浅议企业人力资源管理

　　摘要:传统人事管理与现代人力资源管理有着本质的区别。企业必须真正把人力资源问题提到生死存亡的高度来认识,继而不断地转变观念,突破体制束缚,建立“以人为本”的管理体制,主动、全面、迅速地实现从传统管理向现代管理的转变。
　　关键词:人事管理人力资源管理业绩辅导流程管理以人为本管理体制
　　
　　一、传统人事管理与现代人力资源管理的主要区别
　　
　　首先,人事管理强调事而忽视人,以事为重心、为事配人,不着眼于人的开发,没有认识到人是一种重要的资源。人力资源管理则树立了“以人为本”的主导思想,将人视为有价值的资源,通过长期投资和合理使用,最大限度地释放人的潜能,同时也使得企业获得更多的回报。
　　其次,人事管理强调集体而忽视个人,将人视为集体财产,只重拥有,不重培养和使用。人力资源管理则同时强调个人和集体,重视员工个人价值的实现和个人利益的满足,并与责任感和组织目标相结合,使企业与个人共同发展。
　　第三、人事管理在人员开发上缺乏投资力度,带有随意性,滞后性和急功近利性。人力资源管理则在人的开发上长期地大量地投资,具有长期性、计划性和前瞻性。
　　第四、在传统人事管理中人员易进不易出,或进出都不易,人才闲置、压制现象普遍。而人力资源管理则主张建立适度的人员流动机制,人员结构科学合理,岗位与人员相匹配,做到人尽其才。
　　第五、人事管理在管理思想和方法上较为片面,多为经验型、粗放型,主观因素、定性分析过多,不善于量化,忽视契约。人力资源管理则在管理方法上同时强调科学性与艺术性,在强调定量分析和严格的程序设计的同时,又注重定性分析和人性化的管理方法。
　　第六,人事管理的人员培训为充电型,且只针对于少数人,培训着眼于目前工作和短期既得利益,主观随意性较强。人力资源管理的人员培训为终身学习型,并有长远的培训计划,在增长员工技能的同时将企业经营理念融入人心。
　　第七,传统人事管理激励手段单一,要么依靠奉献精神,要么全凭金钱驱使。人力资源管理实施科学的激励方法,同时强调奖惩、情感、参与管理等多方面因素。
　　第八,传统人事管理中晋升以资历和关系为主,采取从上到下的任命方式。而现代人力资源管理中考核和晋升同时强调能力与资历,晋升的依据主要以能力考核和工作实绩为主,并引入年功制度。
　　
　　二、关注人力资源管理新变化
　　
　　人才是信息时代企业发展的动力之源,人才重于利润,人力资源将是企业制胜的关键,谁能掌握更多的人才,谁就能脱颖而出,独领风骚。21世纪,将是人力资源管理再造的世纪。
　　(一)策略导向型的人力资源规划成为企业战略规划不可分割的组成部分。越来越多的企业已经认识到,如果一个企业要想获得或保持竞争优势的话,唯有将长期性的人力资源规划与企业战略规划紧密结合。
　　(二)人力资源管理状况将成为企业实力和优劣的重要指标。在美国有些机构对企业做各种各样的排名,如《幸福》杂志每年评选出美国适合人们工作的企业等等。评选这些企业的主要根据往往就是这些企业的人力资源活动,所选参数通常为:工作场所、员工待遇、企业所有权等。
　　 (三)“以人为本”的业绩辅导流程管理方式成为主流。该流程的首要要素是开创一种积极的协调关系,然后对员工进行培训、职业辅导、直面业绩,并培养员工的自尊,充分释放员工的潜能,最后建立各种奖励策略,以激励员工增加其责任感并取得成果。
　　(四)人员甄选方式呈多元与弹性化。多元化:21世纪的企业人力资源服务既可以外包,也可以向外提供,而不再局限于企业内部。例如,利用猎头公司协助企业实施招募人力的功能,借助社会上专门的培训机构或管理顾问机构为企业进行培训,并提供更广泛的交流机会。弹性化:突破传统的工时制度,针对技术研发人员工作的独特性,采取弹性工作时间与工作分享等措施,允许他们自行调整工作时间,以此吸引人才和激发工作热情。
