工业与组织心理学中的集体效能感 自我效能理论是 3g网

　　摘　要　集体效能感是指团体成员对于团体成功地完成特定任务或取得特定水平成就的能力的共同信念，其测量方法主要有自我效能感总和法、个体评估平均法和团体讨论法等三种。在影响效果方面，集体效能感可以有效地预测绩效以及其他一些工作态度和行为变量，但过高的集体效能感也会产生负面作用；在影响因素方面，团体规模和团体间竞争等团体内外部因素均能显著影响集体效能感，并且目标设定训练等干预措施也能显著提高集体效能感。文章最后指出未来的研究有必要加强对新型团队中的集体效能感、集体效能感的动态变化等五方面问题的探讨。
　　关键词　集体效能感，影响因素，影响效果，中介和调节变量，干预。
　　分类号B849:C93
　　
　　在Bandura于1977年首次提出自我效能感的概念之后，学者们采用各种研究方法对这一构念的影响因素、影响效果及干预策略等问题进行了深入的探讨，所得出的研究结论也在各实践领域得到了广泛的应用。然而随着工作小组和团队日益普遍地应用于各类组织，小组或团队层面的效能感问题也逐渐引起了学者们的关注。在20世纪80年代中期，Bandura又提出了集体效能感（collective efficacy）的概念，并于90年代开始对集体效能感进行了较为系统的理论整合和阐释。如今，有关集体效能感的问题已逐渐成为效能感理论以及教育、社区、政治、运动、工业与组织行为等相关应用领域中新的研究热点[1]。本文主要针对工业与组织心理学领域有关集体效能感的研究作一简要回顾和展望。
　　
　　1 集体效能感与自我效能感
　　
　　集体效能感是一个源自自我效能感的构念，是后者在团体层面的扩展和延伸，指团体成员对于团体成功地完成特定任务或取得特定水平成就的能力的共同信念[2,3]。Bandura最初在定义效能感时认为它发生于个体层面，但之后他本人及其他学者的一些研究发现这一构念同样可以作为一个团体的属性而存在[4]。与自我效能感之并非个体所实际拥有的能力相类似，集体效能感亦并非团体所实际拥有的能力或技能，而是团体成员对这种能力或技能的主观知觉和评价；它也是针对具体任务和特定领域而言的，而不是一种一般性的信念。但二者又是相互区别的：一方面，从理论上讲，集体效能感是通过团体互动和集体认知过程建立起来的，而这并不发生于自我效能感的形成过程[5]；另一方面，一些实证研究发现自我效能感与集体效能感之间只有中等甚至很低程度的相关[6~9]，同一前因变量对二者的影响以及二者对同一后果变量的作用效果也都存在一定的差异[7~10]。这些研究结论说明，自我效能感与集体效能感既相互关联又相对独立，从而为将效能感区分为集体和个体两个层面提供了实证支持。
　　
　　2 集体效能感的测量
　　
　　由于所持理论观点的不同，各研究者对集体效能感所下的操作性定义以及分析的层面也存在着一定的差异。例如Guzzo等人（1993）将集体效能感定义为一种“共享的信念”，并认为这是一个团体层面的构念[3]；而Bandura（1997）则认为，集体效能感是以个体为基础对团体能力的评估[2]。理论观点及分析思路方面存在的分歧直接导致了研究者在测量这一构念时所用方法的不同。总的来说，集体效能感的测量方法主要包括以下三种：
　　（1）自我效能感总和法：用团体成员自我效能感评价的总和来评估集体效能感。此种方法没有把团体作为一个整体来考虑，因而无法解释团体内发生的组织和互动过程；
　　（2）个体评估平均法：用团体成员对团体能力评价的均值来评估集体效能感。成员先分别用有关团体的多点量表来评定自己对团体能力的信念，然后计算成员反应的算术平均数。这种做法假设团体的“平均”反应可以准确测得团体层面的特质；而通过平均个体的反应，团体内的个体差异也被假设为可以忽略不计；
　　（3）团体讨论法：以团体成员在互动和讨论的基础上得出的一致意见来评估集体效能感。提供给团体一个单一的反应量表，并指导团体成员通过集体讨论的方式达成一个“集体”的反应结果。这种方法把团体作为一个整体来处理，并假设效能感是一个团体特质。
　　Gibson等人（2000）的一项研究考察了几种集体效能感测量方法的预测效度。结果显示，与个体评估平均法相比，团体讨论法对团体有效性（group effectiveness）具有更高的预测效度[3]。但Jung等人（2003）的一项研究却得出了相反的结论，他们认为这可能与团体所处的发展阶段有关：在团体发展的初期，集体效能感可能更多的是以个体层面特质的方式起作用，一个成员的集体效能感未必与其他成员相一致；随着时间的推移，团体成员一起迎接各种任务和挑战，成员间的互动日渐频繁，如此他们便逐渐达成一种有关团体层面的效能感的更为一致的观点[11]。而Whiteoak等人（2004）的研究则发现，对于相互依赖性较低的任务，三种测量方法在信度和效度方面并无显著差异[12]。此外，Hardin等人（2006）采用由大学生组成的虚拟团队为研究对象，发现团体讨论法所得的集体效能感分数显著高于其他方法所得结果，但个体评估法的预测效度却高于团体讨论法[13]。由此可见，究竟何种方法最为有效，主要取决于任务特性、团体类型及团体发展阶段等情境因素。
