从人事管理到人力资源管理的转变

　　现在，在几乎所有的金融机构里，可能都已经不再有人事部，而都改成了人力资源部。名称的改换，究竟意味着什么，相关工作人员是否已经从“人事”工作者转换成“人力资源”工作者，倒是值得商榷。
　　在传统的人事管理中，人更像是一个刻板的“工具”，放在某条流水线上，做工作就行了，这个“工具”本身的特点、个性、意愿和整条流水线，和工作本身基本没什么关系。但在人力资源管理中，人是“活”的，它有感情，有意愿，有特长，有自我规划，人力资源管理是把“人”这种资源当成“活水”，站在企业发展战略的角度上，全面一盘棋，统筹考虑，根据这些“人”的特点，把他们放在合适的位置上，同时提供助力，帮助这些资源“增值”，在这些资源“增值”的基础上，企业得到发展壮大。
　　我国的金融企业多是由国有企业及政府职能部门转轨而来，在这样的背景下，不少金融企业对人力资源管理的理念一直没有彻底的更新，人力资源的管理不少还停留在计划经济下的人事管理阶段，并没有从根本上把人力资源管理当成企业发展战略的重要组成部分，也没有把企业内部的人力资本当成一项重要的增值资本去开发潜能，激发活力。
　　人事管理和人力资源管理是有根本不同的。传统的人事管理只强调人事管理的管理功能，多是作为一个“执行”部门存在，按要求做事，按规章办事，关注点集中在薪酬方案的制订、员工的调配和培训等具体工作上，而和企业整体发展战略脱节。但在现代企业中，人力资源管理是企业战略决策层面的重要组成部分，是有目标、有计划地参与企业整体战略设计的重要部门，要主动创新。其需要根据企业的长远发展，给员工更大的空间，充分完善员工在企业内部的纵向与横向流动机制，给员工充分了解自己与企业的机会，为他们提供更多的自我完善与向外拓展机会并通过合理公正的薪酬福利分配机制，逐渐塑造出企业独特的激励型文化，激发员工热情，实际提高员工工作环境质量。
　　金融企业有其独特的特点，它是经营“钱”的企业，所从事业务的虚拟性和服务性决定了其企业形态、人员构成、薪酬设置、绩效考核以及可能风险和管理模式上有着自身的特点，相应地，对其从业人员的素质也有行业独特的要求。这些“人力资源”如何根据各家金融机构自身的特点与发展目标去选择，去培养，去调配，去帮他们“增值”，是各家机构人力资源部必须去考虑的问题。
　　人力资源管理最终的目标是促进企业目标实现，但实现路径必须由员工来完成，这个过程必须努力寻求人的发展与企业的发展的统一。“人力资源”是金融企业成长壮大的核心要素，如何更好地以人为本，对人力资本善加利用、悉心呵护，如何更清晰地分门别类，依据人才及组织发展需求进行规划，从知识、态度、技巧等方面为人才设计培训计划，都是再怎么重视都不为过的课题。应该说，目前部分金融企业在对待人力资源，以及进行人力资源规划的过程中，或多或少都存在随意与粗糙的问题。从金融企业的层面来说，也要为人力资源实现价值创造良好条件，以实现人力资源战略与金融企业发展战略的配合，从而有效帮助金融企业实现“人”与“物”资源的合理匹配，从而加速金融企业战略目标的实现。

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