动态环境下的企业组织柔性建模 柔性建模

　　[摘要]针对动态环境下企业组织的扁平化、柔性化及网络化的特点，分析企业组织结构变革的需求；结合已有的组织建模方法，设计并描述组织结构的6个对象，建立企业柔性组织参考模型，即运用composite组合模式及抽象角色类构建组织元模型，实现ERP系统组织结构的可扩展性及动态性。
　　[关键词]组织结构　组织建模　柔性
　　[分类号]F270.7
　　
　　1　引　言
　　
　　随着信息技术及网络经济的迅猛发展，企业所处的外部环境发生了根本性变革，为了满足客户需求的多样化及市场竞争的全球化，企业面临着日益严峻的挑战，传统的组织结构已经不能满足企业内外部动态多变的环境。因此组织与环境的互动以及组织变革和创新日益成为理论界与企业界广泛关注的研究领域之一。本文从超竞争动态网络、业务流程重组及ERP应用三个角度研究动态环境下对组织结构变革的需求，在此基础上，建立了企业柔性组织参考模型以描述各种组织结构，运用面向对象的思想建立了组织元模型，以满足动态环境下企业组织结构的快速响应能力，提高整个企业的管理效率。
　　
　　2　动态环境下的企业组织结构分析
　　
　　动态性是信息经济、网络经济及知识经济时代下最显著的特点，是企业所处环境的显著特征，它给企业带来了前所未有的挑战和机遇。动态环境主要表现为高度的不确定性及复杂性。无论是企业外部的超竞争环境，还是企业内部的业务流程重组及企业应用ERP系统，都对企业组织结构的变革产生重大影响。
　　
　　2.1　超竞争环境下的组织结构分析
　　美国学者戴维尼(D’Aveni)在其著作《超竞争》中率先提出了“超竞争”(Hyper competition，1994年)的概念。他认为超竞争是指竞争对手之间采取的动态竞争行为具有高频率、大力度和极富攻击性的特点，从而促成了长期的不均衡和不断变化的状态。超竞争环境的主要特征有竞争高度不确定性、竞争的高强度及高速度性、竞争优势的短暂性、竞争的高频互动性及竞争边界的高度模糊性。为了适应超竞争环境，企业很难建立并保持可持续的竞争优势，只有不断变革创新，获取新的竞争优势，才能保证长期的成功。组织结构由机械式组织向能够支持创新、快速反应、具有高度适应性的有机式组织不断转变，这种转变实质是组织结构从刚性到柔性的演进。超竞争环境下组织结构的
　　
　　
　　
　　竞争环境的高度不确定性及竞争优势的短暂性，要求组织结构能够根据外部市场的变化做出最快的响应，组织结构应由传统的静态结构向动态结构转变。竞争边界的高度模糊性要求企业为了实现利润最大化，进行企业问合作，出现了动态联盟及虚拟企业等组织形式，当任务完成后即解散，面对新的需求又将进行新一轮的合作，故要求企业组织结构由原来封闭式转变为开放式，组织边界变得模糊。针对竞争的高频互动性及高强度和高速度，要求企业减少中间组织环节，加快信息传递速度，使得企业组织结构向扁平化及网络化发展。
　　
　　2.2　业务流程重组下的组织结构分析
　　BPR(Business Process Reengineering)，即业务过程重组(业务流程再造)，是由美国管理学者MichaelHammer于1990年首次提出。1993年，Michael Hammer和James Champy在Reengineering The Corpora-tion：A Manifesto For Business Revolution一书中正式对BPR作了如下定义：企业业务过程重组是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务与速度方面(简称CQSS)取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化(简称3c)为特征的现代企业经营环境。流程的整体化运作加快了企业对外部环境变化和客户需求的快速响应，更好地促进企业整体效率的提高与企业柔性的发挥。