如何培育下个十亿市场

　　下个十亿消费者处于“夹层”位置。他们处于目前针对社会经济金字塔上层人群的业务模式扫描范围之外的下方。
　　
　　2008年4月1日开始，中国由此正式开始进入3G时代。中国移动面向北京、上海、天津、沈阳、广州、深圳、厦门和秦皇岛8个城市的TD-SCDMA(中国提出的第三代移动通信标准)社会化业务测试和试商用工作正式拉开序幕，国内TD终端也开始出售。3G是电信产业升级的重要一步，而与此同时，以手机为典型代表的大众消费品领域已经到了第三个“十亿”市场的阶段。电信运营商、手机运营商、消费品制造商、连锁超市等，需要在这个新时代走出一条新的市场发展之路。要想赢得竞争优势，就必须掌握这个市场的新规则。
　　手机成为有史以来增长最快的消费品。虽然该行业轻松地用了12年的时间达到了第一个十亿用户的规模，然后在不到三年时间里又突破了二十亿大关。现在移动运营商和设备生产商又正忙着制订计划，把下个十亿用户纳入自己的发展轨道。然而，下个十亿用户和前面的两个十亿用户之间存在显著差异。
　　我们用下个十亿用户来描述新兴经济体中这一规模巨大且尚未开发的消费者基础，他们的经济状况略好于那些最贫穷的人群，但又略低于目前盈利性企业目标客户的设定标准。简而言之，下个十亿消费者处于“夹层”位置。他们处于目前针对社会经济金字塔上层人群的业务模式扫描范围之外的下方，但又在以满足最底层需求为目的的政府项目范围之外的上方。
　　电信业是否为迎接下个十亿用户做好了准备？移动业务的重心正在迅速转移到新兴市场，60%以上的下个十亿用户将在非洲、中国、印度和拉美出现。如果下个十亿用户自己组成一个国家，按照GDP计算，它将成为世界第十大经济体。下个十亿消费者代表着移动运营商的新机会，并且极有可能成为获利相当丰厚的机会。但用现有业务模式为这些消费者服务，运营商难以获取利润。
　　波士顿咨询公司对下个十亿用户的期望与需求进行了持续研究，旨在帮助公司设计为这类消费者服务的可盈利业务模式。抓住下一个十亿用户的机会是件不易的事，但按照以下五个设计原则行事，移动运营商将会取得领先优势。
　　
　　创造改善生活的产品
　　手机将以不同于前两个十亿的方式改变下个十亿用户的生活。它可以帮助自由职业者与客户随时保持联系，减少差旅时间，也能使交易员及时获得市场价格信息。以印度某城市的一位画家为例。在买手机以前，他靠每月100美元的收入勉强养活家人。自从他购买手机以后，他就能更有效率地管理自己的日程安排，并更有效地为客户服务。他可以查看城中各店铺里自己画作的库存情况，而不必花上一天时间在各家店之间来回跑。他的月收入因此增加了一倍多，现在他还雇了两个人为自己帮忙。
　　与通常的观念不同，下个十亿用户并不想要“简化”版的产品，相反，他们想要的是适合他们的生活方式和经济需求的产品。移动运营商和手机制造商需要设计既符合客户需求又具有实用价值的产品和服务。通过调查，我们提出了以下几条建议：
　　●降低最低充值额（购买通话时间的费用），以符合消费者的消费能力，提供灵活的服务条款，并鼓励免费或低成本的试用。以2005年为例，印度的运营商引入终生套餐计划，预付费用户可以一年仅充值两次。该套餐一经推出即大受欢迎。
　　●把生活方式纳入产品设计中 如，下个十亿用户一般选择与家人合用手机，因此，预付费的家庭套餐将会是一个有吸引力的选择。
　　●提高倾听愿望 对下个十亿用户来说，手机是身份象征。他们喜欢彩色屏幕、铃声下载及其他能够引起周围人注意的特征，而对复杂的软件不感兴趣。
　　●努力提高质量 下个十亿消费者重视耐用性和坚固性。如果他们最初使用一款手机的体验是负面的，他们就会转而投向其他品牌。
　　
　　通过分销扩张
　　分销网络与内在的成本、覆盖面和控制力间存在权衡关系。成功的公司将通过深入内陆城市或乡村建立渠道，消除这种难以两全的困境，这种方法甚至在低销量和低价格的情况下也可行。他们会对价格、库存和服务保持足够控制，以提供高品质产品和服务。以下建议能为分销网络的设计提供借鉴意义：
　　●通过利用低成本优势，成熟的渠道以及合作关系的建立，扩大覆盖面。一家移动运营商与孟买的盒饭快餐公司—Dabbawallas联手，分销SIM卡及预付费卡（Dabbawallas是一种有125年历史的配送公司，每天以六西格玛的准确性送出20万份午餐）。
　　●通过与其他同样以下个十亿消费者为目标的公司，如快速消费品公司的合作，实现规模整合，降低收支平衡点。
　　●消除胁迫感。例如，运营商可以在充值亭设置一位服务人员，类似航空公司的自助购票亭方式。
　　●把握随意性支出。移动运营商可以与超市签订协议，允许消费者用购物剩余的零钱购买预付通话时间。
　　●克服基础设施的局限。手机制造商可以每周派出服务货车到乡村去，收集并交还需要维修的手机。在交通不便的地区，很难建立实体的分销渠道，运营商可以大力发展无线充值业务。
　　
　　教育式市场营销
　　没有用过手机的人难以理解手机的经济效益。运营商和手机制造商需要按照以下一些步骤来说服潜在客户，拥有一部手机有很多实用价值：
　　●向消费者介绍手机的基本功能和特点以及拥有一部手机的经济效益。比如在巴西，短消息的使用频率比阿根廷低65倍，虽然这项服务在巴西只贵5倍。70%以上的消费者不使用这项功能是因为他们不知道如何使用，或者对学习如何使用不感兴趣。
　　●设计鼓励试用的价格和促销机制，当用户开始喜欢上它的经济效益时，再转移到传统套餐上来。
　　●依靠乡村里的自助组及其他推荐机制，充分利用本地支持者的优势。印度联合利华的夏堤计划（Project Shakti），招募贫困妇女向偏远地区推销香皂、牙膏和洗发水等产品，现已覆盖了印度8万个村庄，占该公司乡村销售额15%。
　　●支持首次使用者。手机可以设置在开机时显示“今日提示”，再配合有图示的用户手册。
　　●建立信任和识别。下一个十亿用户作为首次使用者没有对大品牌先入为主的迷信，他们愿意把不熟悉的产品与熟悉的品牌联系起来。这为想在该地区扩大品牌信任度或建立新品牌的厂商创造了机会。
　　● 建立客户关系。如果公司在这样的消费者做第一次购买时就失去了他们的信任，他们可能再也无法弥补了。
　　
　　解放组织之束缚
　　当移动运营商和手机制造商进入新兴市场的时候，他们建立的组织主要服务于高端个人用户。但是，他们集中的、自上而下的决策方法常常会阻碍对社会经济金字塔底部消费者覆盖措施的实施。
　　为了制定新的吸引下个十亿用户的方案，企业必须在组织内部创造动力。在许多组织中，独立的业务会鼓励更大胆的协作和合作，通过一个公司

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