什么是幸福的烦恼 幸福的烦恼

　　飞利浦、惠普、李宁等30多家知名品牌的官网和淘宝旗舰店,都是它做的。如今因无法应接太多的品牌需求,宝尊电商正面临着幸福的烦恼。 　　 　　打开李宁、飞利浦、堡狮龙的官方商城,或登录淘宝商城,在飞利浦、美的、立顿等淘宝旗舰店尽情享受电子商务的便捷时,你可能不知道,这些官方商城和旗舰店背后的推手其实都是一家处于创业期的小公司。
　　这家名为上海宝尊电子商务的企业,将“为品牌企业提供整体的电子商务服务”视为自己的商业模式。这家成立了三年的企业,现在代运营的品牌超过30个,涵盖了3C、快销、服装等多个行业,飞利浦、惠普、李宁、美的、联合利华、哈根达斯等都是它的客户,并保持了每年超过500%的销售增长。
　　品牌商建立和运营品牌官网及淘宝旗舰店,这个看起来似乎很简单的业务模式,宝尊CEO仇文斌摸索了七八年才逐渐成型。
　　在创立宝尊之前,仇文斌曾创立过一家专门服务于零售品牌的供应链管理软件公司“异联”,为强生、耐克、飞利浦等品牌提供服务。不过由于国内盗版行业的猖獗,小型软件公司的生存状态并不理想。
　　仇文斌开始思索能否“通过IT系统介入具体交易中去”,让自己在从品牌商到消费者的长长的价值链中也能分到一杯羹。一开始,仇文斌的想法是“细分市场”,搭建一个“员工购买平台”,即大公司员工购买自己企业的产品时可以享受员工价,这种模式在美国很流行。 “找到十家公司来形成一个生态系统,这些公司的平台互相开放,意味着员工的购买量可以做到很大。” 仇文斌这个蓝图看上去很美,但在实际操作中却遇到了极大的障碍,因为一家大企业在作出一个决定时,往往会经历漫长的周期,“可能当它将整个生意交给你的时候,你都已经不存在了。”
　　2007年年初,仇文斌与以前的创业搭档一起创办宝尊,也是这一年,“品牌代运营”的概念才逐渐清晰。这一年,宝尊都在挨家挨户地主动找品牌合作,幸运的是最后宝尊找到了一个优质大客户――飞利浦。宝尊在淘宝商城上为飞利浦建店,成为其网上批发商,提供“一站式”的电子商务服务,并赚取服务费。
　　这个尝新的飞利浦网上旗舰店单月销售额突飞猛进,也让一些大客户诸如惠普、美的、宏?开始找上门来让宝尊服务。
　　“2008年飞利浦淘宝商城的全年收入大概300万,而今年李宁、飞利浦这样的品牌店一个月的收入就有四五百万。我们已经无法应接太多的需求,太多的品牌要做电子商务,我们只能有选择地跟部分品牌合作。”现在的仇文斌面对的是幸福的烦恼。
　　
　　卖的事,全帮你搞定
　　在与众多品牌的合作中,宝尊提供的都是“端到端”的品牌代运营服务,品牌商们只需做自己最擅长的品牌建设、商品设计和生产,其他与电子商务相关的业务则全部交由宝尊完成。
　　在这个电子商务的链条中,宝尊“端到端”的服务涵盖了网站前期规划、店铺运营推广、订单处理、仓储物流和客户服务等诸多环节。其旗下的宝尊创意工作室甚至可以提供通常由专业广告公司包揽的产品创意摄影服务。也因此,仇文斌私下里会把宝尊定义为“网上零售商”。
　　宝尊之所以能形成这种后台链条的运营能力,其自主研发的IT软件系统十分关键。“一般说来,垂直B2C系统关注的往往是消费者价值和物流配送,宝尊的系统无论从补货及时性、会员价格和产品体系的管理上都非常领先。至少在目前,我还没有在市面上看到能够做到跨3C、服装和快销的IT系统。”
　　这个“既有覆盖面,又有深度”的管理系统,涵盖进销存管理、仓储物流管理、电子商务系统平台等。它让宝尊可以将烦琐的事情变简单,再将简单的事情标准化,也能将运营的经验进行规模复制。比如,宝尊为李宁建立官方商城时,商城只用了两个人花了两周时间就搭建完毕。
　　在宝尊内部,根据不同的品牌客户有着不同的服务团队,这些品牌团队为客户进行个性化的产品规划、消费者分析等;而到了后端,客户服务的环节则完全可以跨服装、3C、快销等不同领域实现标准化――也就是说,后台的订单处理、发货、财务、售后服务环节由统一的人员完成,公司只需保持品牌销售团队的独立性。