　　
　　3 集体效能感的影响效果
　　
　　Bandura（1997）认为，集体效能感能够影响人们设置何种团体目标、制定和使用什么样的计划和策略、如何处理资源、对集体任务的投入程度，以及遇到挫折时的坚持性或沮丧程度等。集体效能感的具体影响效果如下：
　　
　　3.1 集体效能感与相关结果变量的关系
　　3.1.1 模拟研究
　　一些以大学生为被试的实验室模拟研究考察了集体效能感与团体目标、目标承诺以及团体有效性或绩效的关系，结果发现：集体效能感与团体目标[14~17]、团体目标承诺[16]存在着显著的正相关，也是团体有效性[15]和团体绩效[14,15,17]的显著预测指标。另外，Prussia等人（1996）的研究还发现，集体效能感在绩效反馈与团体目标及团体有效性之间起完全中介作用，并在间接经验与团体有效性之间起部分中介作用[16]。
　　还有学者选取大学生样本，研究了在不同复杂程度的任务情境中，集体效能感对团队协作过程和任务绩效的影响[18]。结果表明：在常规情境中，集体效能感高的团队其协作过程更佳；而在新异的情境中，集体效能感低的团队的协作过程更佳；集体效能感与协作性团队任务绩效呈显著的正相关，并且这一关系并不受任务情境复杂程度的影响。此外，Salanova等人（2003）同样采用大学生样本，从集体层面探讨了网上交流型团体（e-group）和时间压力对集体幸福感及绩效的影响，以及集体效能感在其中所起的作用[19]。集体幸福感包括集体投入（collective engagement）和集体焦虑（collective anxiety）两个指标。他们发现：集体效能感与集体焦虑呈显著负相关，与集体投入和任务绩效呈显著正相关，并且高集体效能感缓冲（buffer）了时间压力和网上交流方式对集体幸福感及任务绩效的负面影响。
　　3.1.2 现场研究
　　在以工作行为及绩效为结果变量的研究方面，Little等人（1997）以制造业的自我管理型工作团队为研究对象，探讨了集体效能感的构念及其与绩效行为的关系[20]。方差分析的结果表明：集体效能感得分不同的团队其绩效差异非常显著；事后检验显示集体效能感高得分组的绩效显著优于低得分组。Edmondson（1999）以家具制造公司的工作团队为研究对象，发现集体效能感与团队绩效及团队学习行为均存在显著的正相关[21]。
　　在以工作态度为结果变量的研究方面，Zellars等人（2001）以护士为研究对象，探讨了集体效能感与角色冲突（role conflict）的交互作用对工作态度的影响[22]。结果发现：集体效能感对工作满意度具有显著的正向预测作用，对离职倾向及工作倦怠具有显著的负向预测作用，并对角色冲突与离职倾向、工作满意度及工作倦怠的关系具有显著的调节作用。Walumbwa等人（2005）采用中国、印度和美国的银行工作人员为研究对象，研究了集体效能感在变革型领导与相关工作态度关系中的作用[23]。结果表明：在中国及印度样本中，集体效能感与组织承诺及工作满意度均呈显著的正相关，而在美国样本中，集体效能感只与组织承诺存在显著正相关；层级线性模型（HLM）分析的结果显示，集体效能感对变革型领导与组织承诺的关系具有显著的调节作用，对变革型领导与工作满意度的关系也具有一定的调节作用，但并未达到显著性水平。
　　在另一项研究中，Walumbwa等人（2004）同时考察了效能感在变革型领导与工作态度和工作行为之间所起的作用，研究对象为中国和印度的银行、金融机构的工作人员[4]。层级回归分析的结果显示：集体效能感在变革型领导与下属职务撤出行为（job withdrawal behavior）及工作撤出行为（work withdrawal behavior）之间起完全中介作用，在变革型领导与组织承诺、对上级的满意度及一般工作满意度之间起部分中介作用。
　　尽管模拟研究和现场研究均表明集体效能感对很多工作结果变量具有一定的预测作用，但同自我效能感相比，集体效能感与这些变量之间的关系要弱一些。这主要是因为集体效能感作用的发挥更易受情境因素的影响。另外，从理论上讲，集体效能感对某些结果变量的影响必然要经过一个集体认知活动过程，即通过一些中介因素间接地影响团体成员的行为或态度。鉴于此，一些学者在研究中开始关注集体效能感与相关结果变量关系中的调节因素和中介因素。
　　
　　3.2 集体效能感与相关结果变量间的调节及中介变量
