欧尚超市抄底 超市联军抄底“世界工厂”

　　 　　金融海啸让以东莞为代表的“世界工厂”出口剧降、库存高攀，与此同时，许多内资连锁超市的商品档次却跟不上老百姓消费水平的提高。这时，一种三方共赢的商业形态应运而生
　　
　　2008年12月2日，东莞，唐荣服装公司董事长许少平很开心，这一天，顾国建带领的内地商家联合采购团买走了她近10万件衣服。第二天，好心情光临了龙狮服装公司，董事长邓晓玲只是听说有个顾教授带队来东莞清库存扫货，抱着看一看的想法参加了展销会，没想到当场就签成了合同。顾教授的“联采”模式让她兴奋不已，她开始帮助顾搜寻合格的供货商，还特意雇了一位英国留学回来的高材生来处理相关的电子商务。
　　邓承认，如果只是一个内地超市来招商，她根本不会去参加，因为订单太小了。
　　到目前为止，顾国建教授带领的“联合采购团”已经“扫”了超过30万件的库存服装产品，“大概相当于解决了5000个服装厂工人的就业，”邓晓玲说，“这仅仅是个开端。”
　　
　　让世界工厂对接国内需求
　　
　　此刻，正是东莞工厂老板们脸上愁云密布的时候，金融危机使这些外贸工厂的退单量比往年多一倍以上，10年以上的美国客户也会突然翻脸拒绝付钱，库存剧增，资金无法周转，临近年关，到处都需要钱，压力巨大、悲观情绪越来越浓。
　　“我要做的，就是通过内贸企业，把珠三角世界工厂的生产能力与内地消费者的需求对接上。”顾国建说。
　　54岁的顾国建是上海商学院的教授，他从上世纪90年代初开始研究连锁超市和零售业，几乎所有国内超市的中高层都受过他的培训，他也深受各地内资连锁超市老总的敬重。2006年，顾国建组织了“中国超市联合采购交易联席会议”，作为内资超市联军的总部和联络平台，并成立了秘书处作为执行机构。
　　超市是地域性很强的生意，不同区域的超市之间，联合的愿望往往大过竞争的愿望，这就给顾国建构想的联合采购模式提供了运作空间。顾的理想是，让联盟内的连锁超市公司，共享同一套经过优化的采购、品牌、物流和管理系统。这样，一个个超市的小订单就能汇集成一个大订单，联合起来的内资超市们就能提高运营效率、降低运营成本，从而能与外资超市竞争。因为家乐福和沃尔玛的核心竞争力，就是全球化的采购能力和建立在规模化基础上的议价能力――把印度的便宜肥皂卖到中国，把中国的便宜手套卖到美国，把上千家分店的订单整合成一个大订单去与供货商谈，拿到竞争对手拿不到的低价，挣得竞争对手挣不到的利润。
　　另一方面，老百姓的消费水平在不断提高，但由于货源问题，许多内资连锁超市销售的商品档次却迟迟提不上去，而珠三角密布着面向发达国家市场的外贸工厂，无疑是采购高档商品的理想目的地。
　　2008年4月，顾国建带领的内资超市联军到东莞考察和交流。这支联军由70多家内地超市组成，年销售总额高达3000亿。
　　然而，志在必得的超市联军却在世界工厂门口吃了闭门羹。
　　山东家家悦总裁王培桓记忆犹新，“我递上名片想谈合作，人家只一句话，‘我们是做外贸的，不做内贸’”。顾国建也记得，当时外贸厂家姿态非常高，要求内地来的采购商先交订金、拿样品，他们才给做。
　　因为对外贸企业而言，订单大小固然重要，但内贸与外贸实行的是完全不同的体系，外贸按国际标准运行，信用程度高，信用证制度、合同、品牌保护制度等都是规范而完整。而内贸则不同，进入超市需要付入场费，并且潜规则是对供货商的货款拖后付3个月，如果货物卖得不好，还有退货的风险。除此之外，还有其他各种各样的风险和不规范。因此，外贸加工企业一般不愿意接内贸的订单。
　　吸取了上回的教训，2008年12月1日，顾国建再度联合湖南步步高老总王填、山东家家悦老总王培桓、武汉中百老总程军等人赴东莞采购。在出发之前，顾教授与大家约法三章:“不收进场费”、“现金支付、不拖欠货款”、“买断商品，不退货、不换货”。
　　“打破内贸与外贸的墙，连锁企业要敢于亮出新的合作姿态”顾国建说。
　　这回，联合采购进行得异常顺利，这不仅是因为买家变了，卖家也变了，金融危机导致出口订单锐减，外贸工厂们必须放低姿态。
　　
　　趁热打铁
　　
　　2008年12月25日凌晨两点，山东威海的温度是零下4摄氏度，家家悦集团的齐鲁商城内却是热火朝天，这里正进行“36小时不打烊”活动，商品全部超低价优惠。威海市民王先生在老母亲的要求下，开着车载母亲去商场，“人很多、很热闹，老太太退休后头一次那么高兴，说‘新鲜’”，王先生说。那两天，家家悦齐鲁商城内从东莞扫货来的服装几乎被销售一空，营业额达到700万元。
　　家家悦超市有400多家分店，覆盖了整个山东东部，在威海，根本没有外资或其他超市品牌的空间。
　　东莞龙狮服装公司董事长邓晓玲猜测，因为厂家给超市的价格很低，这批东莞库存服装至少能让内地超市的利润提高30%。
　　但家家悦总裁王培桓的原则是，厂家低价卖，他也低价卖，共同刺激百姓消费、刺激内需，“为了赚钱而赚钱就赚不到钱”。都说经济危机来了人们不敢花钱，但是家家悦在2009年头两天的总销售额比2008年同期增长了36%。
