王振生：一个激情而现实的跋涉者|理想与现实800字议论文

　　奋斗10年，他把三箭集团从一个濒临倒闭的建筑企业，改造成集多种产业为一体的大型企业集团，成为行业的领军者。 　　拼搏36天，他两次率队成功穿越死亡之地罗布泊，带回大量珍贵的考察资料，开历史之先河。
　　这就是王振生――山东三箭建设工程股份有限公司董事长。他既有军人坚韧不拔和勇于开拓的精神，又有企业家洞察市场的敏锐和果敢，还有振兴民族经济的责任和行动。这一切构成了一个激情而现实的王振生。他在为理想而不停地跋涉着。
　　
　　一种独特的企业文化
　　
　　面对采访，王振生总喜欢从他的探险开始。
　　2004年10月21日，由王振生率领的“寻找彭加木”三箭探险队一行13人，首次进入新疆罗布泊地区。他们历时13个日夜，纵穿罗布泊，行程约1700公里，对当年生物科学家彭加木失踪地区的地形地貌、气候、生态环境、矿产资源、淡水资源以及探险路线、卫星通讯、卫星定位、后勤保障、应急救助等进行科学考察。11月20日，王振生再次率领“寻找彭加木”三箭探险队一行47人进入罗布泊，开始了历时23天、行程约2000公里、艰苦卓绝的“寻找彭加木”探险活动。
　　2005年12月26日，王振生又率领15人的探险队飞赴新疆塔克拉玛干大沙漠，开始了为期28天的实地考察工作，探险队员克服了种种困难，最终顺利完成考察工作，为2006年年底“徒步穿越塔克拉玛干大沙漠”人类壮举做好了前期准备工作。
　　这就是“三箭”的企业文化。“文化是一个民族的灵魂，也是企业的灵魂，是企业的核心竞争力”。如此看重企业文化的王振生为何偏偏把三箭集团的文化建设定位在探险上。对此，他有自己的独到见解 ：“随着人们日益增长的物质文化需求，探险文化、探险活动正在成为中国文化消费市场关注的焦点之一。因此，不失时机地把探险文化纳入企业文化，使之成为企业文化的重要组成部分，是“三箭”的重要发展战略之一。企业文化对市场有很强的渗透力，企业文化是企业形象的重要载体，企业可以通过企业文化提高对市场的渗透力，从而提高企业的市场知名度，提高企业的经济效益。”这就是三箭探险文化的理论依据。
　　王振生时刻强调这样一个观点：一个有责任心的民族企业家不能只顾发展自己的企业，还要给当地富强和发展提供更多的支持帮助。在十几年的发展中，三箭集团以此作为企业的文化理念和责任意识，投资公益事业和教育事业的资金超过了4亿元。2003年，军人出身的王振生萌生了组建探险队、以探险作为企业文化的想法。“通过探险活动，不仅可以锻炼意志，还能培养企业的团队精神和克服困难的能力，这是最核心的企业文化”。王振生如此解释企业的探险。不仅如此，三箭探险队深入罗布泊和塔克拉玛干沙漠考察，详细记录了当地的大气环流、矿产分布、动植物状况、历史生态问题等等，为研究这些地区提供了科学的资料依据，填补了之前无资料记录的空白。
　　“探险不是冒险，是需要周密、科学的计划才能顺利完成的。一个企业的干部和职工能够完成探险的任务，任何项目都能胜任”。探险中的各种困难磨练了队员的意志，培养了他们克服困难的精神，有了如此的经历，工作中的任何困难都会想方设法去克服完成。
　　更重要的是，探险增强了员工的团队意识，一个精诚团结的团队是企业发展的根本。有些企业的主要领导者很有才能，但企业的其他员工的素质跟不上，企业在经历了短暂的辉煌后便是迅速的衰落。“一个企业只有主要领导者强不行，其他人都要强企业才会走远，才能坚强地走下去”。
