国有企业人力资源开发模式研究

　　一、国有企业人力资源改革的环境分析
　　我国国有企业是国民经济的重要组成部分，是我国国民经济收入的主要来源。中国改革之路已走了二十余载，国有企业改革也有十余年，通过采取承包制、厂长负责制、建立现代企业制度、国有资产授权经营等一系列措施，对国有企业的分配、产权机制进行了一系列改革，效益和实力有了相当提高。但随着中国加入WTO，经济的日益全球化，外部环境的不确定性已经成为企业经营环境的主要特征。从理论上分析，当企业外部环境不确定性成为企业经营的主要特征时，企业的战略管理的显著变化之一就从关注企业绩效的环境决定因素转为强调企业的内部资源与企业绩效的关系。现代管理科学普遍认为，要搞好一个企业需要四大资源：人力资源、经济资源、物质资源和信息资源。从企业资源基础的理论出发，许多学者的研究表明，传统的竞争优势资源已不再能以稀缺的、不可模仿的和不可替代的方式为企业创造价值。由于人力资源的价值创造过程具有路径依赖和因果关系模糊的特征，其细微之处竞争对手难以模仿，所以企业的人力资源将是持久竞争优势的重要来源，有效地管理人力资源，将是企业绩效的最终决定因素。换言之，在企业的四大资源中，人力资源是最重要的资源。如果一个企业缺乏人力资源，或者人力资源开发、管理出现了问题，那么，即使有了其他三大资源，也会失去优势，甚至变得毫无用处。企业需要的四大资源原则上是可以相互转变的，其中人力资源作用最为活跃，人力资源可以迅速转变为其他三大资源，而其他三大资源要转变为人力资源，则速度慢、干扰因素多，况且要发挥其他三大资源的优势，归根结底还是需要人来完成。
　　二、国企人力资源管理现状
　　1、职员素质低
　　人力资源管理是对人的管理，职员素质的高低对企业能否通过管理获取竞争优势起着关键的作用。国有企业的职工素质普遍性偏低，文化大革命中，“革命不分先后”，家属工、临时工全部转正，国有企业进来了一大批连小学都没毕业的农村的、街道的低素质人员，再加上山下乡的知识青年回城、转业兵的安置，国有企业就形成了一种近亲繁殖的、独特的劳动用工现象，这种现象发展到后来就叫顶替、接班。谁接班呢？许多父母都是让家中缺乏竞争力的孩子接班，有能力的孩子都去上大学或到社会上参与竞争了。这部分人由于历史的原因滞留在企业中，沉淀为企业的基础，从根本上影响着企业的整体素质。随着企业的发展，接班取消了，企业效益好时，还是有各种人要进来，软的、硬的兼施，如省里写条的、市里写条的、打电话的，这些人对企业的生产经营、长远发展都有着深远的影响，有时候为了企业的长远利益，企业就很难顶住。如此下来，企业职工就开始膨胀，膨胀的还都是低素质的，这部分低素质职工对企业奉献了青春，奉献了终身，却贡献微薄。另外，就是企业职工的流出，另一部分优秀职工在企业难以实现自身的价值，看不到希望，纷纷离开企业，优秀职工的流失从总体上降低了职工的素质。这些，都是国有企业普遍存在的，它为企业人力资源的管理设置了碍障。
　　2、企业内部职工流动不规范
　　企业内部人员的合理配置，是人力资源管理的一项重要内容。但国有企业职工的流动呈现出很大的随意性，职工调动通常是找关系，一线基层职工比较吃香的话通常是：我认识某某领导。中国是个人情味极浓的国家，这在国有企业彰显无余。一些领导干部被催得紧了，思想也发生了变化，反正就是调一个人嘛，对大局也无影响，打个招呼就给办了。调动的职工有工作能力还好，怕就怕他的业务技术水平太低，不仅干不好本职工作，反而对其他职工的工作质量和积极性造成影响。另外，就是企业干部的晋级，由于国企干部的薪酬是职务越高，薪金越高，基于利益的驱动，许多企业干部都想晋级以提高收入，有些干部四处找关系、托熟人，企业领导有时也不得不考虑方方面面的关系，殊不知，提拔一个管理素质差的干部，其负面效应是巨大的，既影响了应晋升干部的工作的积极性，又为无所作为的干部提供了不思进取的依据。
