以绩效预算为核心的A公司预算管理体系的构建探索

　　【摘 要】预算管理属于企业财务管理中不可或缺的一部分，在企业的不断发展壮大的过程中，很多企业的预算管理模式逐渐显露出一些问题，尤其是预算管理忽视了绩效评价，这已无法和新形势下企业的发展保持一致，难以满足企业的需求。基于此，本文构建了以绩效预算为核心的A公司预算管理体系，以期为A公司完善预算管理体系起到一定的借鉴作用。
　　【关键词】绩效预算；预算管理；绩效评价
　　一、A公司基本情况
　　A公司成立于1996年，主要是为建筑行业提供设计咨询，属于新型服务业行业。随着市场环境的不断变化，A公司不断创新改革，在建筑行业积累了丰富的经验，同时也实行全面预算管理。
　　二、当前A公司预算管理体系存在的问题
　　（一）预算管理缺乏远见
　　当前，A公司在进行预算管理的过程中目光较为浅显，通常只注重了下一年度的各项费用支出情况，没有制定详细的战略规划，使得预算管理与公司战略目标存在一定的出入，预算缺乏衔接性，不够统一，对企业以战略目标为引导实现健康发展造成了阻碍。
　　（二）预算编制与实际不符
　　首先，A公司一些员工对于预算管理缺乏足够的认知，在编制预算的过程中，缺乏参与积极性，很少真正的参与到预算编制之中。大部分时候预算编制都是由执行部门负责人独立完成的，其基于历史数据，运用机械估值法编制出的略微上调的结果和实际情况是存在很大区别的，没有对企业经营管理活动进行全面的预估，可以说预算管理处于一种较为随意的状态。其次，管理层没有对预算管理做出足够的重视，其觉得预算就是“报账”，只是對费用做出控制的一种方法，导致预算指标形同虚设。
　　（三）缺乏预算绩效评价
　　A公司预算管理缺乏预算绩效评价，忽视了预算管理结果的重要性。这使得公司在建立和资金分配相适应的预算评价指标的过程中面临着一定的难度。一方面，预算绩效评价指标仅仅对短期财务指标进行了关注，只对当年实际支出与预算配比度进行了重视，而对于长期的、战略性指标忽视了；另一方面，指标大多为财务定量指标，即便包含了少数非财务定量指标，但依然缺乏人才队伍建设以及信息系统建设等方面的绩效指标。综上所述，A公司预算绩效评价指标的选取还有待完善。
　　三、以绩效预算为核心的A公司预算管理体系的构建
　　基于前文分析能够得知，当前，A公司预算管理体系还存在诸多问题，未充分发挥预算管理对其他工作的激励和促进作用。对预算管理认识不足，预算绩效评价指标仅仅关注短期财务指标，导致预算评价难以发挥其实际作用。预算属于一种系统的管理方法，对于A公司优化资源配置有着十分重要的作用。
　　本文则基于此，结合平衡记分卡的理论基础设计了以绩效预算为核心的预算管理体系，能有效的激励预算主体的积极性。本文构建的预算体系不但包含了财务层面的指标，同时还包含了客户、运营以及学习与成长层面的非财务指标，是以绩效考核体系为基础，以预算管理为中心，对绩效考核和预算管理进行了全面结合的预算管理体系，旨在考核A公司预算的准确性，实现资源合理分配。
　　（一）指标挂钩
　　通过对A公司预算管理指标和绩效考核指标进行结合，建立完善的以绩效为核心的预算管理体系。以下即为各相关考核指标：1、价值与目标。运营管理：完工进度，95%；合同管理完整率，95%；统计数据准确率，95%。财务管理：营业收入，80%；利润，80%；新增应收账款，120%。2、客户与评价。外部客户满意度：客户满意率，90%；外部客户响应及时性，95%。公司管理层满意度：信息准确性，90%；信息完整性，90%；信息及时性，90%；信息有效性，90%。3、流程与标准。提升经营管理能力：经营制度建设完整率，95%；经营制度执行率，98%。提升财务管理能力：财务制度建设完整率，95%；财务制度执行率，98%。4、学习与成长。人才队伍建设：员工满意度，90%；培训完成度，90%。信息系统建设：系统完善率，90%。相关百分比即为各项指标考核标准，若某项指标未达到考核标准，则预警。
　　（二）绩效考核实施
　　1、财务层面考核。在考核财务方面的指标时，可将各部门的预算费用和绩效考核结果之间联系起来，每个月月头，基于上个月的预算执行情况来实施绩效考核评价，若考核结果高于标准分，则不减少本月的激励费用，若考核结果低于标准分，则减少本月的激励费用。财务层面考核主要是面向营业收入、利润指标以及新增应收账款等指标，在此之中，激励费用主要取决于营业收入完成情况这一项指标。激励费用的多少由多重考核来决定，也就是实现现金流为正、不超支以及营业收入完成率达标。现金流为正主要指的是部门上个月的总现金流入要比总现金流出大一些，同时，现金结余相比本月的激励费用来说也要大一些，若现金结余相比本月的激励费用要少，那么，激励费用的多少便为现金结余额的大小。不超支指的是各项费用的预算执行需保持在预算数额之内。营业收入完成率达标主要指的是上个月的总营业收入达到上个月预算总营业收入的80%，若达到80%便不减少激励费用，若没有达到80%则基于实际完成的比例来对激励费用做出给予。以2016年10月公司某部门的数据为例，对该部门11月的数据进行激励费用分析。该部门11月的激励费用预算指标为262万元，截止到2016年10月，该部总营业收入占总预算营业收入的70%，没有到达考核指标值，所以需减少其激励费用即其余成本，只能使用预算成本的70%，处于对日常经营的考量，不减少人工成本以及基本费用等，所以，人工成本以及基本费用仅实施预算内控制，累计可用成本表示的便是预算编制数据，而其余成本实际可用金额则累计为：262×70%=183.4万元。另外，截止到10月底，该部现金结余仅为19万元，所以其其余成本只能使用19万元。2、非财务层面考核。对于非财务方面的指标考核，按照表1预算管理与绩效考核的结合，来对预算的准确性实施考核，通过预算管理监控各项指标。只要四个层面中哪一项关键考核指标没有达到考核标准，进行了预警，则扣2分，一共包含有19个关键指标，即为38分。分数处于30 34分之间则扣取正职领导绩效的3%，扣取组织绩效的1.5%，分数处于26 30分之间则扣取相关正职领导绩效的12%，扣取组织绩效的6%，分数处于22 26分之间则暂扣正职领导绩效的24%，扣取组织绩效的12%，分数处于22分以下的，则扣取正职领导绩效的48%，暂扣组织绩效的24%，以此来对资源分配进行合理的调整。3、年度预算执行率考核。公司每月实施月度和季度考核，以预算为基础来开展业务。年末时，基于年度预算执行情况来详细的分析收入、费用以及利润等相关指标。若预算执行率控制在10%以内，则奖励部门领导及员工20%的绩效；若预算执行率比30%低，则对绩效奖励进行20%的扣除，若预算执行率比50%低，则对绩效奖励进行40%的扣除。

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