有色金属企业信息化建设研究

　　［摘 要］本文分析了有色金属行业（以下简称有色行业）的特点，从规划、人才、业务流程重组等方面论述了有色行业信息化建设目前存在的问题，并提出了相应的解决方法。
　　［关键词］业务流程重组；信息化；有色行业
　　［中图分类号］F270.7 ［文献标识码］A ［文章编号］1673-0194（2007）10-0019-03
　　
　　随着经济全球化、全球网络化进程的不断加快，有色企业不得不面对越来越激烈的市场竞争。信息技术作为改善和提升生产、经营和管理水平，强化核心竞争力的必备利器，已被越来越多的国内有色金属企业所认同并积极采用。企业信息化就是围绕提高企业经济效益和竞争力充分利用信息技术，不断扩大信息技术在企业经营中的应用，提高信息资源的共享程度。它的根本目的是在改造传统产业，不断提高企业的创新能力、经营管理能力和竞争力。由于有色金属行业自身所固有的特点，因而决定了有色企业在实施信息化的过程中，必须采用与行业特点相适应的思路与策略，否则，必然适得其反，并带来大量经济损失。
　　
　　一、 有色行业的特点和有色企业信息化建设的主要内容
　　
　　同其他行业的企业相比，有色金属企业具有其自身显著的特点。
　　（1）有色企业产品品种多、产量小、价值高。与冶金行业相比，有色金属产量相对要小得多。2006年，国内粗钢产量达到4.2亿吨以上，超过世界总产量的1/3。而10种常用有色金属(铜、铝、铅、锌、锡、镍、锑、镁、海绵钛、汞)总产量为1 917万吨。一般中型钢铁企业的年产量可以超过百万吨，2005年，我国电解铝产量超过10万吨的电解铝厂只有29家，其中超过20万吨的有9家，超过30万吨的有4家。产量超过10万吨以上的电解铝厂总产量占全国总产量的66.8%。按照目前产能计算，平均企业规模为10万吨。有些金属品种，如金属镍、钛等产量更小，但有色金属又是价值非常高的产品，一般都在万元/吨以上，有的价值高达几十万元/吨。
　　（2）企业整合重组、行业调整激烈。2005年，全国电解铝生产企业按报表数只有93家，两年内有52家企业退出或关停，落后的自焙槽生产能力基本全部淘汰。例如，中国铝业公司整合了6家电解铝企业，增加产能115万吨。中国仅用了5年的时间就淘汰了自焙槽，彻底告别了50多年来落后的生产工艺。
　　（3）大部分有色金属生产企业，特别是金属原料生产企业地理位置偏僻，远离繁华都市，交通及通讯条件差，人们的观念较之其他行业要落后。
　　（4）有色行业是一个以流程性为主的行业，在生产过程中，经常需要把99%以上的东西抛掉，留下1%的东西，这个过程中有无数次的物料返还，这种低品种、高纯度的内容提取过程，其管理模式与其他行业有很大的不同。拿矿产企业来说，因为它在国际上的分工和农业类似，属于自然采集，其过程控制方面主要是资源调度的问题，生产线自动化的部分相对较少，所以它就不需要完整的ERP。
　　有色企业信息化建设内容应包括通信、网络、工业控制、企业管理系统、电子商务、信息系统安全、信息资源开发利用等内容。其中，通信是企业运营和进入市场的通道，在通信系统的运行和改造时，应选用较高宽带通信；网络建设是企业信息化的基础，通过网站建设可以展示企业形象和产品；工业控制反映了企业生产技术能效，工业控制项目可以提高企业生产自动化水平和劳动生产率；企业管理系统是企业的中枢，条件较好的有色企业可以将企业资源规划(ERP)作为目标，先从财务、采购、销售、库存等子系统的集成和优化入手，分步进行；电子商务标志着有色企业在供应链中的地位和作用，B2B式电子商务特别适合有色金属行业；信息系统安全是有色企业信息流、资金流安全运行的保证；信息资源开发利用可为企业的运营和成长提供依据。