　　流水化的分工一定程度上降低了公司的运营成本。比如,服装行业宝尊与合作品牌采用的是代销的模式,而在3C领域,公司则采取买断经营。据仇文斌透露,目前宝尊代运营的品牌中,销售额最大的能做到8000万元/年,今年宝尊的目标是做到2.5亿元的销售额,去年,这个数字仅有区区4100万。
　　如今,为了更熟悉零售业,宝尊也开始从传统零售与制造业挖角。现在,新加盟宝尊的员工既有来自于沃尔玛、京东这样的新旧零售企业,也不乏安踏、步步高这样的制造企业。
　　今年1月,宝尊获得了阿里巴巴千万美元的投资。“那天我和同事去客户那里开会,阿里巴巴的投资部门潜入了会议现场,他们躲在暗处把我们观察了一番。会议结束之后,阿里巴巴的人给我打了一个电话,说想聊聊,然后事情就确定了。”仇文斌这样描述着当时的情形。
　　阿里巴巴之所以投资宝尊,显然与这个蓬勃的品牌商城市场有着莫大关系。“2012年年底,中国互联网上活跃的品牌,其网上销售额将占总销售的比重为5%-15%,到那时,网上总销量超过10亿的品牌企业会超过100家,这是一个总量大于2000亿的市场。”这是仇文斌对这个市场的初步估算,作为最活跃的品牌商城的幕后推手,宝尊自然有着成长空间。
　　
　　别人是大卖场,我是专卖店
　　当对价格敏感的消费者的目光还流连在京东、亚马逊等平台公司上时,单品牌官网的模式究竟能走多远?他们又会在多大程度上认可强调“品牌价值”的官方商城?
　　打个比方,如果你要买一台惠普电脑,你会去那些“天天低价”的京东、亚马逊等B2C商城,还是会去惠普的官网购买?对那些讲究实惠与性价比的消费者来说,估计都会毫不犹豫地选择前者。
　　“我们是电子商务的服务商加零售商,模式与垂直B2C网站不同,它们是先找消费者,然后用人群去跟品牌议价、拿货,再让利给消费者;我们是先找大品牌,然后再抓人群。这样做风险小,因为大品牌公司首先就有品牌号召力,人流没有问题。”
　　在仇文斌看来,当下的许多B2C公司仅仅将自身定义为一个销售渠道,无论采取何种促销降价方式,完成的也只是一个买卖的过程。相比之下,宝尊的定位则是“完整传递品牌价值”,让品牌本身能够“深入人心”。
　　“不同的消费者有不同的消费诉求和消费层次,我们设计了三个线上的产品生命周期与之对应,来实现完整传递品牌,并与垂直B2C商城做到差异化。”仇文斌说。
　　以李宁为例,这种“品牌价值”的传递也与其线下渠道一一对应:李宁第一步会在网上开设官方商城,这就好比线下的旗舰店,要传递的是品牌的形象和氛围,销售反而不是重点;接下来,李宁会在商业区开设大量的店铺,这些店铺的特点在于人流多,能产生大量的销售机会和利润,这就对应了李宁在淘宝商城上的旗舰店;第三步,对于一些过季的库存积压,李宁会包一个商场楼面进行打折销售,宝尊与淘宝联手开设的网上的奥特莱斯商城,恰好与其对应。
　　从供应链角度看,传统行业3C往往拥有国代、省代、市代等诸多层级,商品的流通成本较大,宝尊最大的优势正是与品牌或国代建立了直接联系,搭建了从品牌厂商直接到终端消费者的最短渠道。
　　眼下,随着越来越多的玩家加入“电子商务服务商”的大军,许多品牌主也从最初的“全帮我搞定”变为希望“每一块都由最专业的公司去做”。比如宝尊竞争对手之一的“五洲在线”就选择了向相对擅长的细分领域转型――只做供应链,即后端的仓储物流环节。尽管这种退守模式并不是每一个代运营公司的最终选择,但电子商务的链条太长,宝尊同样需要规划未来的战略边界。
　　“从完整传递品牌价值的角度讲,我们不会把一些环节切掉,但这并不代表每个环节的服务我们都自己做。比如过去仓储和发货是宝尊自己做的,未来我们也会考虑将它外包给第三方,让自己更加聚焦。”
　　
　　

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