　　在以大学生为被试的模拟研究方面，Durham（1997）的研究发现，团队分派目标难度（Assigned goal difficulty）和集体效能感对团队目标设定难度具有显著的正面影响，但集体效能感与团队绩效并无直接的显著相关，而是完全通过团队目标设定难度这一中介变量间接地对团队绩效发生作用[24]。Gibson（1999）的研究表明，任务不确定性对集体效能感与团体有效性的关系具有调节作用，当任务不确定性较低时，集体效能感与团体有效性具有显著的正相关；而当任务不确定性较高时，集体效能感与团体有效性之间并无显著相关[5]。Lee等人（2004）的研究结果显示，性别多样性显著地调节了集体效能感与绩效之间的关系，具体而言：在男女混合团体中，集体效能感与绩效呈显著正相关，而在同性别团体中，二者则呈显著负相关[6]。Katz-Navon等人（2005）发现，只有当工作的相互依赖性较高，要求团队成员密切协作和互动时，集体效能感才会对团队绩效产生显著的正面影响[25]。
　　在现场研究方面，Gibson（1999）以美国和印度的护士为研究对象，发现工作的相互依赖性和集体主义对集体效能感与团体有效性的关系具有显著的调节作用：在高相互依赖性或高集体主义的团体中，集体效能感与团体有效性呈显著的正相关；在低相互依赖性或低集体主义的团体中，集体效能感与团体有效性的相关均不显著[5]。
　　在元分析研究方面，Gully等人（2002）选取有关集体效能感与绩效关系的67个实证研究做元分析[26]。结果表明，分析的层面和团体成员相互依赖性对集体效能感与绩效具有调节作用：在团体层面，集体效能感与绩效的相关显著高于个体层面二者的相关；当相互依赖性较高时，集体效能感与绩效的相关也显著高于相互依赖性较低时二者的相关。
　　可见，如果不考虑集体效能感与相关结果变量间关系的调节及中介因素，就难以对一些结果做出有力的解释，研究所得的结论也不能直接泛化到其他情境中去。因此，对调节变量和中介变量的研究对于考察集体效能感与相关结果变量之间的关系具有十分重要的意义。
　　
　　3.3 集体效能感与工作压力源及职业紧张的相关研究
　　综合以往的相关实证研究结果，集体效能感主要通过两种方式影响工作压力源（stressors）与职业紧张（strains）的关系：一种是作为中介变量，工作压力源首先会在一定程度上降低个体的集体效能感，而集体效能感的下降进而又会加剧职业紧张；另一种是作为调节变量，高集体效能感可以有效地缓冲工作压力源对职业紧张的不利影响。具体而言：
　　Jex等人（1992，1999，2003）的三项研究考察了效能感与工作压力源及职业紧张的关系，其中职业紧张的指标广泛涉及工作满意度、焦虑、挫折感、离职倾向、组织承诺及主观幸福感等多个方面[7,27,28]。1992年的探索性研究以大学非教学科研（non-faculty）人员为研究对象，结果表明：集体效能感对情境限制（situational constraints）与挫折感、工作量（workload）与满意度、焦虑及离职倾向的关系具有显著的调节作用，对情境限制与工作满意度及离职倾向的关系具有显著的中介作用。在此基础上，Jex等人于1999年又以军人为研究对象进行了一项多层面分析研究，结果显示：集体效能感在超负荷工作（work overload）与工作满意度、任务重要性与组织承诺之间起显著的调节作用，当集体效能感较高时，不论工作超负荷的程度如何，工作满意度都较高，任务重要性与组织承诺的相关也更显著；而在集体效能感较低时，超负荷工作会显著降低工作满意度。2003年的研究同样采用军人样本，他们发现：角色超载（Role overload）、人际冲突和工作―家庭冲突等压力源与集体效能感均呈显著负相关，这表明感受到较大压力的个体也会对其所在的工作团体产生负性知觉；层级回归分析的结果表明，集体效能感在人际冲突与工作满意度及主观幸福感之间起部分中介作用。
　　此外，Schaubroeck等人（2000）的一项研究探讨了文化差异和效能感在员工对压力源和工作控制的因应反应中的作用，研究对象为某跨国银行在美国和香港分支机构的出纳员[8]。结果发现：在香港样本中，只有在高集体效能感的情况下，高工作控制感才会减轻工作要求对焦虑、抑郁及离职倾向的影响，而在低集体效能感的情况下，控制感反而会加剧这种影响；自我效能感并无显著作用。在美国样本中，工作自我效能感和集体效能感的作用机制与香港样本刚好相反：只有工作自我效能感较高时，高控制感才能够减轻工作要求对焦虑、抑郁及离职倾向的影响，而当工作自我效能感较低时，控制感则加剧了这种影响；集体效能感则无显著作用。
　　
　　3.4 集体效能感的负面作用
　　尽管大量的实证研究结果均表明集体效能感对团体成员的工作态度、工作行为以及团体有效性均具有一定的正面影响，但也有学者指出集体效能感并不是越高越好，在某些情况下过高的集体效能感也会产生负面作用，导致过度的自信并进而最终导致错误的决策或低绩效[29,30]。具体而言，一方面，过高的集体效能感就如同团体内聚力一样，会增加团体讨论极化（polarization）和团体盲思（groupthink）的可能性，干扰独立性思维，从而缺乏对风险的认知和防范甚至盲目地偏好高风险，最终导致团体决策失误或设置不合乎实际的团体目标；另一方面，当工作努力未能产生预期的结果时，过高的集体效能感也会使团体成员一起继续“固执”下去，即使这种行为只会使情况变得更糟，也不及时地改变策略或重置目标。