　　通过上述分析可以认识到，利用信息技术改造有色产业，实现生产力的跨越式发展没有一个简单的模式可以照搬照用，必须结合行业的实际情况加以消化、吸收并有所创新，才能起到应有的作用，否则就会事与愿违。
　　
　　二、 目前的状况
　　
　　有色企业信息化总体应用水平低，信息系统建设水平目前尚处于一般事务处理和简单信息管理的阶段，“信息孤岛”严重，资源不能共享，信息化建设综合优势发挥不出来。有色金属企业信息化工作的广度、深度以及实际效果与国际同行以及冶金等国内其他行业相比，仍有不少差距，这在一定程度上降低了有色金属企业的国际竞争力。部分有色企业已经认识到这方面的不足，并努力缩小差距。例如，2004年底，江西铜业集团公司投入1.32亿元进行企业信息化建设。中国整个有色行业的信息化状况可以归纳为以下几个方面。
　　
　　1. 信息化缺乏战略规划
　　企业的信息化战略是为企业经营战略服务的。信息化的内容非常广泛，不可能一蹴而就，这就决定了企业信息化建设是一种长期性的投资，而不是一次性的消费。目前，企业尤其是大型国有企业或国有控股企业的管理体制不利于企业信息化战略的推行，对于干部的考核往往偏重于短期业绩的优劣，比如要求当年完成多少利润指标或每股盈利多少，这在一定程度上影响了企业领导对于短期难以见效的、但十分有利于企业长远发展的信息化工作的关注程度。
　　
　　2. 信息化过程缺少业务流程重组
　　有人认为信息化就是电脑化，认为花钱买信息化设备和上软件就行了。实际上信息化项目肩负着推动企业由“人治”向管理科学化、民主化转变的历史重任，在这个过程中，如果没有同时通过BPR进行整个企业业务流程的梳理、重构和优化，企业领导者的管理思想没有转变，那么信息化项目就无法逃脱失败的命运。像ERP这样的大型综合性的企业管理软件系统的实施过程是一个涉及企业方方面面的系统工程，也是企业将各项业务流程与软件所蕴涵的管理原则不断对照梳理并进行规范化的过程，需要企业将那些不利于市场竞争需要的老的管理模式打破，代之以新的适应市场竞争需要的管理模式。
　　
　　3. 信息化人才缺乏，人才成长环境有待完善
　　有色企业信息化建设面临的一个严重问题就是信息化人才缺乏，特别是既懂业务和管理，又懂信息技术的复合型人才非常缺乏。
　　
　　4. 缺少合适的信息化软件提供商
　　目前市场上主要的企业管理软件提供商有两类。一类是国外著名的软件公司，如德国的SAP和美国的Oracle E-business Suite。它们提供的大型ERP管理软件将物料采购、生产计划与调度、人力资源、销售服务、技术开发、财务成本、质量管理等有机地集成于一个统一的系统之内，软件中已经包含了最合理的管理理念，即“最佳经营原则”。企业只需按照软件的管理模式来进行管理改革，然后购买一套现成的“通用”软件包进行安装，通过参数设定和少量的客户化程序开发即可达到最佳效果。这种方法对于某些通用性很强的行业，如超市、装配性行业等比较适合，但不适合属于以连续生产为特征的流程型企业，如有色金属、矿山、冶炼、加工企业。因为“通用”软件包系统设计比较僵化，稍微偏离其“最佳经营原则”就要大动干戈，更谈不上按照客户要求量体裁衣。另一类就是国内的软件公司，例如用友、金蝶、和佳。它们通常先做财务、采购、销售、库存等子系统中可以独立处理、不需要与生产挂钩的组件，但由于没有与生产核心联系起来，只能在企业内部形成一个个的信息化孤岛，也不能形成真正的子系统，未能满足有色企业的真正需求 。
　　
　　三、 有色企业信息化建设的建议

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