业务流程重组打破了传统组织的层级结构，取消了严格的职能部门划分，减少了组织的中间管理环节，使组织内部信息传递速度加快，组织结构转变为以流程为核心的扁平化结构。早在1990年，针对复杂、快速变化、充满竞争的全球环境，出现了一种基于流程的新型组织结构。这种组织结构的基本构件是高度自治、围绕核心流程设计、跨功能的团队。团队采用消除了部门之间工作与职责的交接、传递，减少了延迟、失误，提高了组织的应变力与反应速度。基于流程的组织结构将业务流程再造的思想与组织变革结合起来，对组织结构提出了大胆的改革构想，体现了组织结构的发展趋势。
　　企业在不断发展的过程中为了适应动态环境的需要，必须不断调整自身结构。即企业组织与业务流程之间存在着很强的关联性，在进行组织变革时应充分考虑业务流程重组对组织产生的影响。同时，在业务流程重组时，也需要柔性的组织结构提供支持。
　　
　　2.3　ERP环境下的组织结构分析
　　信息技术的应用提升了组织中智能主体的信息处理能力，促进了组织内、组织间的沟通和联系，为组织结构的扁平化、柔性化与网络化以及流程的无缝连接、系统化、集成化及电子化提供了强大的支撑条件。企业组织结构的每一步调整，都离不开信息技术的支持。ERP的有效实施正是信息技术应用的一个重要体现。
　　ERP系统作为一种实现企业管理科学化、现代化的先进管理工具，在国内外已经得到广泛应用。它的组织结构是一个基于信息技术的、虚拟的企业组织结构，不仅可以为企业组织结构变革提供信息技术的支持，而且为企业组织结构变革的持续改进提供了条件。在构成ERP系统的要素中，组织结构的设计是影响ERP系统实施的关键因素，组织结构的变化可能要求ERP系统的重新设计和重新实施。由于企业应用了ERP系统，使信息传递的方式、内容及速度都发生了极大的改变，传递方式由单向的“一对多式”向双向的“多对多式”转换；传递内容由单向通知、汇报转变为上下互动式的讨论；传递速度从环节多、反馈慢的人工传递改变为利用服务使用效率高的数字化手段进行信息传递。基于网络的应用，ERP系统中各组织之间的关系，不再是纵向的主从关系，而是水平的对等关系或是纵横交错的对等关系。在网络环境下，信息处理主体既是信息的接收者，同时也是信息的发出者。为了满足企业内外部动态多变的环境，需要柔性的ERP系统作为支持，这就需要面向ERP系统的组织模型也必须相应地具有可扩展性及柔性，使得企业组织结构发生变化时，根据模型的修改驱动，ERP系统也随之做出相应的改变，而不需要重新开发系统，使系统具有良好的柔性。
　　
　　3　企业组织结构柔性建模
　　
　　通过对超竞争环境、业务流程重组及ERP环境下的企业组织结构的详细分析，总结出企业组织应尽量减少组织结构的中间层次，使指令下达、信息传递速度加快，保持决策与管理的有效执行，使组织变得灵活、敏捷，进而提高组织效率和效能。在此分析基础上，本 文将通过对现有组织建模方法的分析，总结其存在的不足，提出建立柔性化组织模型的一种新思路，从而满足动态多变的环境，为实现组织结构扁平化、柔性化奠定基础。
　　
　　3.1　组织建模方法分析
　　企业组织是企业中信息决策、任务执行和监督等重要活动的载体，组织结构揭示了企业人员的管理层次，反映了企业中人与工作、决策、责权之间的联系。因此组织建模在企业建模体系中具有重要地位。组织建模方法主要是研究如何定义一套能够完整、有效地描述组织及其结构的建模语言，并能定义组织单元问的逻辑关系。目前常用的组织结构建模方法包括GRAI法、CIMS－OSA法、PERA法和组织图法等。其中GRAI法、CIM―OSA法及PERA法虽然从不同的侧重点对企业组织结构进行建模，但它们都是企业建模方法，而不是专门针对企业组织结构进行建模的方法，故存在一定的局限性。而组织图法虽然能够清晰地描述现有企业组织结构形式，但对于动态网络的企业组织结构形式却难以描述，缺乏灵活性。