　　在实证研究方面，Tasa等人（2005）采用大学生样本，使用被试间设计进行了一项计算机模拟研究，以考察集体效能感是否以及如何影响团体决策过程[31]。结果发现：警惕性问题解决方式（vigilant problem solving）与决策质量呈显著的线性正相关，而集体效能感与警惕性问题解决方式之间呈倒“U”型曲线相关：集体效能感水平由低向高增长时，团体也随之使用更多的警惕性问题解决策略；但当集体效能感超过平均水平继续增长时，团体对警惕性问题解决方式的依赖性却开始降低。
　　
　　4 集体效能感的影响因素及干预措施
　　
　　从理论角度出发，Bandura（1997）和Whyte等人（1998）认为集体效能感和自我效能感的发展和变化有着相似的信息源和机制，即直接经验或以往绩效、间接经验、社会说服及情绪唤醒[2,30]。而在这四者中，Bandura认为团体的以往绩效是集体效能感最有力的信息源。
　　总的来讲，以往的相关研究主要从以下几个方面对集体效能感的影响因素进行了探讨：
　　
　　4.1 团体自身的影响因素
　　4.1.1 以往绩效或成败经验
　　Lindsley（1995）认为绩效与效能感之间存在一种向上或向下的螺旋（spiral）关系[32]；Seijts等人（2000）的实证研究的确发现，团体绩效既是集体效能感的结果变量，也是它的前因变量[9]，从而证实了Lindsley的观点。其他的实证研究亦表明以往绩效[6,16,25]或成败经验[33]是集体效能感的显著预测源。
　　4.1.2 自我及角色效能感
　　一些研究表明尽管集体效能感与自我效能感是两个相对独立的构念，但自我效能感仍是集体效能感的有力预测指标[6,27,34,35]。此外，Taggar（2003）的研究发现，领导者和员工的具体角色效能感（role-specific efficacy）也是集体效能感的前因变量，并且角色行为（role behavior）对具体角色效能感与集体效能感的关系具有中介作用[36]。
　　4.1.3 团体分派目标
　　Bandura（1997）认为分派目标不仅能引导和促进绩效，还有助于效能感的形成和提高；某一目标一经分派，即表明分派者认为此目标是可以达成的，这将很可能影响自我或集体效能感。Durham等人（1997）及Knight等人（2001）的实证研究也发现，团体分派目标难度与集体效能感存在显著的正相关[10，24]。
　　4.1.4 团体规模
　　有研究显示在面临相同的混合动机（Mixed- Motive）任务时，三人小组的集体效能感要显著高于七人小组[9]。研究者认为这可能是因为规模较小的团体更易于沟通和协作，结果团体绩效也随时间的推移而提高，这反过来又会进一步改善集体效能感。
　　4.1.5 领导
　　以往的相关研究发现领导者的个人能力[24]、变革型领导行为[4,37]以及授权[38]均可以显著增强团体成员的集体效能感。此外，Pescosolido（2001）的研究发现，与一般成员相比，团体中非正式领导者（informal leaders，指团体中并不获取特殊的报酬或奖励、也不拥有雇用或解雇权力，却能对团体其他成员施加影响的人）对集体效能感具有更为显著的影响，并且在团体早期这种影响更大[39]；Chen等人（2002）的研究表明，领导气氛（leadership climate，指团体成员对团体领导者能够向下属提供社会情感支持及任务指导的程度的知觉）、尤其是组织高层领导气氛对集体效能感具有直接且显著的正向预测作用[40]。
　　4.1.6 团体成员多样性
　　Sargent等人（2001）的研究发现，在控制了团体规模的情况下，成员种族多样性（racioethnic diversity）是具体任务集体效能感及一般集体效能感的显著正向预测因子，并且团体内聚力对种族多样性与具体任务集体效能感的关系具有调节作用，内聚力越强，二者的正向关系越紧密[41]。
　　
　　4.2 团体外部的影响因素
　　4.2.1 其他团体的绩效
　　其他团体的绩效即相当于Bandura所说的间接经验。Baker（2001）的研究结果显示，团体成员对自己所在团体的能力的期望，会受到其他团体绩效状况的影响：平均而言，高绩效团体的成员会低估其团体完成任务的能力，而低绩效团体的成员则会高估其团体完成任务的能力[42]。
　　4.2.2 团体间竞争
　　Mulvey等人（1999）的一项实验模拟研究发现，团体间竞争（inter-group competition）对集体效能感具有显著的影响，团体间存在竞争的实验组其集体效能感显著高于控制组[43]。研究者认为这可能是因为取胜动机增强了团体成员对团体圆满完成任务并在竞争中获胜的信念。
