论高校人事管理制度改革

　　【摘 要】大学的人事制度改革进程与企业相比已经滞后。其原因在于事业单位人事制度改革遭遇到制度环境的难题，同时改革本身也存在一些问题，涉及人事制度改革的自主权、人事改革政策或项目的系统配套、人事改革中制度空挡等。所以由原来的人事管理向人力资源管理已成为一种必然，探索新的改革方向和措施。
　　【关键词】高校；人事管理；改革
　　多年来高校人事工作以一种纯行政事务型的管理形式运作，侧重人的使用和管理，诸如接收录用、工资晋级、人事调整、职务晋升、档案管理、退离休工作等成为高校人事工作的主旋律。这种人事管理存在诸多弊端，越来越不能满足高校发展的需要，迫切需要改革，而改革的关键是实现从传统人事管理向现代人力资源管理的转轨。
　　1 传统人事管理与现代人力资源管理的比较
　　与传统的人事管理相比，人力资源管理是一种更深入和更全面的新型管理形式，两者有根本的差异，主要体现在以下几个方面：
　　1.1 管理的观念不同
　　传统人事管理视人力为成本，现代人力资源管理则视人力为资源。由于人力投资（工资、奖金、福利费、培训费等）计入生产成本，因此过去社会组织想方设法减少人力投资以降低成本，以提高产品竞争力。随着经济的发展，以舒尔茨为代表的一些学者提出了人力资本理论。他们认为，人力资源不仅是自然性资源，而且更重要的是一种资本性资源。人力资本的投资收益率高于一切其它形态资本性投资收益率。此后，国外人力资源理论的研究逐渐升温，人力资源及其投资的重要性逐渐为世界各国所接受。
　　1.2 管理的模式不同
　　传统人事管理多为被动反应型的操作式管理，现代人力资源管理多为主动开发型的策略式管理。传统的人事管理主要是按照上级决策进行组织分配和处理，多为事中和事后，是被动反应型的/管家0式管理，表现为一种操作式的管理模式。而人力资源管理由于它是实现社会人力资源开发战略的重要环节，因此使它呈现出主动开发的特点，表现为一种策略式的管理模式。
　　2 我国高校人事管理中存在的主要问题
　　多年来高校的人事制度改革一直是形式多于措施，而措施又多于实施。旧思维方式的惯性以及体制的内在弊端使得高校人力资源管理差强人意。由此，在高等教育急剧膨胀的过程中，出现了人力资源相对过剩与绝对匮乏的矛盾，具体体现在以下几个方面[1-2]。
　　首先，非教学人员呈膨胀过剩态势。由于不注重投入产出效益比，人员引进比例缺乏严格的科学依据和调控措施，非教学人员的引入往往受到解决教职工后顾之忧及照顾家属等思路影响而失控。引入的非教学人员由于缺乏系统的潜能开发和合理调配，出现大量的隐形过剩现象。
　　其次，人员缺乏合理流动。由于长期的计划经济体制，以致非教学人员缺乏合理流动，而高校聘用临时工则有较大的自主权，这进一步加剧了该类人员的隐形过剩，并使他们有一种潜在的处优感及无为感。这种心态往往可造成一种富有连带性质的恶性循环，助长懒惰心态的滋生与蔓延，并容易产生思维的僵化，对改革与发展造成一种韧性抗拒。
　　再次，教学与非教学人员的工作量缺乏明确的可比尺度，导致了平均主义盛行。这种分配的模糊化必然导致另一种形式的人力资源的隐形浪费，因为财务调控措施失衡必然挫伤甚至压抑人的积极性，而非教学人员收入与教学人员收入持平乃至超出教学人员收入则混淆了简单劳动与复杂劳动的区别，无法体现优劳优酬的原则。
　　3 加强高校人力资源管理的对策
　　3.1 最根本的转变是思想观念的转变[3]
　　传统人事管理是建立在把人假设为经济人的基础上，更多的是看到人的自然属性。人力资源管理是建立在完整、丰富的人性假设的基础上，不是只抓人性中的一个片段，而是对完整、丰富的人性予以全面尊重。因此，只有实现观念的转变才能带来管理方式的转变，才能有管理目的和结果的转变。
　　3.2 最重要的措施是真正推行聘用制
　　高校在全面推行聘用制的基础上，要确实有效地采取以下措施：
　　1）健全分配激励机制。在国家政策指导下，进一步加大搞活学校内部分配的力度，扩大学校分配自主权，建立重实绩、重贡献、向高层次人才和重点岗位倾斜的分配激励机制。高校要积极探索适合本单位特点的多种分配形式和办法。根据效率优先、兼顾公平、生产要素参与分配的原则，探索建立以岗定薪、按劳取酬、优劳优酬、以岗位工资为主要内容的校内分配办法。要将教职工的工资收入与岗位职责、工作业绩、实际贡献以及成果转化中产生的社会效益和经济效益等直接挂钩，向优秀人才和关键岗位倾斜，充分发挥工资的激励功能。在管理中引入竞争机制，对学科带头人、骨干教师要提高他们的待遇。在专业技术职务评聘中，鼓励破格。让真正有才华的教师工作上舒心，生活上安心，事业上有成就感。形成教师队伍结构的优胜劣汰的竞争机制，建立一批造诣精深的学术梯队。
　　2）形成人才合理流动的机制。人力资源管理部门（人事处）要强化校内人才流动服务职能，承担本校教师及专业人员的人才交流工作。待聘、落聘等富余人员可通过学校人力资源管理部门与所在地政府人才交流机构形成的网络，在学校之间、地区之间进行流动，也可由所在地政府人事部门所属的人才交流机构实行人事代理。政府人事部门所属的人才交流机构应积极为高校人才的流动提供服务。
　　3）开展绩效评估[5]。目前高校在绩效考评中，比较流行的做法是要求每位教职工根据自己完成的年度工作填写一份年度考核表。考评等级分为优秀、称职、基本称职、不称职四种，考评等级的决定方法欠科学，流于形式。绩效考评包括对教职员工工作绩效的考核与评估。考核是一个客观的过程，是对每一位教职员工的工作业绩的完成数量与质量进行考核的过程，需要由具体的数值来说话。而评估则是一个主观与客观统一的过程。对每一位教职员工来讲，不同的工作性质，可能其工作无法实现量化，还有像工作态度、教学质量等要素也很难量化得很准确，或者说对其工作量化的管理成本会显得高昂，因此，这就有必要让其主管来评定。
　　【参考文献】
　　[1]刘世举.高校人力资源开发与使用中的问题与对策[J].广西教育学院学报，2000（3）.
　　[2]刘迎春.我国学校人力资源管理中存在的问题与对策[J].黑龙江农垦师专学报，2000（3）.
　　[3]郑丽娟.从传统人事管理向现代人力资源开发转变[J].北京广播电视大学学报，2000（1）.
　　[4]中共中央组织部，人事部.教育部文件[Z].2000-06-02.
　　[5]谢合明.高校绩效考评体系建立初探[J].西南民族学院学报：哲学社会科学版，2001（8）.
　　[6]徐秀伟.高师院校人力资源合理配置与管理的研究[J].黑龙江高教研究，2000（3）.
　　[责任编辑：邓丽丽]

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