　　“一个民族，一个企业必须有一种勇于探索、勇于创新的精神”。在探险中，已过天命之年、身体有病的王振生总是拖着浮肿的双腿走在最前面，勇敢挑战生命的极限，“有时工作中需要挑战极限，企业也要挑战企业的生命，把生命的能力发挥到极限，就能获得超值的回报”。他认为，一个企业家的喜悦不在成功的时候，而在艰苦创业的时候，是在对自己的挑战之中。挑战是一笔宝贵的财富，要挑战就必须站在战略的高度来决策。当成功的时候，不要沉溺于其中，后面有更大的挑战在等着你。
　　
　　一个濒危企业的重生
　　
　　2005年，山东三箭集团荣登济南百强企业排名第12位，主要经济指标和综合经济实力居全省同行业首位。
　　时间倒流15年，1991年前的三箭集团的前身济南三建公司已连续12年亏损，亏损额达2000多万元，在当时山东省国有企业中倒数第二，是一家濒临破产的亏损大户。1991年起，接管济南三建公司的王振生在企业实行了一系列的重大改革，“三箭”神话由此开始上演。
　　改革可谓大刀阔斧，第一步直接对冗员多、企业负担重开刀，把原企业近6000名职工逐步减到了200多人。这个在今天看来极其正确的一项改革举措，在当时却遇到了重重的阻力。因为当时国有企业的职工还没有下岗的说法，如此大规模地裁减人员，不光企业内部强烈反对，在社会上引起了很大的震动。经过15个月艰难的改革，“减人增产、减人增效、减人增收入”的改革设想终成现实，为企业今后的发展奠定了基础。在改革过程中，三箭集团首创成立了内部劳务公司，建立了企业内部的失业机制、失业市场、失业救济金制度，使职工较早地经历了市场经济的风浪，锻炼了他们抵御市场风险的能力。
　　减人增效，没有人才只能是空谈。在1991年改革之前，企业内部只有一名干会计的大学生，这让王振生至今哭笑不得。于是，三箭裁员之后的第二步举措便是确立人才战略。1992年，三箭集团提出用8至10年时间建立跨世纪人才库，首批培养了64名骨干技术人才，为企业的快速膨胀、增强企业的核心竞争力奠立了人的基础。如今，三箭集团已经拥有了一个合理的高层次人才团队，本科以上学历人才占到了公司员工的95%以上。企业还与高校合作、聘请院士、经济学家，为企业科研服务，攻克技术难关，推动企业的科学进步。
　　改革的成效立竿见影。在短短的一年多时间内，三箭集团便实现了扭亏为盈。经过十多年的改革与发展，已形成了集房地产、路桥、建筑施工、国际贸易、影视、教育等多业并举的大型企业集团，成为山东省国有企业中效益最好的企业集团之一。
　　
　　一个创新的范例
　　
　　早在1994年，王振生意识到，中国的建筑业将从丰利时代进入微利时代，并将一去不复返。建筑企业到何处去？三箭集团站在了一个发展的十字路口。
　　在“三箭”的企业理念中有这样一段话：“国际经济一体化已经走来，因此我们必须学会经营国际化，以适应国际经济一体化未来发展总趋势的客观要求。如果我们不是这样提出问题和认识问题，我们将犯战略性错误。”
　　王振生笑言：“这都是ＷＴＯ的游戏规则逼出的对策。”在WTO规则下，国企+民营企业+上市公司是一种牢固的经济结构。一个大型的企业要想牢牢地占据市场，就必须同时兼有着这三种性质不同的企业形态。于是，三箭集团新的构成形式快速形成。公司的名字也更改为“三箭”：有的放矢，三种产业共同发展。
　　兴之所至，为了更明了地阐述他的理论和决策，王振生要来烟卷演示他的“坐标理论”：在这个坐标中，x轴上的代表产业，y轴表示产业发展的程度。如果x轴上只有一根烟卷，当受到上面的压力时，烟卷很容易弯曲。而当x轴上有若干根烟卷时，就会构成一个吸收压力的平台，就不容易被压弯。多个产业形成一个产业链，企业抗击ＷＴＯ压力的能力就会增强。