　　针对目前组织建模方法存在的不足，许多学者从不同视角对其进行研究。如北京航空航天大学的吴红莉及尹宝林等，在研究业务流程如何柔性地适应组织结构变化中，在组织模型中引入了子组织的概念，使组织模型具有可扩展性。华中科技大学的朱海平等针对业务流程管理框架中组织视图的描述需求，提出一种面向对象的组织元模型，同时给出了业务流程过程模型和组织元模型的集成实现过程，从而有利于描述和分析工作流驱动的动态组织行为。清华大学的鲍震宁和范玉顺在分析组织建模方法各种不足的基础上，应用面向对象技术及构件化方法，同时引入了角色和工作组等新型建模元素，有力支持了过程模型的动态执行，并可在一定程度上描述虚拟企业组织结构。哈尔滨工业大学的问晓先提出了一种基于基本组织单元构成的多态企业组织结构的观点，在此基础上提出了一种面向制造行业企业的组织视图建模方法。以上组织建模方法是从不同的侧重点对企业组织结构进行建模，但对外部动态环境的变化缺乏动态l响应，同时对动态网络的企业组织结构形式难以描述，缺乏灵活性，故存在一定的局限性。
　　根据组织建模方法的分析，综合以上学者提出的面向对象建模思想及构件技术，同时根据动态环境下组织结构分析，本文提出描述企业组织(Enterprise Or-ganization，EO)的6个组织对象，即组织单元(Organiza-tion Unit，OU)、基本组织单元(Basic Organization Unit，BOU)、虚拟团队(Virtual Team，VT)、层级结构(Struc―ture)、角色(Role)及人员(People)。通过对这6个组织对象的设计，建立柔性的组织模型。3，2柔性组织建模过程
　　组织单元是描述企业功能的集合，是任务执行或决策中心，它可以继续分解为子组织单元和基本组织单元，一个组织单元可以包括多个子组织单元，但每个子组织单元都有且只有一个父组织单元。子组织单元可以继承父组织单元的属性及相关操作。基本组织单元是企业中不可再分的组织单元，它由一个或几个人组成，可以单独负责企业的某项活动。虚拟团队不是企业中实际存在的组织单元，它是为了满足特定的任务而临时组建的团队，可以是从不同组织单元抽取的人员构成，也可以是由基本组织单元构成，一旦任务完成，团队即解散，它是一个动态变化的组织单元。层级结构是描述企业的上下级隶属关系及纵向垂直的层次结构。角色是具有一定技能的且能完成专职任务或活动的人员集合，它和人员是多对多的关系，即一个人在完成不同任务时可以担当不同的角色，一个角色可以由多个人共同承担。同时，它是企业组织结构与企业业务过程连接的纽带，业务过程中的各项活动都由角色来完成，而不是与具体的某个人绑定，这样可以避免人员的变动导致具体活动不能有效的实施。人员是组织结构中很重要的元素，无论是组织单元还是基本组织单元都需要人员的参与。这6个基本要素之间的关系，可以形式化地表述如下：
　　EO={ou,BOU，VT,Structure，Role，People}；OUi=(OUij,BOU,Role,people)；(i=1，2…，，m；j：1，2…，，，n)
　　BOU：(Role，People)VT=(BOU)
　　基于这6个组织对象建立的企业组织参考模型见图2。从图中可以清晰地看到企业组织参考模型具有动静结合的特点，既有相对静态的由组织单元及基本组织单元组成的树形结构，又包括动态的由基本组织单元构成的虚拟团队，这样既可以满足U型结构、H型结构、M型结构、超事业部制结构，又可以满足目前比较灵活的矩阵制及网络组织结构。企业可以根据自身的实际情况，实例化参考模型来满足企业的实际需要。同时，参考模型中的角色是连接组织结构与业务过程的纽带，业务过程是由基本活动构成的，而基本活动是由组织结构中的角色来执行的，所以组织参考模型由原来的面向功能的组织结构转换为面向过程的组织结构，它可以支持业务流程的有效执行，当业务流程重组时，只需要改变相应的角色既可，而无需对组织结构进行修改。图中的A，(i=1，2……，m)为业务活动，是企业业务流程的最底层，它由组织结构中的Role来执行，例如A，由位于第二层的BOU中的Rolel来执行，当At发生变化时只需调整Rolel的功能即可，无需调整BOU。通过虚拟团队的设立不但可以适应外部超竞争环境，同时在垂直的层级结构下，加强了横向组织单元的沟通合作。与此同时，通过活动与角色的连接，使该组织结构能够支持业务流程重组的需要。
