[身子长大了,脑子还没换]脑子热身子冷

　　经常有企业家问张庆:能不能帮忙想个牛X的创意,或者帮忙找个好资源。一个企业家就说,“我得找个撬动市场的支点”。张庆认为,都建立起几十个亿的大厦了,还想着四两拨千斤的事情,根本不靠谱呀!这些心理其实意味着,尽管国产体育品牌们身子已经长大了,可是脑袋还没换。
　　张庆拥有11年体育营销经验,早前加盟李宁集团,担任广告部经理、市场部经理、公关及品牌资产经理等职。策划并执行了李宁公司1996年亚特兰大、2000年悉尼奥运会等赞助推广事宜。曾担任安踏、红牛等企业体育营销顾问。2007年他创办关键之道体育咨询公司,服务客户有中国网球公开赛、CBA、全国大学生足球联赛、奥运TOP赞助商联想集团、盈方中国等。
　　
　　南都周刊:安踏、特步、匹克等泉州知名体育品牌目前在市场上处于怎样的阶段?
　　张庆:总体而言,品牌知名度、渠道布局的建设已经完成,并且成了公众公司。现在开始进入创造品牌差异化,提升品牌名誉度,升级企业管理的阶段。它们的共同基础,毫无疑问是快速演进的中国城市化进程所带来的体育消费浪潮,以及借助资本市场获取国际体育资源。
　　潜在的危机有四个:第一,从家族企业向现代企业制度转化过程中的效率和成本损耗;第二,强者更强,行业品牌集中度的提高带来的竞争压力;第三,消费需求升级带来的对品牌专业细分的需求;第四,零售巨头进入体育用品市场,和原本就有的渠道扩张成本造成的毛利率下降。
　　南都周刊:与耐克、阿迪达斯这类国际品牌相比,中国体育品牌目前的优势和欠缺是啥?
　　张庆:优势在于本地化,尤其是渠道建设和控制能力;还有就是成本优势和快速反应能力和企业决策速度。
　　欠缺很多,比如对体育精神的理解,尤其是产品研发设计和推广,缺乏体育精神的植入。还有就是严重的同质化,从体育资源的获取到体育营销传播概莫能外。很多时候,你看CCTV5的体育用品广告,如果不看最后的标版,基本上分不清楚谁是谁。绝大多数品牌缺乏长远眼光和可持续性的战略,存在一定的投机心理。
　　南都周刊:怎么看你强调的国产品牌要“有梦想,敢创新”?
　　张庆:在市场高增长、高毛利时期,从头到脚的模仿没问题,执行力和成长速度是关键。但如果再往前走,仍然遵循“中国制造”模式,缺乏产品以及品牌创新,那同质化的结果一定是有人要倒下,而且这种倒下会是突然之间。
　　据我所知,目前还有为数众多的体育品牌将企业战略的重心放在上市圈钱,而不是苦练内功。借助资本市场发展自己无可厚非,但实现真正的长治久安,还得靠建立在现代企业制度上的创新机制,也就是说形成一个源源不断的营销创新体系,而不是点子层面的小创意。
　　南都周刊:你在多个场合一再说过:国内体育品牌在企业管理、市场营销和品牌塑造上大多还不够专业。怎么理解?
　　张庆:这方面的例子很多。比如在上世纪90年代,“格威特”曾经位居李宁和康威之后,以“体育先锋”的姿态驰骋市场,并在与李宁的竞争中耗费较大资金赞助1998年曼谷亚运会中国代表团。但后来配套营销经费不足,赞助权益没有得到有效释放,市场反响平平,渠道扩张受阻,存货严重,从此一蹶不振。
　　事实上,仅以在体育用品中较为核心的体育营销的专业性而言,从上世纪90年代至今,尽管国产品牌在体育赞助方面出手阔绰,而且取得了不错的效果,但从专业角度看,还相当初级。至于体育资源和产品、终端的结合就更加谈不上了。就好比你花100万美元买了一批纯种赛马,却没有修一个合格的马舍,配一组包括医生在内的服务团队,也没有训练比赛计划,而只是拉着看上去很漂亮的赛马在媒体前亮亮相,告诉大家,我也有赛马。企业在营销实战中都想把投资收益最大化,而体育赞助的ROI(投资回报率)完全取决于专业性和系统性。
　　再说说正面的例子,2008年奥运营销,李宁就上演了一出营销阻击战,充分发挥了他们赞助的四只金牌运动队的优势,分阶段分步骤地与消费者沟通李宁的品牌特质,让奥运官方合作伙伴阿迪达斯都无可奈何。
　　南都周刊:说到专业,国产品牌有哪些难题需要克服?
　　张庆:不同企业的不同发展阶段,专业的涵义各不相同。盲目专业化既不可能也不可取。
　　有的老板以为高价请来专业人才就是推动专业化,就像有些本土餐饮企业,从肯德基和麦当劳挖了一些人过去,试图建立比肩洋品牌的快餐企业,但这么多年过去了,又有几家成功了呢?
　　根本原因在于,洋品牌依靠的是若干专业系统组成的大系统,是用整个供应链甚至是价值链在市场中竞争。所以,国产品牌要做到专业,最大的挑战就是做到审时度势,逐步建立起系统性的竞争能力。

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