　　根据这个原理，“三箭”提出了产业结构多元化的战略。经过这几年的培育调整，三箭集团建立起了10个子公司，原来一直位居第一的建筑施工，已退位到第三。目前，房地产、路桥已成为集团的主要产业，国际经济技术合作公司、济南外国语学校、山东三箭影视公司等十多个产业构成了一个科学合理的产业链，使“三箭”提高了化解外来压力的能力，增强了抗市场风险的能力，也为三箭集团多元化发展开辟了新的空间。
　　“鸡蛋不能放在一个篮子里”。在产业多元化结构发展的同时，三箭集团实现了所有制结构多元化、产业结构多元化、经营方式多元化、资金来源多元化、职工收入多元化，为企业建立创新机制提供了保证。
　　为了解除职工的后顾之忧，三箭集团创造性地建立了职工收入储备战略――互助金制度，由集团的工会设立职工互助金，为职工理财，一般职工交纳30万元，领导干部15万元，以15%的收益返还给职工。王振生出于这样的考虑：现在的经济发展有兴盛期和萧条期，在兴盛期由职工集资设立互助金，等到萧条期，仅靠互助金的利息就可以保证职工全家的生活无忧。有了这样的保障，职工和企业紧紧连在了一起，每个干部职工和家人都为企业的发展出谋划策，企业发展只能是越来越好。
　　
　　一个细节主义者
　　
　　初见王振生的人都有点奇怪，一个大型企业的董事长，竟然没有手机！下属怎么汇报工作？
　　“他们不需要汇报”。王振生的回答更让人惊奇：“只管把工作完成就行，我只要结果。谁来问我如何办我会教给他，然后让他下岗。”
　　这就是王振生，一个真正的现实主义者。他的理论是：领导不要过多地干预下属的工作，该谁办的谁去办，管得太死就等于给他们带上了手铐脚镣，也等于给自己带上了手铐脚镣。王振生在“三箭”一般一年只开两次会，会议的内容就是研究学习理论，研究中国经济和世界经济的发展状况及企业的对策，决定企业的可持续发展战略规划。之后就不再过问，大部分时间出去考察学习。洒脱如此，无人企及。
　　有了王振生的表率，三箭集团学习研究之风颇盛。每个干部和职工都有自己的研究课题，由研究而使得他们能够独当一面，独立出色地完成既定的任务。这是王振生敢于做“甩手掌柜”的资本。
　　豪爽粗犷的王振生是一个注重细节的人。平时企业的职工哪个家里出事了，他拿出钱去慰问；哪个职工想离开企业，他给5万元的安家费相送，承诺“三箭”的大门随时向他敞开。结果是有的职工走了，转了一圈又回来了，还同样得以重用。
　　在企业的时间里，王振生的主要工作就是带领行政员工清理办公区的卫生。在三箭集团大堂进门处，有两个大塑料桶专门放塑料鞋套，一个桶里是新的，另一个桶里是用过的。每个初到三箭集团的人，都会为集团的这条规定感到不解：不论员工还是来访者，只要进入集团办公大楼，都要套上鞋套，才能进入办公区。
　　对于疑惑，“三箭人”如此解释：这是王总的创意，是为了创造一个干净美好的办公环境，展示一个企业的良好形象。
　　此言不虚。一位外国客商到三箭集团的办公楼参观，看到整个办公区和电梯间的灯没有一盏不亮的，这位合作伙伴竖起了大拇指。他说细节就是一个企业管理质量的最明显而直接的证明。
　　有了这样的细节意识，王振生领导的“三箭”不再是一个简单的开发商，而是改变城市风貌的生活方式倡导者。他坚持环境创新，追求园林艺术和建筑艺术的完美结合，将园林设计融入自然、将家庭生活回归自然、享受自然。有消费者说，“三箭”做的楼盘，跟别的开发商不太一样，这正是王振生的独到之处。
