郑培敏：挖掘企业家价值:企业家的价值

　　 　　托，郑在不得不重新思考自己未来的方向时，有了清醒的考量，“我没有任何关系，也没有资本，我能和社会拿来进行利益交换的东西只有我的专业。”郑最终觉得经营者激励研究是自己最拿手的专业。于是，他选择经营者持股咨询作为自己的目标。1998年10月，没有什么名气的郑决定自己创业。
　　应该说，郑培敏的成功首先在于其对MBO市场的预见。但在1998年，这更多的或许是直觉，而不是什么高瞻远瞩。即使这样，这依旧是富有勇气的决定。因为，就是当1999年，四通的产权改革像惊雷一样震醒了整个业界时，关于产权改革的政治风向依旧忽东忽西。万盟投资管理公司的董事长王巍，在同年的一次公开演讲中，放胆预言未来五年，可能会在中国出现一个MBO热潮。但有入当面就质疑王巍，你冗什么可以做这样的判断?此时，浙江华立汪力成的MBO已经在民间低调地进行了五年。而后一年，轰轰烈烈的舂兰改制则被“叫停”。这些中国企业改制进程中的严重反复，曾经让多少人物迷失其间。
　　但一个潜在、巨大的MBO市场实际已经存在厂。市场力量在20年间的积累推进，民间力量的勃兴，国有企业改制的长期徘徊，企业家价值的苏醒，创造了前所未有的“国有资本人格化”的历史需求。而国有企业改制过程中，所释放出的巨量财富效应，不但是对于那些长期面目模糊的体制内“企业家”群体，也针对国有企业改制“淘金”的中介机构。郑曾在不同的场合声称自己是在向企业家卖鞋，或卖水，版本或有不同。但这个已经不再重要。关键是定位：郑要把MBO做成一个产品，一个服务，一个产业化的东西。
　　据说，MBO的市场每年以20～30家企业的数字增长。从2000年开始到现在，MBO的上市公司共有15家。而未来两年，总数大概在100家左右，占上市公司的1 0％。据郑及其同事做过的一项研究调查：如果按照荣正现在的收费标准，经营者持股咨询这个市场的咨询费起码有几个亿。
　　从最早为企业做MBO的方案，到协调企业与政府关系，直到为“改制”引入战略投资者，郑在自己设计的三个层次上奔走。但郑成功的底线还在于他的坚持和专业。多少在商海中搏杀的老总，之所以不再轻视面前这位年轻人，肯耐心坐下来听他讲话，关键是谈了十几分钟之后，发现他在股权激励方面的确是相当专业。
　　郑为此也亮了两手：1999年首届经营持股论坛，让荣正与郑初露锋芒，打出了做MBO的商业旗帜；2000年5月，荣正发布了《中国上市公司高管薪酬及持股状况综合研究报告暨中国企业股权激励状况综述》，这份被称为“企业家价值的年报”的白皮书引起了很大的轰动，中国证监会、上交所、深交所都对这份报告很重视。所以，到2000年底，郑培敏突然接到一个电话，国务院发展研究中心的党组书记、副主任陈清泰带领一个课题组来上海考察，课题组点名要求见他。陈根本就不认识郑，但中央有关部委早已知道荣正在经营者持股方面做得有声有色。就这样，郑参与―了以陈清泰、吴敬琏为顾问的国家十五部委中国企业经营者激励与约束机制研究课题组。而在此前，郑培敏曾经两次陪同中国证监会首席顾问梁定邦考察上海经营者持股情况。
　　郑进入了“官方”的视野。对于在企业改制中淘金的荣正而言，这是一个很好的象征。
　　“为什么现在我们可以进入中等层次(指在MBO中协调政府关系)呢?因为荣正已经做成了那么多案例了，已经在市场上建立了品牌，有了信誉，所以，政府愿意听我们的。得到国家很多部委的认可，那我们再到地方去操作，这是第二个层次。第三个层次我们现在正在投入，我们引进了一个利宝资本俱乐部，这个俱乐部现在有十几个金融投资者，引入会员制，有点像私人会所性质，我们汇集了一批国内外想做MBO财务投资的人，荣正现在的MBO咨询服务产业链条已经比较完整了。”郑很明白自己的路线。
　　郑的客户名单可以把中国最知名的企业都覆盖?了。做PC的前五名，除了联想，方正，同方，实达，荣正都介入过，只不过介入深浅有别而已。房地产里面，有上房集团，中房集团，消费类企业有光明乳业、上海家化，零售业有上海友谊等等。在上海的上市公司中，进行过经营者持股的企业可以说90％都是他的客户。在全国，以MBO来计，2003年大概会有25家公司推出，荣正可能占10家左右。
