变“人事管理”为“人力资源管理”

　　
　　医院人力资源部属于医院的行政管理部门，当前的人力资源管理多停留在过去单纯的人事管理模式上，这在很大程度上影响了医院的发展，制约了医务人员综合素质的提高。医务人员是医院医疗卫生事业发展的重要人力资源，随着“以人为本”的管理理念和医疗模式的转变，这就要求医院人力资源部在工作中必须把人才的发展和各项制度放在同等重要的位置。因为，人才是医院赖以生存和发展的基础与前提，制度是医院的兴衰和成败的根本保证。加强制度建设，实现以制度管人、管事，搭建医务人员事业发展的平台，为医务人员提供不断成长和提高的机会，是医院人力资源部的重要工作内容。
　　
　　营造人才发展环境
　　
　　医疗市场的竞争，归根到底是人才的竞争，培养人才、用好人才、吸引人才，是医院各项工作得到健康持续发展
　　的基础。根据每个人的不同发展阶段，对其发展做出规划与设计，为每一位医务人员提供一个不断成长以及挖掘个人潜力和发挥特长的机会，充分体现出医院对医务人员的尊重和爱护。让医务人员深切的体会到医院的发展与医务人员个人的成功息息相关，我们的作法是紧紧围绕培养人才、吸引人才、用好人才三个环节开展工作。
　　1.努力培养人才。育人途径上探索多样化，针对年轻医务人员普遍思想敏锐但基本功薄弱，思维开阔但工作浮躁，知识多元化但动手能力较差的特点，近年来，医院努力想办法为职工创造学习、提高的机会。如：定期请国内、外知名专家、教授到医院来作专题学术报告，进行教学示范性手术。其中年内请来自美国、澳大利亚的外藉专家5次；每月定期请市知名专家教授到医院来进行专题学术报告会，学术研讨会；有目的、有计划的选派中青年医务人员38人到国内的教学医院进修学习；有计划的组织医务人员4人出国进行专业学习，2人赴德、2人赴美。在全院范围内组织开设在职硕士学位班和委托培养硕士、博士研究生，不断提高医院医务人员的学历层次。为学科带头人既提供良好的工作环境，又设立特定的工作目标；加强院内各级种类人员的岗位大练兵。全面开展规范化培训课程，工龄五年以内人员51人，分别进行17次课，工龄一年以内人员8人；每周进行全院性业务学习，院内专家轮流执教。全年开展业务学习23次，共培训2303人次，开展大内科、大外科病例讨论各3次，共211人次参加；每人每年必须完成规定的继续教育学分，其中初、中级职称60学时，20学分；高级80学时，25学分；开展新职工岗前培训等。
　　针对新职工的特点和医院的要求，制定岗前培训计划，着重从院纪院规、医疗安全及医疗缺陷防范、规范化服务等多方面进行强化，通过营造良好的学习环境，加强“三基”训练及继续教育，建立每周业务学习制度，通过各种比赛、培训、业务技能训练，在实践中增长才干。对专科人才的培育，给他们创造条件，进行专科深造学习，使他们成为专业骨干。重点人才通过培养和引进，如在职研究生，出国参观学习或深造，尽快使他们成为本地区本行业的一流人才。通过加快人才培养步伐，构筑合理的人才梯队，不断提升医疗技术水平，切实增强了医院核心竞争能力。
　　2.想办法吸引人才。吸引人才和用好人才是搞好医院人力资源管理的重要一关。医院要建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度，选拔与所需岗位相匹配的优秀人才，并给予优厚的待遇和提供人才施展才能的平台。
　　既要善于内部的公开选拔任用，又要敢于面向社会公开招聘。在内部选拔时，不仅要看到人才已有的成绩和经验，更要看到他的基本素质、发展潜力和培养价值。面向社会招聘时，要拓宽用人渠道，敢于打破单位、行业、地区界限，增加透明度，为各类不同的人才提供和创造发展机遇。我院向社会公开招聘了优秀专业技术人才，不但是学科带头人，而且担任大科主任，给予年薪制，提供良好的科研平台，使这些专业在较短的时间内得到较快发展。这些科技带头人不但发明创造了科技成果，而且带出了一帮人，搞活了一个科室，为医院学科建设和专业发展奠定了良好的基础。
　　3.切实用好人才。现代化医院管理要求领导要树立整体人才观，要有用人艺术，要能爱才、识才、用才、容才、育才，不拘一格用其所长。树立能力重于学历，潜力重于资力，品德重于才干的观念，扬长避短，充分调动积极性，让才能和才智得到充分发挥。
　　实行评聘分开、低职高聘、高职低聘的人事制度改革，优化各级种类人员结构比例，明确岗位职责实行竞聘上岗。近二年来有263人由中心聘任了专业职务。对医院专业人员结构比例进行了较为有效的调整，从原来的76%至现在的80.19%，逐渐改变了多年形成的“倒三角”状况，为中心可持续发展夯实了人才资源基础。
　　中层干部实行年度考核、民主测评、末位淘汰。健全未聘人员管理制度，对新聘人员实行人事代理制。
　　
　　强化各项制度建设
　　
　　1.切实落实各项基本规章制度，真正实现以制度管人、管事，制止各类违纪违规行为。严格执行责任追究，使各项制度真正落到实处。
　　2.建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度，选人用人是搞好医院人力资源管理的第一关，选好用好与岗位相适应的优秀人才，为医院的发展打下良好的基础。
　　3.建立适合本院特点的组织体系和岗位设置，做到岗位职责明确、任职条件清楚、权限使用清晰。使岗位职责能够得到充分履行，各级各类配合协调，使医院从整体上获得最大效益。
　　4.完善分配制度改革，按照绩效优先、兼顾公平，按劳分配和生产要素参与分配的原则，结合医院工作知识密集、脑力与体力结合、高风险等特点，充分体现向高风险、高技术岗位倾斜，向优秀人才和关键岗位倾斜，向临床一线倾斜。
　　通过引入竞争机制，公开竞聘、择优选拔，加强培养，医院已拥有一支结构较为合理的高学历、高技能、有医德的专业技术人员队伍，建立了有一整套有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的管理运行机制，给医院带来了生机和活力。
　　作者单位：武汉市儿童医院

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