　　
　　4.3 集体效能感的干预研究
　　目前有关如何提高集体效能感的实证研究并不多。Gibson（2001）认为集体效能感与自我效能感在干预机制及策略方面应有相似之处[44]。她以护士为被试，采用准实验设计，考察了目标设定训练对效能感的影响。培训之前，被试先完成一个评估基线效能感（T1）及人口统计学特征的调查问卷，然后参加个人目标设定培训。培训项目的内容包括：（1）介绍有关目标设定的概念及理论；（2）通过价值观陈述（statement of values）帮助被试确立一个一般性目标；（3）选择个人的具体目标；（4）讨论达成个人目标的有利和不利条件；（5）完成自我效能感评估（T2）。之后，被试接着参加团队目标设定培训，内容包括：（1）选择团队的具体目标；（2）讨论达成团队目标的有利和不利条件；（3）完成集体效能感评估（T2）。结果发现：团队目标设定训练与自我效能感（T2）及集体效能感（T2）均呈显著的正相关。t检验亦支持这一结果：与控制条件相比，培训条件下的自我效能感（T2）和集体效能感（T2）有了显著的提高。
　　Brown等人（2003）同样采用准实验设计，采用由大学生组成的团队，探讨了口头自我引导（verbal self-guidance，VSG）训练这一可以有效提高自我效能感和个人绩效的方法对集体效能感和团队绩效的影响效果[45]。训练的步骤包括：（1）讨论组织中团队及团队协作的重要性；（2）讨论自己及他人的积极或消极陈述对团队绩效的影响；（3）进行VSG训练，帮助被试将消极陈述转化为积极陈述以引导行为。结果表明：参加VSG训练的团队其训练后的平均集体效能感得分显著高于控制条件下团队的相应得分。
　　
　　5 问题与展望
　　
　　迄今为止，工业与组织心理学领域有关集体效能感的研究已取得了较大的进展，研究内容广泛涉及集体效能感的测量方法、前因后果及干预手段等诸方面。但同时，目前的研究也存在着一些问题，有待于学者们进一步探讨。
　　首先，以往的很多研究都是选取大学生临时组建团队，采用实验模拟方法进行的。此种团队在实验结束之后即解散，这与实际的团队运作方式存在着很大的区别，如此得出的研究结果其外部效度如何就值得商榷。而涉及各类职业情境的现场研究又大都是在一般性的群体或团队中进行的。随着跨职能团队、领导团队、跨文化团队以及虚拟团队等新型团队形式在各类组织中的广泛应用，有必要采用现场研究方法对这些新型团队中集体效能感的影响效果、影响因素及发展变化的趋势等问题进行深入的研究。
　　其次，一些学者的研究发现过高的集体效能感会干扰团体的决策过程，影响决策质量。那么除此之外，集体效能感太高还会产生哪些负面影响？是否在任何情境下中等水平的集体效能感对于团体都是最有利的？更进一步讲，团体成员如何保持最佳的效能感状态？这些问题亦有待于并值得未来研究的进一步探讨。
　　第三，以往的研究较少关注集体效能感的动态变化过程。但每一群体或团队均有一个从形成、分化到整合、成熟的发展历程，因而影响其集体效能感的因素以及集体效能感与相关前因变量之间关系的强度也应存在一个发展变化的过程。所以，今后有必要采用时间跨度较大的纵向研究方法来深入考察这种过程，以揭示此构念随各类团体或团队的发展而发展变化的趋势和机制。
　　第四，以往对集体效能感的干预研究相对薄弱，仅有的一些尝试也是沿用自我效能感的干预方法或将之加以改进，然后用于提高集体效能感。但既然这两个构念是相对独立的，其干预机制也应有不尽相同之处，那么是否存在提高集体效能感的更为独特而有效的方法？今后有必要进一步加强此方面的研究，这不仅有利于理论本身的发展，也便于各应用领域更有效地应用有关此构念的研究结论，以充分发挥其实践价值。
　　最后，由Gibson（1999）、Schaubroeck等（2000）以及Walumbwa等（2005）的研究我们可以发现，在东西方两种文化背景下，集体效能感与相关变量的关系存在显著的差异（在中国或印度样本中，集体效能感的作用效果更为显著），这说明集体效能感及其作用机制深受社会文化的影响，东方文化更有利于集体效能感作用的发挥。由此我们还可以推测，两种文化背景下集体效能感的影响因素及干预机制也应有所不同。因此，对于国内的研究者和实践者而言，西方有关集体效能感的相关研究结论只具有参考意义，并不能直接搬用。我们有必要以我国独特的文化为研究背景，对集体效能感相关问题进行广泛而深入的探讨，这不仅具有理论意义，也具有十分重要的现实意义。但目前国内有关集体效能感的实证研究还相对薄弱，仅有的几项也主要是在教育领域进行的[46]，工业与组织行为领域的集体效能感问题仍有待于考察和研究。
　　
　　参考文献
　　[1] 王鹏, 高峰强, 隋美荣. 集体效能: 一种团体研究的主体性视角. 心理科学进展, 2004, 12(6): 916~923
　　[2] Bandura A. Self-efficacy: The exercise of control. New York: Freeman and Company, 1997
