【全能异类迪卡侬】 异类

　　在全世界都“避重就轻”，流行苹果、耐克这种只掌控利润上游的产业链架构时，一意孤行着全产业链条的迪卡侬无疑是个另类，它的角色贯穿了从研发、设计、品牌、生产到零售的整条产业链。而且“避轻就重”的迪卡侬也成功地将成本压到了最低。
　　
　　在年轻白领喜欢聚集的豆瓣网上，迪卡侬(decathlon) 的“拥趸”张木木建立了一个名为“迪卡侬之友”的小组，这个热衷旅行和休闲运动的年轻人为小组写下了这样的介绍：“宜家、星巴克都有小组了，迪卡侬也该有。”
　　不像宜家、星巴克这些贩卖白领小资情调的消费场所，迪卡侬其实只是一家体育用品连锁店。但对于那些熟悉迪卡侬的消费者而言，这个产品种类繁多且价格低廉、购物完全自助、提供丰富运动体验项目和场地的大卖场，某种程度上像是宜家的另一个版本。
　　在上海浦东的花木店，这家迪卡侬店拥有4000平方米的体验空间，一楼宽敞的货架让客户自助购物，二楼有些喧闹――这里免费提供诸如乒乓球等运动的场地和设备，在附近上班的白领经常三三两两地来这里打发午休时间。而在周末或者假期，迪卡侬的店面会更热闹。就像一位顾客写的这条评论一样：“至少，周末在这个两层建筑里，可以将半天或者更长的时间，甚至荷包里的钱轻松打发掉。”
　　而在不少年轻父母眼里，这个大卖场更像是游乐园。在育儿社区宝宝树上，就有不少父母把自己周末带着孩子到迪卡侬玩乐的照片上传分享，因为在这个地方，可以踩滑轮、骑儿童单车，在彩球池里玩耍。
　　拥趸们将卖体育用品的迪卡侬和卖家具的宜家相提并论，在中欧国际工商学院营销学教授王高看来，也并非没有道理。尽管涉足领域不同，但同宜家一样，迪卡侬的角色也贯穿了从研发、设计、品牌、生产到零售的整条产业链；而且与缔造宜家帝国的英格瓦?坎普拉德类似，迪卡侬的母公司Oxylane集团创始人米歇尔?雷勒克同样也是全产业链的热衷者。
　　在全世界都“避重就轻”，流行着苹果、耐克这种只掌控利润上游的产业链架构时，一意孤行着全产业链条的迪卡侬无疑是个另类，而且“避轻就重”的迪卡侬也成功地将成本压到了最低。
　　
　　自下而上的全产业链条
　　1976年，第一家迪卡侬在法国北部城市里尔诞生，起初只是一个普通的运动品销售卖场，出售不同品牌的产品，随着自身的零售力量越来越强，迪卡侬发现了问题，品牌商们在价格或者货品供应上的配合很难如其所愿，为了摆脱上游的制约，1980年代中期开始，迪卡侬开始向上游品牌和研发领域进军，并开始在全球范围内进行生产布局。
　　“作为零售商，都希望沿着产业链往上走，这样可以减少价值链上尽可能多的环节。零售商自身介入品牌和生产加工领域，最显而易见的好处是，它不需要单独为了品牌做特别大的投入，而是可以充分利用自身的渠道力量，这样成本就相对更低，利润也就相对更客观。”王高说，比如沃尔玛也一直在致力推出并加码自有品牌，其2006年时就宣布到2011年，自有品牌占比要超过20%的目标。
　　现在的迪卡侬几乎囊括了体育用品产业链的全部环节，从设计、原材料、生产、物流，到品牌营销，再到最终的零售。据迪卡侬大中华区总裁孟东介绍，目前在迪卡侬中国的店面里，平均陈列着60多项运动种类、超过35000种运动产品，这其中90%的产品都来自Oxylane旗下自有的运动品牌。
　　在孟东看来，迪卡侬的核心优势正是来自于产业链一体化的模式。一方面，可以对产业链进行优化，抓住设计、零售等高附加值的环节，而且依靠终端的销售规模也能在原材料采购方面取得议价优势；另一方面，对于低附加值的环节如生产，则可通过“全球布局”的思维，根据不同地域劳动力成本、汇率、安全状况等，对产品在世界范围内进行调配生产。而在迪卡侬内部，每个环节以及不同品牌之间则实行各自独立核算，“任何一个生产部门如果出了问题，设计部门可以立即在另一个生产部门开发生产”，并不会牵一发而动全身。
