酒店经营管理中的成本控制策略研究

　　摘 要：随着酒店市场竞争日趋激烈、外部经营环境日益恶化，酒店要想长久的生存和发展，就必须减少和控制成本。同时，科学合理的成本控制能够体现酒店经营管理人员的水平，为酒店带来良好的经济效益。基于此，本文对酒店经营管理成本进行控制做出分析，以便为酒店管理的有序运行提供帮助。
　　关键词：酒店经营管理；成本控制策略
　　成本控制对酒店管理非常有必要，能够提高酒店的竞争能力、经营管理能够加强，酒店通过成本控制不仅仅可以加强酒店的经营管理，还能降低酒店每个环节的成本，从而提高酒店的利润，把节省下来的资金可以对酒店的员工进行培训，提高酒店人员的素质，从而提高酒店的服务质量，达到口碑宣传，获取更多的客源，提高酒店的竞争能力。所以，随着市场竞争的日益激烈，酒店想要占有一席之地，构建完善的成本控制体系是最正确的选择。
　　一，酒店成本管理中的主要问题
　　目前我国酒店经营管理中的成本控制策略存在不少问题，主要表现为：
　　第一，缺乏成本控制的全局意识。目前，酒店行业和酒店员工对成本控制没有足够强大的意识，实际的酒店经营比较重视的是初期经营投入的成本，没有考虑到酒店长期经营而产生的成本，大多数酒店对成本控制的意识都非常缺乏。一部分酒店的管理者对成本控制只是口头形式，没有任何的激励措施，没有把员工的利益和企业效益挂钩，从而酒店员工在工作上缺乏积极性，缺乏成本控制意识。
　　第二，对成本管理的内容认识不清。现阶段，大多数的酒店在成本管理上都还是比较传统的模式，传统的成本管理非常简单，对潜在的酒店成本损失重视不够，没有全面地对酒店成本进行控制管理。特别是缺少对酒店成本占比最高的人力资源成本的关注，造成人员配置上非常不科学，产生很多虚设的岗位及不需要的工作人员。现实中，工作在酒店一线的员工工作条件比较艰苦，劳动强度也是比较大的，相对工资却比较低，所以很多人都不愿意在一线工作，如餐饮、客房服务员。相比一线，二线岗位的工作条件还是很好的，也没有特别累的工作，工资标准也比较高，因此，造成了很多闲置的管理人员。由此可见，酒店作为服务性行业，劳动比较密集，酒店的服务质量很大部分都是由那些一线工作人员决定的，但酒店在人员配置上与此不相符，加之很多的酒店对员工的技能培训不是特别重视，致使很多员工关于酒店的业务不能充分的了解，对自己的职业发展没有方向，不仅出现了很多人员流失，影响工作效率和服务质量的稳定性的现象，最严重的是造成人工费用不断增高，阻碍了酒店的可持续发展。
　　第三，专业化人才短缺。现在很多酒店部门管理与组织结构比较简单，相关员工没有具备应有的专业素养，而具有综合业务水平的人才更是缺乏。新员工的培训和人才储备都需要投入比较高的资金，又不能立即收到效果，这是目前影响酒店发展的最大短板，必须对其进行策略上的管理。现阶段，需要与部分高校的酒店管理人才的培养进行联合，侧重于综合性与高实践水平，才能为酒店的未来发展提供大量的人才储备。
　　二，酒店经营成本控制的具体策略
　　第一，确定经营模式。酒店经营成本控制的管理工作是比较有难度的，成本控制的难易程度是由经营模式决定的。客房部有着比较高的利润，而且在管理上也是比较容易的，不需要改变现有的管理模式。餐饮部工作人员比较多，需要的原材料种类也是比较丰富的，所以管理上相对比较难，但餐饮部服务质量的好坏会间接地对客房部的入住率造成一定影响。传统的餐饮管理模式比较落后，不仅工作量大且成效也不是很好，对于成本控制不能有效开展，工作人员的积极性难以发挥。现在酒店管理相对于比较优秀的模式就是对部门的利润总额、部门的总收入、易消耗品破损率，菜品的利润率等进行控制，无论奖励还是处罚都必须严格按照考核指标。现行管理中大多是大客房小餐饮的配比模式，更有甚者酒店取消餐饮方面的经营，把餐饮部门、娱乐部门等整体租赁出去，这种模式虽然酒店在管理上相对于比较简单，但大部分的利润都让租赁者获得了。考虑到酒店管理比较复杂，并且为了把部门工作人员的积极性充分发挥和调动起来，目标管理制是非常不错的经营方式。
