沟通协调的重要性_工程项目管理中沟通和协调的重要性

　　在项目管理中，沟通与协调是进行各方面管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。它可使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。
　　
　　现代工程项目中参加单位较多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，而项目管理者必须使各方面协调一致、齐心协力地工作，这就使项目管理中沟通与协调显得更为重要。沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。工程项目管理中应着重做好以下几项沟通与协调工作。
　　1.项目经理与技术人员的沟通
　　技术人员对基层的具体施工情况了解较少，项目经理应积极引导，同时注重全局及实施方案的可行性。
　　1.1建立完善、实用的项目管理系统
　　明确各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，使大家按程序、按规则办事。
　　1.2建立项目激励机制
　　由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人，公开、公平、公正；在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。
　　1.3形成比较稳定的项目管理队伍
　　尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却相对稳定，各成员之间相互熟悉，彼此了解，可大大提高工作效率，建立公平、公正的考评业绩方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评。
　　2.项目经理与企业管理层关系的协调
　　项目经理与企业管理层关系的协调应严格执行项目管理目标责任书。项目经理与企业主要领导既是上下级关系，又是服务与服从、监督与执行的关系，企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控，项目经理要尽职尽责，全力以赴地抓好项目的具体实施。
　　3.项目经理与发包人之间的协调
　　发包人代表项目的所有者，对项目具有特殊的权利，要取得项目的成功，必须获得发包人的支持。项目经理首先要反复阅读合同或项目任务文件，了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景，从而理解总目标和发包人的意图。让发包人一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果。尽管有预定的目标，但项目实施必须执行发包人的指令，使发包人满意。发包人通常是其他专业或领域的人，可能对项目懂得很少，解决这个问题比较好的办法是使发包人理解项目和项目实施的过程，减少非程序干预；项目经理作出决策时要考虑到发包人的期望，经常了解发包人所面临的压力，以及发包人对项目关注的焦点；尊重发包人，随时向发包人报告情况；加强计划性和预见性，让发包人了解承包商和非程序干预的后果。项目经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的情况，这是非常棘手的。项目经理应很好地倾听这些人的忠告，对他们做耐心的解释说明，否则，会有严重损害整个工程实施效果的危险。
　　4.项目经理部与监理机构关系的协调
　　项目经理部应及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等，应按《建设工程监理规范》的规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。项目经理部应充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地工作。在合作过程中，项目经理部应注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人员的认可，并形成书面材料，尽量减少与监理人员的摩擦。项目经理部应严格地组织施工，避免在施工中出现敏感问题。与监理人员意见不一致时，双方应以进一步合作为前提，在相互理解、配合的原则下进行协商，项目经理部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。
　　5.项目经理部与设计单位关系的协调
　　项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计变更、地基处理、隐蔽工程验收和交上验收等环节与设计单位密切配合，同时应接受发包人和监理工程师对双方的协调。项目经理部应注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商，积极支持设计单位的工作，同时也争取设计单位的支持。项目经理部在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流，准确把握设计，对设计与施工不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实；对于一些争议性问题，应巧妙地利用发包人与监理工程师的职能，避免正面冲突。
　　6.项目经理部与材料供应人关系的协调
　　项目经理部与材料供应人应该依据供应合同，充分利用价格招标、竞争机制和供求机制搞好协作配合。项目经理部应在项目管理实施规划的指导下，认真做好材料需求计划，并认真调查市场，在确保材料质量和供应的前提下选择供应人。为保证双方的顺利合作，项目经理部应与材料供应人签定供应合同，并力争使得供应合同具体、明确。为了减少资源采购风险，提高资源利用效率，供应合同应就数量、规格、质量、时间和配套服务等事项进行明确规定。项目经理部应有效利用价格机制和竞争机制与卡于料供应人建立可靠的供求关系，确保材料质量和使用服务。
　　7.项目经理部与分包人关系的协调
　　项目经理部与分包人关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理和现场管理中的协调关系。项目经理部应加强与分包人的沟通，及时了解分包人的情况，发现问题及时处理，并以平等的合同双方关系支持承包人的活动，同时加强监管力度，避免问题的复杂化和扩大化。
　　8.项目经理部与其他单位关系的协调
　　项目经理部与其他有关单位的协调应通过加强计划性和通过发包人或监理工程进行协调。具体内容包括：要求作业队伍到建设行政主管部门办理分包队伍施工许可证，到劳动管理部门办理劳务人员就业证；办理企业安全资格认可证、安全施工许可证、项目经理安全生产资格证等手续；办理施工现场消防安全资格认可证，到交通管理部门办理通行证；到当地户籍部门办理劳务人员暂住手续；到当地城市管理部门办理临建审批手续；到当地政府质量监督管理部门办理建设工程质量监督通知单等手续；到市容监察部门审批运输不遗洒、污水不外流、垃圾清运、场容与场貌等的保证措施方案和通行路线图；配合环保部门做好施工现场的噪音检测工作；因建设需要砍伐树木时必须提出申请，报市园林主管部门审批；大型项目施工或者在文物较密集地进行施工，项目经理应事先与市文物部门联系，在施工范围有可能埋藏文物的地方进行文物调查或者勘察工作，若发现文物，应共同商定处理办法；持建设项目批准文件、地形图、建筑总平面图、用电量资料等到城市供电管理部门办理施工用电报装手续；自来水供水方案经城市规划管理部门审查通过后，应在自来水管理部门办理报装手续，并委托其进行相关的施工图设计，同时应准备建设用地许可证、地形图、总平面图、基础平面图、施工许可证、供水方案批准文件等资料。项目经理部与远外层关系的协调应在严格守法、遵守公共道德的前提下，充分利用中介组织和社会管理机构的力量。远外层关系的协调主要应以公共原则为主，在确保自己工作合法性的基础上，公平、公正地处理工作关系，提高工作效率。
　　综上所述，完成一个成功的项目，除了能承担基本职责外，项目经理还应具备一系列技能。应当懂得如何激励员工的士气，如何取得客户的信任；同时，他们还应具有较强的领导能力、培养员工的能力、良好的沟通能力和人际交往能力，以及处理和解决问题的能力。工程项目管理中协调工作涉及方面多而且又琐碎，突出了各专业协调对项目顺利实施的重要性，项目经理要加强这方面的管理，同时做好每一部分工作，才有可能把问题隐患消灭在萌芽状态，保证圆满完成工程项目目标。
　　
　　（作者单位：广西嘉惠建设工程有限公司广西南宁530021）

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