　　也正是在这个“全球布局”思维指导之下，为了降低采购和生产成本，早在1992年迪卡侬集团便已进入中国，并先后在中国9个省市建立了生产基地。其后的20年里，作为其全球供应链中的重要一环，中国这个全球工厂和制造天堂，为其在欧洲大陆的业务扩张提供了强有力的支持。
　　譬如，在1994年就成立了的迪卡侬上海基地里，数百人的团队负责着整个迪卡侬集团纺织类服饰在中国华东区的生产和采购，这些产品绝大部分都出口到欧洲。这个生产基地并不只是单纯地进行生产加工，它还与法国总部紧密联系，开发和管理华东地区的优秀供应商，以保证产品按时、按质运送到世界各地。
　　1998年，在中国市场初步完成生产布局的迪卡侬在香港设立亚洲总部，并在上海和广州设立了“前店后厂”的工厂直销店，试水零售。5年的工厂直营店试水之后，Oxylane集团在上海浦东花木地区开出了中国首家迪卡侬零售连锁店，并将其亚洲总部移至上海。现在，迪卡侬在中国的34家终端店面所出售的产品中，超过70%产地便在中国。而在迪卡侬的全球商场中，超过48%的产品来自中国，并与300多家中国企业都有长期的生产关系。
　　截至2010年底，迪卡侬在全球17个国家开设了535家商场，当年的营业额将近60亿欧元。背后支撑的，则是Oxylane集团旗下拥有的横跨产业链的丰富资源：18个按照运动种类分类的自有品牌，生产基地遍布从摩洛哥、土耳其等地中海沿岸国家到中国等成本相对低廉的国家和地区，以及仅次于雷诺汽车的法国第二大研发中心。
　　
　　从设计到销售的全程成本控制
　　事实上，在运动用品行业，不同于耐克和阿迪达斯的“设计+品牌”的商业模式，在欧洲和美国像迪卡侬和Footlocker(NYSE: FL)这样典型的零售商品牌正变得日益火热。
　　按照经纬中国合伙人王敬的介绍，零售商品牌的崛起是近20年来体育用品市场的一个新特点，这些零售商通过强有力的零售和终端，满足大众化的消费市场，其成长速度也远超耐克和阿迪达斯。在美国市场，Footlocker的销售额甚至超过了耐克和阿迪。
　　不过，与Footlocker相比，迪卡侬更值得关注，因为这家全链条型的企业，并不轻易把自己的部分环节外包，与耐克、阿迪达斯等企业迥然不同。以耐克为例，它将制造和生产外包给台湾宝元集团，甚至在许多品牌非常注重的设计环节，也是两者共同完成。宝元还拥有一家零售通路品牌“宝元鞋匠”，与裕元集团旗下的体育连锁卖场“胜道”，同为耐克、阿迪达斯的零售商。
　　耐克等企业之所以外包制造环节，逻辑也非常清晰：抓住“微笑曲线”的两端―设计与品牌，而低附加值的部分则分配给生产效率更高的厂商。例如美国的苹果公司，就是将其产品的生产部分外包给富士康公司，自己则通过品牌溢价赚取高额的毛利。这类企业一般并不追求快消费，定价一般较高。
　　对迪卡侬来说，由于有终端门店的资源，以及牢牢地抓住了生产链条，其可以用优质的性价比来对抗竞争对手。这样一来，迪卡侬就获得了与同行竞争的价格优势。服装业的“快时尚”ZARA和H&M，走的也是类似的路数。事实上，宜家、迪卡侬、ZARA和H&M，也是现在为数不多的几个涉足全产业链条巨头（注：H&M生产部分外包），这几家企业商业模式中最大的一个共性就是追求快速度、低价格，也正因为对速度和售价要求极高，它们才必须掌控其他企业所放弃的生产环节。
　　体育用品的消费群体是典型的“金字塔结构”，高消费的专业级玩家很少，以休闲和娱乐为主的初级玩家则数不胜数。按照孟东的看法，这部分主流顾客的诉求特征是“务实”，看重价格，以价值为导向。孟东说“迪卡侬的定位是面向大众，提供最优性价比”，而支撑这一定位的也正是迪卡侬的“供应链威力”。
　　这点在迪卡侬店面里的“蓝色商品”上表现得最为明显。迪卡侬产品门类众多，每种门类下又分高中低不同档次，其中“蓝色商品”是迪卡侬推荐的高性价比的入门级产品,或者是每种级别里价格最优惠的商品，譬如49元的跑步鞋、169元的水上运动防风衣，在市场上这是颇具“杀伤力”的价格。这种产品最大的特性就是毛利率较低，但库存周转率极高，价格通常比市场同类产品至少低20%。事实上，在迪卡侬的收银台前仔细观察就不难发现，大部分顾客的购物筐里都以这些定价百元甚至50元以下的蓝色商品为主。
