发电机组工期计划编制技术与工具

　发电机组工期计划编制技术与工具

　 一、

　关键路线法（ CPM ）

　 编制工期计划的关键路线图是一种常用的数学分析技术，是根据网络图和各活动所需时间（估计值），计算每一活动的最早或最迟开始和结束时间。但计算时并没有考虑资源限制，这样算出的日期并不是实际进度，而是表示所需的时间长短，考虑活动的资源限制和其他约束条件，把活动安排在上述时间区间内。在一个网络图中，总时差为零的活动，称为关键活动，时差为零的节点称为关键节点。一个从始点到终点，沿箭头方向由时差为零的关键活动所组成的路线，就称为关键路线。

　最早开始时间(ES):最早开始时间是指某项活动能够开始的最早时间,它可以在项目的预计开始时间和所有正常的工期估计基础上计算出来。

　最早结束时间(EF):指某一活动能够完成的最早时间 最迟开始时间(LS):指为了使项目在要求的完工时间内完成，某项活动必须开始的最迟时间。

　最迟结束时间(LF):指为了使项目在完工时间内完成,某项活动必须完成的最迟时间。

　时差：如果最迟开始时间与最早开始时间不同，那么该活动的开始时间就可以浮动，称之为时差；

　 时差＝最迟开始时间－最早开始时间；同理，如果最迟结束时间和最早结束时间不同，那么该活动的结束时间也可以浮动，同样称之为该活动的时差：时差＝最迟结束时间－最早结束时间。

　二、甘特图法

　表示项目中完成每项活动所需要的时间及其顺序一种条形图，并安排和计划项目的工期。它以亨利·L·甘特先生的名字命名，他制定了一个完整地用条形图表进度的标志系统。优点是简单，明了，直观，易于编制，小型项目常用，对于大型项目，从全局方面也可以使用 用横道图可以清楚反映实际和计划工期(或进度)的对比，例如下图所举的例子中，在项目已开始两个月(九周末)，实际状况为：A 已经在 0—4 周中完成； B 已于第五周初开始，现分析剩余工作还有五周可完成； C 尚未开始；D 已经于 6 周初开始，由于工作量增加，现仅完成 30％，还需 9 周才能完成； E 已于 4—8 周内全部结束；其它尚未开始。则可将实际的开始(结束)时间标在计划的横道图下面，用两种图例，以做对比，见下图 8-1(图中的百分比以工期作为尺度)

　 上图完全是实际开始和结束时间情况的反映，从甘特图中可以看出各项活动的开始和结束时间，方法简单易懂，在绘制各项活动的起止时间时，也考虑他们的先后顺序。但是甘特图无法完整地表达清楚一个工程项目的各工作之间的逻辑关系，同时也没有指出影响项目寿命周期的关键所在，利用甘特图进行动态控制具有相当的难度。甘特图处理问题的规模有限，当项目各项工作间的关系复杂，或者项目的规模大到一定程度时，利用横道图进行项目的计划工作难度也在迅速增加，所以甘特可以作为项目重点控制期的表示，同时作为检修形象进度的一种表示方法。

　三、项目管理软件

　（一）微软的 t Project 在机组检修中的应用

　Project 是一个项目管理网络计划软件，它是基于关键路径法(CPM)和项目评审技术(PERT)两种技术，主要用于大中型项目的计划制定、评审、优化、资源合理调配和现场动态跟踪的通用网络计划软件包。Project 提供了一套完整的项目描述和计算的方法及模型，通过这个软件生成图、表或文件。

　1、快速地建立项目计划：

　建立项目计划，需要完成一份正确的网络计划图，这至少需要几天或几周的时间进行设计、参数计算、核对、成图。如果需要在原方案上做些修改，就不得不重新算一遍。耗费更多的时间、人力、物力、财力，无法适应当前飞速发展的形势。Project 则能把这些工作都承担起来，能轻松愉快地完成项目计划的制定工作。如果需要修改、增删、优化，只需要把修改的地方输入给 Project，它会按新的意图重新计算，在几秒内就给出结果。而且 Project 会自动计算出关键路径，计算每个任务的时差和整个项目的开工、完工日期，告诉能否如期竣工，资源分配是否合理。

　2、按工期管好项目中的任务：

　Project 把一个任务划分为四个阶段进行管理，即：比较基准计划(原始计划)、当前计划、实际计划和待执行计划(剩余计划或未完成计划)。它为每个阶段的计划都设置了数据域，用户随时都可以查看。比较基准计划（原始计划）里的计划数据记录了最

　初制定项目计划时项目的状态情况。这个计划数据在项目调整过程中始终保持不变，无论何时需要原始计划数据时都可以从这个计划数据域中得到。

　3、当前计划是根据实际已经发生的计划和任务间的制约关系面计算出来的，它作为整个计划的重点向用户提供了极为详细的数据。例如开始时间、完成时间、工期、总时差、自由时差、工作量、费用等。