　　3、绩效考核激励效应弱
　　国企改革中职工身份置换不到位，传统的“干部”、“工人”身份对国有企业依然有着深远的影响。国有企业职工的身份界限决定了其在企业中的身份等级，身份等级决定了薪酬。尽管国有企业自改革开放以来，正逐步由计划经济体制下政府的附属物，变为依法享有民事权利、承担民事责任、自主经营、自负盈亏的市场主体，但内部三项制度改革一直没有突破性进展。分配制度改革方面虽然已经建立起以效益为中心的分配机制，但从根本上来说，企业的绩效考核仍服务于等级工资制。企业效益好时，大家都多拿一些，企业效益差，大家都少拿一些，企业的绩效考核模式不能将组织目标与职工个人目标紧密联结在一起，难以发挥绩效考核的激励效应。
　　三、现代人力资源管理内涵
　　企业人事部门仍然是一个非生产性的行政职能部门，一方面，人事管理缺乏科学性和生产性，无法有效提高职工素质，从而提高企业生产力；另一方面，人事管理无力保留住优秀的人才，导致国有企业人才流失严重。因此，大力加强国有企业人力资源管理体系建设，提高人力资源素质，是当前国企改革，特别是现代企业制度建设的一项重要工作。现代人力资源管理比传统人事管理更为深入细致，而且更全面、更系统、更丰富，工作重心偏向于员工积极性、创造性的开发及员工培训、储备、开发等具有价值增值的创造性活动，在具体事务工作方面更加注重效率和科学性原则。工业革命曾使劳动者成为机器的附庸。在新经济年代，国有企业的人力资源管理只有突破传统工业经济时代的模式，才能构建新的激励机制，才能最大限度地发挥国企职工的积极性和创造性，形成具有持续发展的竞争力。从人力资源管理的内涵来看，国有企业不仅要通过人与事的有效管理，实现经营目标，更重要的是要通过合理管理人力资源，通过经济核算来提高人力资源的投入产出率，以人力资源促进企业发展，最终让人力资源真正成为企业竞争力的源泉。
　　四、国企人力资源管理的模式设计
　　（1）为国有企业导入人力资源管理新理念
　　人力资源管理是在人事管理的基础上发展起来的人性化管理，它反映了企业发展的客观需要，是从以工作为导向转变成以员工为导向的一种以人为本的管理。许多国有企业的人力资源管理实际上停留在人事管理的阶段上。人事管理是一种对员工进行规范与监管的机制，以保证企业经营活动低成本地有效运行的一种管理，而人力资源管理是将员工当作一种资本，将员工视为能创造价值的最重要的企业资源，致力于建立一种能把人的问题与企业经营问题综合考虑的机制。现代的企业人力资源管理与传统的人事管理在管理理念、管理活动、管理重心等方面有诸多的不同，用通俗的语言来描述就是：传统的人事管理以“事”为中心，现代人力资源管理以“人”为中心；传统的人事管理把人当作成本，把人当作工具，不尊重人的价值，不尊重人性，缺乏明确的员工职业发展体系，现代人力资源管理把人当作资源，当作具有增值潜力的资本，以“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”等人性假设为前提，为员工进行职业生涯的设计与管理，追求人与企业的共同发展；传统的人事管理是一种被动反应型的管理，现代人力资源管理是一种主动开发型的管理，基于员工的工作绩效是能力与激励水平的函数，而员工的能力是一个相对常量，员工的工作绩效决定于被激励的水平，所以激励是现代人力资源管理的核心。在“为国有企业导入人力资源管理新理念”这部分，我想用一个从网上看到的小案例来为一些人力资源管理新理念作一注脚，这个小案例涉及到了“人本观念”、涉及到了“沟通与激励”、涉及到了“职业生涯管理”等人力资源管理的一些基本理念。这个小案例生动地展现出我们国有企业的人力资源管理人员对人性的漠视而无知觉，深刻地揭示出国有企业的人力资源管理改革不仅是制度创新的问题，而且也是一个文化建设的问题。

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