　　在户型设计上，为了突出人性化和舒适性，他亲自对户型进行设计改进，甚至是小区什么位置栽种什么树木他都要亲自定。
　　做了多年的房地产，王振生已经熟谙中国的房地产市场，他对此进行了细分定位并体现在“三箭”的每一件作品中。他认为，一个更加讲究伦理亲情的国家，让年迈的父母独处一寓并不符合大多数人的传统思维。所以，维系两代人亲情的社区将成为社会的需求。城市人口的增加主要是大中专毕业生和进入城市的农村人口，根据他们的消费能力，面积在40到60平方米的小户型将成为符合他们购买能力的主要产品。产品分析细化到这种地步，“三箭”房产热销在情理之中。
　　在国外的大半年时间里，王振生轮流带管理层和技术人员出去“开眼”，不是观光游览，而是去学习人家先进的建筑理念和建筑设计。多数时间是白天参观寻找目标，发现好的建筑就想方设法进去，晚上拿尺子测量、绘图纸。跟着出去考察的员工有一个共同的感受：忙得乐乎，大有收获。
　　
　　一个研究理论的学者
　　
　　收集中国经济运行数据是王振生多年的一个习惯。在他的办公室里有一摞文件夹，每个月、每个季度的中国经济数字尽在其中，GDP增长率、货币信贷、物价、CPI涨幅、居民消费价格、工业实现利润、实现工业增加值、城镇固定资产投资、居民储蓄、商品房价格、房地产景气指数等等均详细明了。理论指导实践，对这些数据加以分析判断，王振生及时调整企业的发展思路。
　　王振生坦言：这都是从国家领导人那里学来的。在总参谋部服役期间，王振生在第一代国家领导人身边工作。耳闻目染，时间长了，他也形成一种遇到问题就站在全局和宏观角度去分析、微观解决处理的思维习惯。
　　他对自己研究的几个理论成果很是得意：1992年邓小平南巡视察，王振生从小道消息听说后立即赶到南方几省进行调研，回来后半个月研究出了《邓小平南巡讲话对中国政治经济产生的重要影响及其企业对策》，为“三箭”的发展抢得先机
　　新一轮宏观经济调控对房地产业采取了严厉的打压，王振生通过研究分析认为，从表面现象来看，中国经济局部过热是由房地产开发投资规模过大、增长过快造成的，其实不然。这两年房地产开发投资占当年全社会固定资产投资总额的不足1/5，说明房地产开发投资规模没有过大，增长没有过快。
　　有了理论的基础，王振生迅速实施了对策：大量购进土地，减缓出售房产。不到一年时间，别的房地产商抛光了手里的房子，急于寻求土地的时候，三箭的土地增值数倍，房子也“奇货可居”成了抢手货，反而以高价卖出，一下子又赚了个盆满钵平。
　　身为中国老革命的后代，王振生从小受的就是民族主义和爱国主义教育，振兴民族经济是他心中的难释之重。“中国人均GDP在世界上还处于100多位，发展民族产业，提升经济实力，是每一个民族企业都要努力的目标。再有50年，我们就能赶上发达国家水平”。
　　王振生大声疾呼中国要建立职业企业家制度。民族企业家要把一生都献给民族经济，兢兢业业地管理好企业，一生都同企业荣辱与共。“只有这样，才会舍得上底肥而不施化肥”。一个民族企业家沉甸甸的责任感跃然而现。
　　王振生创造过无数个奇迹，在世界屋脊上，他修建的日喀则山东大厦创出中国近代建筑史上惟一一项大世界基尼斯纪录；由他承建的济南泉城广场被联合国教科文组织评为中国惟一文化艺术广场。对三箭集团的发展目标，一向低调的王振生掩饰不住内心的激动：无论从土地储备、开发面积、销售面积等方面，山东三箭集团一定力争全国第一。

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