　实际计划是指已经开始实施，但未完成或已经全部完成的任务计划。Project 设置“实际计划”数据域，可使用户把已经完成的工作和未完成的工作区分开来。而且一旦一个任务的实际计划生效，Project 会按实际计划自动修正当前计划。并且据此计算和预测整个项目计划。待执行计划是需要完成的剩余工作量，Project 会根据完成情况自动计算剩余工作量。

　4、对人员设备和资金资源进行分配：Project 把在完成项目任务活动中投入的人员、机械台班设备和材料、资金等抽象化为“资源”，建立起资源库。Project 根据每个任务的资源使用情况计算整个项目的资源需求曲线，自动指出“超负荷分配”发生在那些任务上，能够帮助用户自动进行资源平衡，并能自动排出每个资源承担的任务上的日程、工作量和成本表。

　资源图是以反映资源使用状况为重点的信息，Project 为资源分析和跟踪提供了 8 种图形，即：资源需求曲线图、资源工作量图、资源累计工作量图、超分配工

　作量图、资源已经分配的百分数图、资源当前可用工作量、成本图、累计费用图。

　5、提供丰富图表：

　Project 提供了与国际上接轨的单代号网络, Project 把横道图和表结合在一起，这样既能以图形方式形象地查看任务信息，又能看到具体的数据，便于理解项目。横道图上不仅可以显示出工序的关系线，而且工序信息也可直接显示在横道条的四周。

　总之，用户把采集到的项目任务完成和变动情况输入到Project 后，系统就按项目实际发生的数据进行整个项目计划的计算，确定新的关键路径，预测整个项目前景，使得项目动态跟踪就变得非常容易。Project 提供项目各个方面信息，使项目的管理更高效有序。无论用于项目计划的组织施工，还是对工程项目实行监理都是一个不可多得的软件。

　（二）3 P3 软件（ Primavera Project Planner ）检修 工程项目管理中的应用

　利用 P3 软件建立检修工程的项目计划管理系统，目前在部分核电企业的检修管理中已得到较好的应用。

　对于火电企业机组检修项目管理来说，如何做好工程项目的计划安排，根据计划组织实施、控制工程的进展、协调处理各项任务是主要的工作内容。项目的计划工作在项目管理中起到"龙头"作用，使用网络计划与计算机可以使项目的计划工作比较完善，项目管理人员可以系统、科学地对项目的进度、

　资源与费用做出安排与控制协调。网络计划技术只有与计算机技术结合才体现出其真正的魅力。

　P3 软件的精髓是广义网络计划技术与目标管理的有机结合。现在的火电企业机组检修逐步引进检修监理制、机组检修工程招投标制，多方位、多层次的分级管理，使其各负其责。P3 的使用，能够使计划管理与工程实际更密切地结合在一起，从而使计划管理体系的建立成为可能，解决了计划分类，分层次管理的问题，真正实现了计划由多人管理的目的，改变了以往以部门为中心到以项目管理为中心的状态，改变了以往计划不如变化快的局面。由于 P3 的使用解决了多级计划不能共存于一个计划、下级计划完成量无法在上级计划完成量中反映等管理方面的问题，并且解决了计划信息实时更新的问题，便于计划管理人员、决策人员对工程的进展进行实时动态控制，从而保证了项目按计划实施，达到预期目的。这就要求，检修项目业主、监理、检修承包单位多方共同使用 p3 软件，在统一的管理模式下，完成各自权限下的计划。

　传统的网络计划技术还只是就时间而时间，计划是以时间为中心的。而 p3 的广义网络计划技术将时间进度、资源管理和费用管理结合在一起，有以下主要特点：(1)网络节点编号可任意编制（只要不重复即可）；⑵可以加载作业限制条件使得计划更符合实际；⑶可以有多个始点，多个终点；(4)各作业可使用不同的工作日历安排作息时间；

　(5)可以定义资源相应工作日历；(6)资源的分配可非线性化；(7)可实现基于目标计划的跟踪控制比较。发电机组检修项目管理，可根据不同级别的计划，粗细有别，但是对监理审查过，业主同意批准的承包商的施工计划，要做到"全面详细计划、严格按计划实施、及时反馈更新、严密跟踪对比"的模式执行，只有这样，才能真正体现 p3 软件在项目管理的作用，才能使火电企业机组检修项目管理达到现代化的管理水平。

　（三）自编程序

　也可以开发一个简单的程序，将各级网络计划按节点及条形图显示，及时将各个项目的开工及完成情况输入系统，系统能自动将各级网络节点的进度显示出来，便于各级人员及时动态了解检修项目的进展，便于协调和调整。

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