金回笼情况比较漂亮，这样既不影响对方业务人员的绩效考核，也严格执行了本企业的资金预算，还提高了本企业资金的时间价值，降低了企业的财务费用。

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