　　郑似乎有足够的理由骄傲。
　　“火山口”上的生意
　　但郑所投身创业的这个地方却一直是在“火山口”上。
　　在郑与其团队所著的《知本的价值》一书发表后。网上对此的评论极为尖锐：“荣正的发展很快，老总郑培敏才三十出头，很年轻，他的伎俩就是傍大款。MBO只能实现部分国企高管野心家的贪婪。想做MBO的高管，有许多人基本是这个思路。他们有权但没有大钱，个人欲望过度膨胀!于是，如何使手中的权变成巨大的财富?荣正极力推荐国企高管做MBO，有从中分一羹的目的。”
　　这篇在网上流传很广的评论，着实反映了当前社会对此的――种心态：对国企甚至社会财富分配的极端不信任。这种情绪在社会的中下阶层蔓延。而转轨时期的许多丑陋现实更加重了这种情绪。正如《福布斯》的中国首富排行榜引发的巨大争议一样，它们真实地显示了中国的变革进入深层利益调整时，所出现的尖锐交锋。
　　事实上，MBO从一露头起，就遭人诟病，指责之声不绝于耳。相当一批知识分子对此进行了严厉的批评，并质疑从粤美的到深方大等等个案的合理性。他们既要求历史的合理性，又要求现实的合理性。
　　在这种毫不容情的观点交锋中做生意，的确要有对自己角色相当通彻的理解，有相当深层价值观的认同和牵引。“用投资银行的眼光去挖掘被低估的企业家价值”，这是郑培敏亮出的“大旗”，但郑通俗的“鞋论”或许更能表明自己的立场。郑曾自谦说自己只是个“鞋匠”，一个为企业家做期权激励“耐克鞋”的人。为什么把自己比作鞋匠呢？“WTO之后，我们要跟国外的运动员一块跑步，但你发现他们的运动员穿的是耐克鞋，而中国的运动员是光着脚的。我们的企业家靠着一种精神，一种觉悟在工作，这是不行的。物质条件天壤之别，人家的老总年薪几百万美元，加上期权有几亿美元，而我们中国几百万人民币都不敢拿出来曝光，我们就是这种：文化。人世之后，中国的股权激励就要跟国外的企业在一条跑道上比赛，但人家穿着鞋子，我们却光着脚，所以必须让中国企业家也穿上鞋。你想想这个市场有多大?中国有95％的企业家都没有穿上这双鞋。”
　　MBO有什么原罪?不过是财富的原罪在当下的政经形势中，在强烈的阶层分化中被放大、被扭曲的结果。有传媒人曾精辟地指出：公开透明与暗箱操作，市场价值取向和既得利益取向的两种力量的角力一直贯穿在中国10年产权改革的历程中。但完美无缺的历史方案究竟在哪里呢?
　　MBO最大的问题是环境。这几乎是一个感叹式的共识。在反复变化的有关企业改制的政治风向下，既不陷入意识形态或某种主义的陷阱，又富有清醒的行动能力，这对企业家是一个堪称苛刻的考量。因为，MBO不是一夜做成的。汪力成操作华立的改制做了八年，TCL的李东生同样如此，即使是恒源祥的MBO，刘瑞旗也用了四年的时间。
　　“但关键是你要迈出第一步”，在经历了四年“火山口”的生涯后，郑培敏坚定了自己的看法。
　　摆平就是成功
　　“TCL李东生的阿波罗计划，最后一个接力棒是我给做的，涉及到最后的股份再分配……”但在2002年名震一时的TCL改制中，外界几乎没有人知道郑的介入。
　　在四年的创业时段里，隐身在改制企业背后的郑一直扮演着两个角色，作为――个实践者，推动很多企业策划，实践MBO，并从中获取商业利益；作为一个第三者(企业与政府之外)，深入到中国企业最微妙、复杂的生态环境中去。观察、研究。当MBO成为中国企业的一个发展战略，郑及其团队的工作正在成为中国大企业版图重组的一个部分。在他们的观察中所显现的中国企业原形，是接近真实境遇的形象。在这种真实观察的基础上，郑形成了在这个行业做事的方法和精神。
　　这决定了在特殊转轨时期，本土MBO的操作绝不是在完美方案的指导下，而是凭借着最现实的选择。在与之的对话中，我们看到，一切都是简洁而务实的。
　　《南风窗》：你做了这么多案例，能否对其中一二进行点评。比如，当下一直传闻甚多的海信MBO问题?