　　事实上，追求低价格并不意味着就放弃了利润率。由于全球消费者在运动的功能诉求方面的同质性，因此在迪卡侬内部有一项颇为重要的经营原则：“统一设计，适用全球”。在迪卡侬的法国研发中心，每年平均有150个新项目产生，这些项目针对的都是运动类别，而非不同的区域和市场，设计和研发人员在工作中，首先考虑的一个问题就是在兼顾功能性的同时如何降低成本，比如他们的设计项目很可能是“一双跑鞋能否降到人民币49元”。
　　当这些具体的产品设计完成之后，就进入迪卡侬的全球生产体系。迪卡侬在全球17个国家设有生产基地，中国是其重要生产基地之一。与宜家、沃尔玛一样，这种全球采购方式通常会为迪卡侬的供应商带来海量订单，也使它在议价方面显得强势。
　　研发中心提供最优的方案，采购生产环节也将成本压到最低，同样，销售环节也要为降低成本服务。“迪卡侬在门店选址上会从最优性价比出发，强调交通便利性而不是繁华地段；宣传费用也严格控制在营业额的1%，几乎不做广告，主要依靠口碑营销。”孟东说。
　　
　　中国变身
　　今年年初起，孟东的“顶头上司”变了。
　　作为迪卡侬大中华区总裁，此前孟东所带领的中国市场需要接受迪卡侬全球总部的直接领导，如今孟东工作汇报对象则变成了迪卡侬全球的母公司――Oxylane集团的全球CEO。这个调整意味着，在Oxylane集团的全球架构中，迪卡侬中国和迪卡侬全球属于同一层级。
　　这个看起来“奇怪”的变化，也是Oxylane集团对全球市场发展优先顺位的重新调整。按照孟东的描述，在Oxylane未来发展战略中，“金砖四国”中国、印度、巴西以及俄罗斯被确定为今后迪卡侬要重点发展的战略新兴市场，中国市场的重要性更是被排在首位，也是迪卡侬全球唯一一个汇报权“上移”的区域市场。
　　事实上，Oxylane对中国市场的特殊“礼遇”不难理解。根据体育总局提供的数据，2010年，全国运动用品制造和销售所创造的收益达到1600亿元，自2000年以来，这个市场每年都以20%以上的增速发展着。从“廉价车间”到“战略新兴市场”，对于欧洲市场已经趋于稳定的Oxylane集团而言，中国这个地广人多、消费需求急速膨胀的市场，意义显然不言而喻。
　　 “这次调整，让我们在决策和资源配备方面,会变得更快更顺利。”孟东说。事实上，在集团对中国市场重新定位的前一年里，迪卡侬针对中国市场扩张就已明显提速：从2010年1月到2011年4月底，迪卡侬在中国新开店铺数达到了12家，是其自2003年至今总店铺数的三分之一。孟东所率领的中国区对集团总部的一项必须兑现的“承诺”，则是在2015年之前，在中国市场开出100家店。这对目前34家门店的迪卡侬中国而言，意味着未来四年内店铺数要增加2倍。
　　在迪卡侬中国，从2009年开始，更多被当做“目标”提及的另一组数字是10年999家店。“这并不是我们必须兑现的市场目标，选择这两组数字，更多是为了让上上下下确信我们的愿景。”在孟东看来，经过此前的经营实践，迪卡侬的商业模式在中国已经得到了“证明”，是时候放手去“复制”了。
　　自今年初Oxylane集团调整迪卡侬中国的组织层级至今，其旗下诸如Quechua、Tribord等Oxylane自有品牌，便开始陆续筹划设立中国办事处或者中国区事宜。
　　在孟东看来，对迪卡侬中国而言，这是个不折不扣的“好消息”。首当其冲的，便是可以让迪卡侬中国的供应链变得更有效。在调整之前，这些上游自有品牌较迪卡侬中国高出一个层级，迪卡侬中国很难与之进行直接沟通，而且，这些品牌在制定市场计划、分配相应资源时，面对的是整个迪卡侬全球，也不会对目前份额占比不足十分之一的中国市场进行特别的考虑。
　　“现在，他们必须坐下来倾听中国市场的声音了。”孟东说。

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