王传福的贪吃蛇游戏_贪吃蛇大作战

　　巴比9月底的中国之行,让那些紧攥钱袋的中国富豪紧张不已,却让王传福赚了个盆满钵满。巴比在中国的3天行程里,除了5个小时的慈善晚宴,其他时间全部“贡献”给了王传福和他的比亚迪。
　　短暂的喧哗背后,比亚迪的第一次经销商危机还在等待他的处理。
　　
　　能够让全世界最富有的两个人同时为比亚迪大做广告,这起码说明,在品牌的国际化运作上,王传福已在中国汽车业树立起了一道世界级的标杆。从模仿丰田花冠的F3起步,比亚迪汽车能否从“山寨”之路驶向世界品牌?
　　
　　品牌的渴望
　　王传福所有梦想的起点,都来自于电池,汽车当然也不例外。
　　2003年,比亚迪宣布进军汽车业时,王传福说:“我下半辈子就干汽车了。”几乎没有人看好王传福这一近乎疯狂的举动,基金经理们对王传福直言,如果比亚迪执意要做汽车,他们将大量抛售比亚迪的股票,直至“抛死为止”!果然,就在比亚迪宣布完成对秦川收购的两天时间里,比亚迪迎来了基金机构的“洗仓”,市值蒸发了近27亿港元。
　　当时,比亚迪在电池领域已做到了世界第二,在手机配件方面也做到了相当大的规模。但一个问题也出现了,这些业务做得越大,比亚迪就越摆脱不了对客户的依赖。对于当时的比亚迪而言,发展的天花板已是触手可及。
　　正是这种困境,坚定了王传福借汽车转型的决心。从电池到汽车,看起来似乎没有任何交集,外界的质疑也主要集中于此。但王传福不这么看,他对外称比亚迪做汽车的最终目标是要做电动汽车。王有着自己的想法,比亚迪已是电池专家,一旦学会了造车,就可以实现二者的结合,“造块大点的电池装到汽车上去”。
　　王传福的这一说法,外界解读为其投资转移的借口。事实上,这一解释只给出了比亚迪造汽车的部分原因,另一个更根本的原因是王传福想借此在市场上打造比亚迪品牌。
　　从做电池开始,王传福就深刻地感受到了将世界产业发展均势与中国的比较优势相结合所能产生的巨大效益。王传福不甘心让比亚迪的成功模式仅仅局限在OEM的框架里――在手机产业失落的品牌梦想,王传福要借汽车产业来实现。
　　这一点,从比亚迪的第一款车F3的上市安排中得到了充分的体现。为了让F3一炮打响,同时也为了让比亚迪品牌深入市场,比亚迪采用了独创的分站巡回上市模式。从2005年9月到2006年5月,比亚迪花了8个月的时间,先后在14个城市举办了14场上市仪式。
　　如此精耕细作,比亚迪是要为比亚迪品牌和F3这款产品创造更多与消费者接触的机会。正如比亚迪汽车销售公司总经理夏治冰所言:“在做汽车之前,比亚迪只是一个B2B意义上的品牌,正是汽车,确切地说是F3的成功,才让比亚迪最终成为了一个消费者眼中的品牌。”
　　
　　“山寨”化崛起
　　深圳,是世界手机制造中心,是“山寨之都”。任何一款市场前景看好的品牌手机甫一亮相,立马就能在深圳找到仿制品,而且往往还能根据中国人的消费习惯进行了升级创新。
　　比亚迪长期浸淫于深圳的手机产业,对这种山寨文化可谓驾轻就熟。F3一经推出就处于“山寨”的质疑声中:不仅外观与丰田花冠如出一辙,而且部分零部件甚至还能与花冠通用!以至于至今不少F3的车主会将比亚迪的车标换成了丰田的。
　　F3只是个开始,此后推出的F3R、F6、F0一直到最近推出的M6,无一不有山寨之嫌。一开始,比亚迪面对这种质疑时还在小心翼翼地进行辩解,后来发现,一旦被称为“中国版花冠”或是“中国版大霸王”,他们在做产品推广时反倒省事多了。于是,他们干脆自己给自己贴起了一个某某车型“中国版”的标签。
　　不过,与一些山寨手机只要利润不要品牌不同,比亚迪的“山寨”之路从一开始就是一个跟其成本领先策略结合在一起的策略体系。
　　对于“山寨”的指责,王传福则称之为“站在巨人的肩膀上”:“我们大量使用非专利的技术,非专利技术的组合集成就是我们的创新。”
　　从电池研发到汽车制造,王传福一直对所谓的“专利”嗤之以鼻:“一种新产品的开发,实际上60%来自公开文献,30%来自现成样品,另外5%来自原材料等因素,自身的研发实际上只有5%左右。”
　　这是一种区别于从基础研究、应用研究到市场测验,再到市场推广按部就班流程的非常规策略,比亚迪称之为“逆向研发”。瞄准世界先进的车型,把先进的汽车样车买来拆开,加以测量、分解、检测,研究其结构,试验其性能,分析其零部件,没有专利的照着做,有专利的改一改。这样既规避了专利陷阱,又大大缩短了与先行者的距离,能以最短的时间、最快速度追赶上先行者。
　　正是基于这种认识,比亚迪在研发方面也用上了其成本领先策略赖于实现的“人海战术”。王传福多次强调这些低成本研发人员的优势:“比亚迪有个‘301’的提法,就是以300%的工程师人数换取1%的领先,实际上不可能仅仅领先1%。我们把这些精英绑在一起,以300%的数量与竞争对手对抗,能不领先吗?”