　　[3] Gibson C B, Randel A E, Earley P C. Understanding group efficacy: An empirical test of multiple assessment methods. Group and Organization Management, 2000, 25(1): 67~97
　　[4] Walumbwa F O, Wang P, Lawler J J, et al. The role of collective efficacy in the relations between transformational leadership and work outcomes. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 2004, 77(4): 515~530
　　[5] Gibson C B. Do they do what they believe they can? Group efficacy and group effectiveness across tasks and cultures. Academy of Management Journal, 1999, 42(2): 138~152
　　[6] Lee C, Farh J. Joint effects of group efficacy and gender diversity on group cohesion and performance. Applied Psychology: An International Review, 2004, 53(1): 136~154
　　[7] Jex S M, Gudanowski, D M. Efficacy beliefs and work stress: An exploratory study. Journal of Organizational Behavior; 1992, 13(5): 509~517
　　[8] Schaubroeck J,Simon S, Lam K, et al. Collective efficacy versus self-efficacy in coping responses to stressors and control: a cross-cultural study. Journal of Applied Psychology; 2000, 85(4): 512~525
　　[9] Seijts G H., Latham G P, Whyte G. Effect of self and group efficacy on group performance in a mixed-motive situation. Human Performance, 2000, 13(3): 279~298
　　[10] Knight D, Durham C C, Locke E A. The relationship of team goals, incentives, and efficacy to strategic risk, tactical implementation and performance. Academy of Management Journal, 2001, 44(2): 326~338
　　[11] Jung D I, Sosik J J. Group potency and collective efficacy: Examining their predictive validity, level and analysis, and effects of performance feedback on future group performance. Group and Organization Management, 2003, 28(3): 366~391
　　[12] Whiteoak J W, Challp L, Hort L K. Assessing group efficacy: Comparing three methods of measurement. Small Group Research, 2004, 35(2): 158~173
　　[13] Hardin A M, Fuller M A, Valacich J S. Measuring group efficacy in virtual teams: New questions in an old debate. Small Group Research, 2006, 37(1): 65~85