　　在ERP系统中应用参考模型，为系统的快速实施及二次开发奠定了基础。在实施ERP系统前，可以根据企业的实际组织结构增加、删除、合并及修改基本组织单元来定制组织模型。在ERP系统实施过程中，可以根据权限的设置来确定员工的工作范围及职权范围，人员根据负责项目的不同，以不同的角色进入系统进行操作，完成相应的任务。在ERP系统中组织结构可以设计成树形结构，可以实现动态添加、修改及删除等操作，同时为了使系统具有柔性，本文结合Compos-ite设计模式来描述组织对象问的层次关系，抽取组织对象类建立组织元模型(见图3)。
　　其中，leaf类表示组织结构中的叶结点，是不可再分的基本组织单元或人员，如BOU类或People类，OU类是可递归分解为若干子组织单元的类，它可以继承父类的操作。采用Composite组合模式，可以方便地伸缩组织结构，使系统具有可扩展性。从图中可以看出，角色类连接人员类与活动类，降低了组织结构与业务流程之间的耦合度。角色类是个抽象类，它依赖于承担角色的人员的存在，随着人员工作范围及工作能力的调整，角色类也相应的变化。同时，角色类还可以通 过聚合或泛化分解为不同的层次，较高层的角色包括较低层的角色，可以监控下一层执行任务的情况。
　　
　　3.3　柔性组织建模实例
　　本文以哈尔滨轴承集团公司为例，运用柔性组织建模方法对其组织结构进行建模，参考模型如图4所示：
　　哈尔滨轴承集团公司，是由原哈尔滨轴承总厂改组的大型轴承企业，现有职工13 900余人，其生产类型属于多品种中小批量，它的特点是生产的产品品种较多，生产具有重复性，每个品种的产量不大，都不能维持常年连续生产，所以在生产中形成了多种产品轮番生产的局面。现有组织部门主要由生产管理部、财务结算中心、人力资源部、质量管理部、技术中心等部门构成。根据本文对组织对象的设计，把这些职能部门进行划分，其中财物管理中心、人力资源部及质量管理部是位于组织结构的第二层的基本组织单元BOU；而其余的4个职能部门是位于第二层的组织单元OU，它们还可以继续分解，分解成多个OU及BOU。而这些组织单元又与过程紧密相连，在执行业务过程中有各个组织单元的人员参与。
　　根据柔性组织建模的思想对哈尔滨轴承厂的组织结构进行建模，使其组织结构扁平化，且在业务发生变化时，只需调整人员及角色的功能，而不需对组织结构进行变更，可以支持业务流程重组，且当有订单对产品有个性化需求时，就会组成由生产部门、技术部门等人员临时组成的团队来设计生产该种产品，任务结束即解散。临时组成的团队相当于VT，VT是动态的，实现任务的人员与角色都是动态的，这样可以满足客户动态多变的需求。
　　
　　4　结论
　　
　　为了满足企业外部超竞争、企业内部业务流程重组及ERP系统的有效实施，本文作了如下工作：
　　?设计了6个组织对象，建立企业柔性组织参考模型，通过虚拟团队的设计可以满足对目前存在的矩阵组织结构及虚拟企业等多种组织形态的描述。
　　?通过角色与业务流程中活动的关联，实现对业务流程重组的柔性支持。
　　?运用Composite组合模式和动态角色类构建了组织元模型，使ERP系统具有可扩展性及动态响应性。
　　?对哈尔滨轴承厂进行调研分析，运用柔性的组织建模方法对其组织结构进行了建模，验证了该方法的有效性及可行性。
　　本文的研究为动态环境下企业组织变革及ERF系统中组织建模奠定了一定的基础。今后将进一步研究资源与企业组织之间的关系，建立更加柔性的企业参考模型。

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