　　尝到甜头后，2008年12月30日，联合采购团又去了一次广东，这次他们发现，东莞的厂商们其实早就意识到要从外贸向内贸转，要从加工向拥有自己的品牌转。
　　但是，外贸工厂虽有强大的生产加工能力，却缺乏市场、销售、品牌等方面的经验，另外，国内市场的复杂等因素也是他们转型的阻碍。也正是因为如此，东莞出现了专业的库存商，专门收集自己没有销路的外贸企业的尾货和退单货，再帮助他们转销到国内市场。文首提到的东莞唐荣服装公司，就是一家专业库存商。
　　强一点的企业，也是宁可在各地找代理商或建立独立分销网点，也不愿直接找国内零售商冒风险，这样一来，利润和成本都消耗在了中间环节。
　　
　　而顾国建所做的事情，就是把世界工厂的生产能力与庞大的国内需求对接上。
　　2009年1月5日上午，顾国建告诉记者，他现在平均每天要接100多个电话，不断有供货商或各地的超市打来电话，请他协调一些事情。说这话时，他办公室的另一边坐着从家乐福、沃尔玛聘请来的专家。
　　1月10日，另一场联合采购将在上海发起。
　　目前，顾教授和他的同事们正忙于寻找适合内销的外贸商品和供货商。在联合采购团的内部网络平台上，能够清晰地看到东莞唐荣服装公司童装毛衣的样本照片，毛衣原来是销往日本的，内销的价格是10元一件，“质量很好”，顾国建说。
　　超市联军的下一步是建立自有品牌，这能进一步降低采购成本，因为超市从经销商或供应商手中上货，都是别人的品牌，别人之前都会投入广告、宣传等费用，因此价格下不来。但如果超市直接找工厂加工出自己的品牌，就会省去中间费用，给消费者的零售价格就会低。超市自由品牌模式是两三年前由外资超市发起。比如，广受欢迎的食品萨其马，外资超市就有“优选”或者“好卖”等自有品牌。
　　顾国建向记者透露，2个月后，联合采购团将成立自己的实业公司和品牌研究室，把与世界工厂的商业关系长期化、固定化，形成与订单农业类似的基地采购，确定固定的贴牌加工企业，开始建立自己的联合自有品牌。
　　目前，联合采购团所采购的30万件服装，只是珠三角库存和产能中很小的一部分，但“让我们有了希望，毕竟是这么多超市的联合”，邓晓玲说。
　　王培桓则从另一个角度看问题：“厂家商家不能互相拆台，我们双方一起商量，一起挺过寒冬，这样也能让消费者得到实惠。”
　　
　　对 话 联合采购模式是如何开始的
　　――专访中国超市联合采购交易联席会议秘书长顾国建
　　记者：2008年12月1日在东莞的服装采购是第一次超市联合采购吗？
　　顾国建：不是。联合采购模式的尝试从农产品开始的。第一种联合采购的商品是柚子。根据农业部的数据，东经117度16分、北纬24度22分出产的蜜柚最好吃，那里是福建平和县小溪镇。2007年9月，我们在田间地头设立针对农民的采购点，清洗、分级、装内袋、装车、贴标签、检疫等一系列动作都在山上完成，同时建立详细的数据库。之后，在山东、辽宁、山西、湖南等全国各地的联采会员超市中，都能买到小溪镇的蜜柚。一旦出现了问题，可以立刻从数据库中追溯出这批柚子的详细产地、种植农民的姓名、发货日期、卡车司机姓名、到货日期等信息。
　　柚子之后，联采商品逐步扩大到浙江东海带鱼、山东东营冬枣、山东威海海带、台湾水果等。2008年9月，我们建立了“购联网”，在这个网络上，各会员超市公司的需求与各产品的供货情况可以清晰地显示出来，订单和供货则完全通过电子商务来解决。而在这之前，各个超市是去批发市场上货、从代理商手中发传真拿货，效率低下且价格高。截至目前，我们已经联合采购了 5491吨蜜柚、5910箱带鱼、2.6万斤冬枣、1.8万斤海带⋯⋯有效地促进了订单农业和农业经济的发展。
　　有了这些实验和积累之后，2008年底，联合采购模式开始向服装、日用品和工艺品领域铺开。
　　记者：联合采购会代替会员超市原来的采购渠道，其间产生的利益纠葛怎么办？与老供货商的关系如何协调？
　　顾国建：联合采购的经费主要来自会员企业缴纳的会费。我们预计今年3月份成立实业公司，专门负责联合采购的工作。利益纠葛的确存在，因为原来的采购都有各自的渠道和既得的利益。但是，我们的联合采购原则是：只做会员企业缺少或弱项的商品，决不与会员企业发生正面利益冲突。如果损害了一些人的利益，但又能给企业带来更大利益，只能说明打掉了这些人的寻租机会。淘汰中间环节的代理商和经销商之后，可以让超市尽可能合理地直接与工厂、与农民对接，从而降低中间环节的利润损失。超市规模越大，物流和采购的成本就越低。我们以后的设想，就是把联合采购做成一个自由合作联盟，充分把中国作为世界工厂的优势，联合采购的规模优势、会员企业的区域个性化优势结合起来，创造出一种零售业发展新模式。
　　（本组文章摘自1月9日《南方周末》，作者为该报记者）

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