　　[14] Whitney K, Improve group task performance: The role of group goals and group efficacy. Human Performance, 1994, 7(1): 55~78
　　[15] Silver W S, Bufanio K M. The impact of group efficacy and group goals on group task performance. Small Group Research, 1996, 27 (3): 347~359
　　[16] Prussia G E, Kinicki A J. A motivational investigation of group effectiveness using social-cognitive theory. Journal of Applied Psychology, 1996, 81(2): 187~198
　　[17] Mulvey P W, Klein H J. Impact of perceived loafing and collective efficacy on group goal processes and group performance. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 1998, 74(1): 62~87
　　[18] Marks M A.A test of the impact of collective efficacy in routine and novel performance environments. Human Performance, 1999, 12(3/4): 295~309
　　[19] Salanova M, Llorens S, Cifre E, et al. Perceived Collective Efficacy, Subjective Well-Being And Task Performance Among Electronic Work Groups An Experimental Study. Small Group Research, 2003, 34(1): 43~73
　　[20] Little B L, Madigan R M. The relationship between collective efficacy and performance in manufacturing work teams, Small Group Research, 1997, 28(4): 69~73
　　[21]Edmondson A. Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 1999, 44(2): 350~383
　　[22] Zellars K L, Hochwarter W A, Perrewe P L, et al. Beyond self-efficacy: Interactive effects of role conflict and perceived collective efficacy. Journal of Managerial Issues, 2001, 13(4): 483~499
　　[23] Walumbwa F O, Lawler J J, Avolio B J, et al. Transformational leadership and work-related attitudes: The moderating effects of collective and self-efficacy across cultures. Journal of Leadership and Organizational Studies, 2005, 11(2): 2~16
　　[24] Durham C C, Knight D, Locke, E A. Effects of leader role, team-set goal difficulty, efficacy, and tactics on team effectiveness. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 1997, 72(2): 203~231
　　[25] Katz-Navon T Y, Erez M. When collective and self-efficacy affect team performance: The role of task interdependence. Small Group Research, 2005, 36(4): 437~465.