　　第二，确定经营成本控制重点。成本控制工作是非常复杂的，涉及的点和面非常多，核算时也是一个非常复杂的过程，如果想要全面做好是比较困难的，因此分类管理和重点控制是非常不错的方式，比较科学合理，和管理学成本控制相符。为了可以让成本控制更加有效，可以把每个成本项目进行分类，这样非常便于管理，具体分为三类，即A、B、C。其中，重点需要控制的為A类，B类、C类成本项目需要严格监管和控制，那些占据比例不大、可缩减性小、对总成本影响不大的项目不需要重点控制，其余进行一般的控制。通过对成本构成分析可以看出，总经营成本中以三项为主，这三项分别为人员工资、餐饮原材料消耗、水电能源消耗，占总成本的80%，这三项需要作为重点进行控制，归类为A类，总成本控制的结果也会受到它们控制结果的影响，B类包括酒水、维修费、培训费等，B类是需要严格监管和控制的，它的有效与否对总成本和利润有着非常大的影响和作用。除了A类和B类，剩下的就归类为C类。
　　第三，确定目标成本考核指标。确定了成本的控制中心后，最为重要的是设置目标成本的考核指标，设置的是否科学合理会直接影响控制的实施。考核目标的设置不需要太复杂但也不能过于简单，只有这样的考核指标才能科学合理地帮助酒店进行总成本的控制。设置多少要视酒店的实际情况而定，设置多少最重要的就是根据酒店的历史经营情况、同样的条件同行控制水平的情况设定，要遵循“宽于立而严于行”，不光需要具有挑战性也需要激励性。设置考核指标是非常重要而严谨的工作，设定时必须特别谨慎，一定要进行充足的讨论和研究再进行指标的设定，假如设置完成了，无论效果怎么样都必须严格实施，假如在实施时出现了不合理的地方，可以通过下一次的设置进行修改。设置考核指标时需要重点考虑利润的总额、总收入额、低值易消耗品破损率。
　　第四，建立成本监控体系。成本控制机构的构建是根据组织架构为条件的，酒店行业都已经非常普遍在实施了。财务部基本上都会设立成本主管，但当前真正的成本控制者不是成本主管，因为成本主管根本不具备真正的管理权限，它的主要任务就是把成本和回报成本的状况进行准确核算，监督控制的职能不在它的职责所在，因此酒店要想很好地进行总成本控制，一定要构建专门的成本监控，赋予其监管控制的权限，把监管控制的职能充分发挥出来，确保酒店能够长久的生存和发展。
　　第五，加强战略成本管理。酒店的成本管理离不开战略成本管理，酒店的成本控制应该摒弃传统的管理，对于成本控制，应该全方位地进行策略成本管理，对于同行业的对手和市场环境要进行全面分析，对于智能新技术和管理系统的应用要统筹考虑，从而可以通过成本管理减少酒店各个环节的成本，获取利益的最大化，制定科学合理的经营策略，不仅能够提高酒店的效益，最重要的是能够提高酒店的竞争力，促进酒店长久的发展和经营。
　　结语
　　酒店的成本控制工作是特别重要的，同时也是非常复杂的，想要把成本控制工作做好，就要对酒店经营成本的特点进行细致研究和分析，对其总成本控制进行监管和控制时一定要三化管理模式。另外，在执行考核目标和控制手段时，必须非常严格且科学合理。文中提供了很多控制总成本的措施，在实际中可以借鉴，这样酒店成本控制必然得到最佳效果。
　　参考文献
　　[1]新时期酒店经营管理问题分析及对策探究[J].顾俊杰.企业改革与管理.2018（18）
　　[2]大数据在酒店经营管理中的运用[J].贺静.企业改革与管理.2017（22）
　　作者简介
　　厉呈伟，男，汉族，山东日照人，日照港碧波服务公司碧波大酒店经理，党支部书记。

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