　　(五)人力资源管理新职能——营造企业与员工共同成长的组织氛围,充分发挥团队精神,规划员工实现自我超越的职业生涯。企业最能吸引员工的措施,除了薪资福利外,就是为员工提供升迁与发展机会。为了避免员工羽翼丰满就跳槽离职的现象发生,企业应当根据自身的实际情况,关注员工生涯管理,营造企业与员工共同成长的组织氛围,充分发挥团队精神,规划企业的宏伟前景,让员工对未来充满信心和希望,同企业共同发展,为有远大志向的优秀人才提供其施展才华、实现自我超越的广阔空间。
　　(六)建立动态目标管理的绩效评估体系是企业人力资源管理的核心功能。在竞争日益激烈的21世纪,绩效评估必须将侧重点由以往对员工的态度与特质评估,转向与动态目标管理相结合的评估体系,以员工的个人目标和企业的经营目标完美的统一起来,从而激发出更大的工作热情。
　　 (七)激励导向式的薪资策略与自助式的福利政策相结合。传统上的薪资制度比较重视薪资的保健因素以及职务因素,而这两者只能消除员工的不满意,却不能达到激励员工的目的。因此,要彻底改变传统的薪资设计理念。首先,薪资要与工作绩效挂钩,激励员工的工作动机,使企业在激烈竞争的环境中得以生存。其次,薪资也应作为激励员工学习动机的手段,鼓励员工学习更多、更广、更深入的知识和技能,以应对知识经济时代的挑战。
　　(八)实行开放式管理,企业内部股份的持有者由高层经理人扩展到企业中层经理人乃至员工。由员工持有企业内部股份更有利于调动员工工作的积极性,增强员工的归属感,增强企业的凝聚力,吸引人才,降低人才流失。
　　
　　三、建立“以人为本”的现代企业人力资源管理体制
　　
　　从实践看,由于不同企业所依据的人力资源管理原则不同,所以所采取的人力资源管理政策和实践(包括雇佣制度、绩效考核与晋升制度以及工资福利制度等)也会不一样,。如果企业人力资源管理体系的导向是强调管理者特权,要求员工绝对服从,对员工进行严密的监督并以金钱和物质激励作为主要激励手段,那么,其人力资源体制就必然是以等级服从和资方决策为显著特征的。反之,如果企业是以吸引员工参与管理,创造公平、公正的内部竞争环境为出发点的,那么人力资源管理制度往往是以尊重人、调动人的工作积极性和开发人力资源潜能为基调的。所以,管理学家们在强调关心员工的企业文化对于实现企业的利润目标以及其他目标的重要性,竭力倡导进行彻底的文化变革的同时,总是念念不忘呼吁企业的管理人员放弃传统的管理方式,进行管理制度的创新。
　　首先,从总体上说,企业应当以建立“内部劳动力市场”为中心,努力在企业和员工之间建立起一种长期性的相互信任和相互依赖的关系,这里的所谓内部劳动力市场是指在企业内部存在的,以长期雇佣为出发点,指导企业人力资源管理各项工作的一系列规则和程序的总称。它具体体现在从企业员工的招聘录用、教育培训、工资奖金到绩效考核、奖惩晋升、辞退解雇直到退休安排的各个方面。这种内部劳动力市场的主要特点是:以外部劳动力市场为依托,强调对员工个人能力的培养与开发,重视客观公正的绩效考核,注意保持报酬水平和报酬差别的公平和理性,尤其是强化企业与员工之间互利合作意识以及一般员工的参与意识。其主要目的在于:企业通过为员工提供稳定的就业岗位、公平的适度的报酬、友好合作的工作环境以及个人长期职业发展的机会,同员工建立起长期稳定的雇佣关系。这样,企业和员工之间实际上就形成了一种隐含的(或心理上的)契约关系。在这种关系下,企业为员工提供种种经济和非经济的福利,员工则贡献出自己工作热情和能力以及对企业的忠诚。这种互惠合作、相互信赖的关系无疑既是管理体制产生的土壤,也是其重要使命。

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