　　[26] Gully S M, Incalcaterra K A., Joshi A, et al. A meta-analysis of team-efficacy, potency, and performance: Interdependence and level of analysis as moderators of observed relationships. Journal of Applied Psychology, 2002, 87(5): 819~832
　　[27] Jex S M, Bliese P D. Efficacy beliefs as a moderator of the impact of work-related stressors. Journal of Applied Psychology, 1999, 84(3): 349~361
　　[28] Jex S M, Thomas J L. Relations between stressors and group perceptions: Main and mediating effects. Work and Stress, 2003, 17(2): 158~169
　　[29] Whyte G, Saks A M, Hook S. When success breeds failure: The role of self-efficacy in escalating commitment to a losing course of action. Journal of Organizational Behavior, 1997, 18(5): 415~432
　　[30] Whyte G. Recasting Janis"s groupthink model: The key role of collective efficacy in decision fiascoes. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 1998, 73(2/3): 185~209
　　[31] Tasa K, Whyte G. Collective efficacy and vigilant problem solving in group decision making A non-linear model. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2005, 96(1): 119~129
　　[32] Lindsley D H, Brass D J. Efficacy-performance spirals: A multilevel perspective. Academy of Management Review, 1995, 20(3): 645~680
　　[33] Riggs M L., Knight P A. The impact of perceived group success-failure on motivational beliefs and attitudes: A causal model. Journal of Applied Psychology, 1994, 79(5): 755~766
　　[34] Lent R W, Schmidt J, Schmidt L. Collective efficacy beliefs in student work teams: Relation to self-efficacy, cohesion, and performance. Journal of Vocational Behavior, 2006, 68(1): 73~84
　　[35]Wang S L, Lin S. The effects of group composition of self-efficacy and collective efficacy on computer-supported collaborative learning. Computers in Human Behavior, 2006, In Press, Corrected Proof, Available online.
　　[36] Taggar S, Seijts G H. Leader and staff role-efficacy as antecedents of collective-efficacy and team performance. Human Performance, 2003, 16(2): 131~156
　　[37] Arnold K A, Barling J, Kelloway E K. Transformational leadership or the iron cage: Which predicts trust, commitment and team efficacy? Leadership and Organization Development Journal, 2001, 22(7/8): 315~320
　　[38] Jung D I, Sosik J J. Transformational leadership in work groups: The role of empowerment, cohesiveness, and collective-efficacy on perceived group performance. Small Group Research, 2002, 33(3): 313~336
　　[39] Pescosolido A T. Informal leaders and the development of group efficacy. Small Group Research, 2001, 32(1): 74~93
　　[40] Chen G, Bliese P D. The role of different levels of leadership in predicting self- and collective efficacy: evidence for discontinuity. Journal of Applied Psychology, 2002, 87(3): 549~557
　　[41] Sargent L D，Sue-chan C. Does diversity affect group efficacy? The intervening role of cohesion and task interdependence. Small Group Research, 2001, 32(4): 426~450
　　[42] Baker D F. The development of collective efficacy in small task groups. Small Group Research, 2001, 32(4): 451~474
　　[43] Mulvey P W, Ribbens B A. The effects of inter-group competition and assigned group goals on group efficacy and group effectiveness. Small Group Research, 1999, 30(6): 651~677
　　[44] Gibson C B. Me and us: Differential relationships among goal-setting training, efficacy and effectiveness at the individual and team level. Journal of Organizational Behavior, 2001, 22(7): 789~811
　　[45] Brown T C. The effect of verbal self-guidance training on collective efficacy and team performance. Personnel Psychology, 2003, 56(4): 935~964
　　[46] 石雷山. 教师集体效能理论及其应用. 心理科学进展, 2006, 14(3): 389~393

相关热词搜索：效能 学中 集体 工业与组织心理学中的集体效能感 工业心理学就业 工业与组织心理学前景