　　
　　新能源蓝图
　　如果仅靠“山寨”手法和一个汽车梦想,王传福当然无法打动巴菲特。王传福打动股神的,是基于新能源技术和中国制造优势基础上的一个庞大的新能源产业蓝图。
　　先做电池再做汽车,然后再造块大电池装到汽车上,这是王传福描绘的新能源汽车蓝图。在这个蓝图里,王传福几乎用上了比亚迪的所有产业基础:汽车是载体,电池解决的是储能问题,做电子配件的基础又可以进一步帮助解决动力传输和充电设备的问题。
　　在此基础上,王传福再进一步,以电池的储能技术和电动车充电站的充放电技术为基础,比亚迪又开始了在家庭能源系统和蓄能电站等新能源服务领域全面拓展。这也正是今天比亚迪多次提及的IT、汽车和新能源三大产业群的渊源所在。
　　在这个蓝图里,人们可以清晰地看到贯穿于其中的技术主线,但往往容易忽略另外两条被王传福同样看重的主线:制造和品牌。
　　将投资巨大的全自动生产线拆解为以人工操作为主的流水线,靠自制的夹具和人手取代昂贵的自动化设备,这是比亚迪在电池领域迅速崛起原因之一。这种以人工取代自动化设备的模式,后来在比亚迪的各个产业群上不断地被复制、改进。同时,王传福还将这种经验进一步延伸到整个供应链体系,大到汽车模具小到汽车上的水箱,只要在王传福看来是劳动密集型的产品,比亚迪都会自己做,这也就是王传福所说的供应链“垂直整合”。
　　如果说洞悉制造的秘密让比亚迪赢得了成本领先的优势,那么,对品牌的悉心经营则是王传福手上的另一把利刃。
　　尽管“BYD”三个字母组合并不为汽车界看好,但王传福却从没有想过抛弃这三个字母,还费尽心思将比亚迪此前蓝白相间的车标换成了这三个字母。王传福要塑造的是比亚迪在新能源领域一脉相承的技术专家形象。尽管比亚迪在消费市场上的品牌是从汽车产业发端,但王传福仍然要让它回归到这个形象的历史起点。
　　而在品牌的国际化提升方面,除了借重巴菲特,王传福还另有高招。就在此前不久,比亚迪与戴姆勒达成合资协议,协议的亮点在于,除了双方将共同研发和生产电动车外,双方还将联手创立一个区别于比亚迪与奔驰的全新高端电动汽车品牌。这对比亚迪品牌而言,本身就是一次巨大的形象提升。
　　
　　加法与减法
　　让巴菲特和比尔?盖茨在这个时刻高调肯定比亚迪,对于王传福来说,这不仅是品牌的国际化推广良机,顺带着也能帮比亚迪进行一次危机公关。
　　在巴菲特到来之前,比亚迪正遭遇一轮空前的危机,先是西安二厂项目因违法占地被国土部查处,接着因汽车销售环比连续下滑而不得不将全年目标从80万辆下调至60万辆,随后,比亚迪经销商退网事件又闹得沸沸扬扬。
　　这种氛围,甚至连国外媒体都纷纷猜测巴菲特此行将会对比亚迪采取的行动,比如有消息称巴菲特将会批评比亚迪并且有可能减持比亚迪的股份。不过,巴菲特此行不仅没有减持比亚迪的股份,还出乎人意料地拉来比尔?盖茨一起,全程为比亚迪站台助威,对于比亚迪的发展前景,更是不吝溢美之辞。尤其是与全国经销商共进晚餐之举,似乎专门就是针对经销商的退网风波而来的。
　　巴菲特的力挺,不仅帮助比亚迪化解了眼前的危机,同时也成为了比亚迪最好的广告,借此,比亚迪的品牌形象似乎又提升到了一个全新的高度。就像股神入股比亚迪后,比亚迪的汽车广告语都改成了“股神巴菲特的选择”,不知道此事之后,比亚迪汽车的广告语会不会又变样,成了“股神巴菲特、首富盖茨的共同选择”。
　　不过,对于王传福来说,危机的根源仍未化解。比亚迪在汽车产业的成功,主要功劳在于F3的创纪录的产销规模。但在F3之后,比亚迪新推出的车型除了F0表现优良外,其他车型的成绩并不乐观。在这种背景下,比亚迪没有静下心来夯实根基,仍然多路出击,进入了包括新能源服务、LED电灯等多个领域。现在从比亚迪内部流露出的信息甚至称比亚迪已计划进入竞争十分激烈的家电领域。
　　王传福正在开始一场贪吃蛇的游戏。
　　另一方面,相比王传福规划的新能源蓝图,比亚迪在电动车方面的动作一直落后于外界预期。混合动力车F3DM尽管几次推迟上市,效果却仍不理想,纯电动车E6也只是以出租车的形式在深圳进行试验。反倒是在传统的燃油动力车上,比亚迪继F3之后接连推出了众多车型,让人不禁怀疑:比亚迪到底是要成为燃油动力汽车的生产商,还是电动车生产商?
　　或许,这些都是王传福眼中看到的机会。但是,如果比亚迪想在世界品牌的道路上走得更远,除了借助巴菲特的力量,王传福还必须学会取舍:除了做加法,还要学会做减法。贪吃蛇,不可能一直贪吃下去。

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