　　郑培敏：海信一直在做这个，但很久也出不来，或得不到国家的认可，我觉得这里面还是有一个脉胳的问题。其实青岛市政府的观念我认为是很开放的，所以这不是政府接受不接受的问题，是你自己有没有拿出一套在技术上有说服力，在艺术上各方利益都能摆平的方案。有些话你周厚健就是不能说，就得找一个有公信力的代言人，这是最重要的。海信的MBO，骨子里面周厚健肯定是想做的，政府也是想卖的，我认为，这点十六大都讲得很明白了，但是这中间为什么接不起来，我认为中间就缺这一厘米，缺的这一点谁来加上啊?
　　《南风窗》：长虹你们有没有接触?
　　郑培敏：应该说长虹的MBO现在还没有进行实质性启动。所以我说每个MBO案例都很个性化的，特定区域，特定行业，特定企业有不同的方案。可能海信、长虹真羡慕李东生呀，但你要想再复制都已经不可能了，你的行业已经过了这个时期了。但是，我认为，海信，长虹，抛开政治因素都是有可能做成的。你别看长虹几十个亿，这里边我们都想过办法，设计过方案，但是，长虹做不做不是技术问题，是个政治问题。
　　《南风窗》：对于海尔的产权变革呢?
　　郑培敏：关于海尔的产权，业界已经流传一个说法：海尔已经虚掉了，它只是一个符号，它已经变成了海尔国际，而海尔国际是员工持股的，用产权清晰的海尔股份去收购不清晰的海尔集团。
　　换句话来说，汪力成，张瑞敏，李东生他们要是做投资银行的话，他们都是高手。
　　《南风窗》：做了那么多MBO案例，你们的基本原则怎样?
　　郑培敏：我有一句话，就是中国的经营者持股，不论是MBO还是别的，就是苏南产权改革总结出来的六个字，摆平就是成功。上下利益，左右利益，新老利益，政府的、企业的利益，你只要不做违法违规的事，成功了就行了嘛。
　　我们不当理论派、理想派，他们老讲应该怎么样，我们是讲怎样能够不违法，把这个方案实施，方方面面过得去。首先是认可历史的贡献，其次我不去触高压电，现行的法律法规我不违反，意识形态的边界我不去碰，在这里面我都可以去做。
　　《南风窗》：MBo之后，企业该怎么办?
　　郑培敏：要整合。第一步是股权激励，经营者持股；第．―二步就是整合。德隆，新希望刘永好，复星实业郭广昌，光明乳业王佳芬等等，已经扮演了行业整合者的角色。十六大之后的行业整合是一个大机会。荣正的下一个角色就是行业整合的咨询服务商。
　　因为要在现实中操作方案，郑只能成为清醒的现实主义者，强调利益平衡，强调在既定的边界内腾挪。在理想主义的批判中，这可能几近“猥琐”，但面对真正的历史需求，人们不能只是述而不作。
　　郑培敏开始创业的时候，几乎已经失去了做成他自己的海信、长虹、光明、恒源祥等等企业的机会，但他选择了帮助这些企业真正屹立在财富分享的制度基础上，帮那些奋斗了十数年、甚至更长时间的企业家完成宿愿。
　　在一个异常敏感的资本易帜时代，郑培敏这样的人物登场，并亮出“企业家价值”的大旗。一张完全年轻的面庞，一份尚且短暂的履历。他的“原始积累”，建立在一大批企业领导人“原始积累”的基础上，在对历史与旧体制的赎买中，这位年轻人得以施展抱负，开获取商业利益。这是我们这个时代最为隐秘而又充满寓意的部分。
　　但历史上升的曲线并不停留于此，对旧体制进行赎买式的MBO最终会在中国企业制度进步的新层次中终结。在更开放的视野上，郑与他的客户们会在行业大整合的时代再次坐到一起，进行较为纯粹的商业交易。此时，郑在与本刊的对话中提到了李嘉诚与百富勤；但谁会成为大陆的李嘉诚呢?谁又会成为大陆的百富勤?我们拭目以待。

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