出版转企中教育社营销体制改革的思索

　　为了进一步提升出版企业竞争实力,新闻出版总署在大力推动大型出版集团的联合重组工作,并在2010年提出要在3-5年内重点培育6-7家资产和销售双双超过百亿的大型出版集团。值得关注的是教育部已经做了组建中国教育出版集团的决定,目前入选集团的名单包括高等教育出版社、人民教育出版社、语文出版社等,名单有进一步扩充的可能。中国教育出版集团的诞生,将使中国教材市场重新洗牌。然而,就在各方出版社投身转制浪潮的热火朝天中,实际操作经常会遇到多样的问题,尤其是市场化运作全面启动伊始,先天的不足是无法单纯借用国家政策优惠来弥补的。因此,我们有必要对目前在此方面已经做过许多尝试的出版社进行深入分析,寻找其曾面对的问题及应采取的办法,再针对自身寻求可解决的方策。
　　笔者通过在高等教育出版社几年来的编辑和市场工作中获得的经验与知识,同时比对其他几个大型出版社相关情况,从主要共性因素出发,归纳出四个主要问题,特罗列如下,剖析成因,并提出相应的解决策略。
　　
　　问题一:营销队伍泛化。
　　
　　因为行业发展的历史原因,业务部门中除了印制和文字编辑人员外,几乎都有营销任务,出版社内部多存在营销队伍的泛化。我们经常会看到策划编辑被市场工作挤占了过多精力,却无法深入到具体市场;发行人员一边要管理、规范渠道,一边又要“讨好”经销商为本社推销图书,不时会在博弈中遭遇两难;以院校代表为主体的营销体系诞生时间短,管理水平滞后,营与销通常没有明确的职能分工,对其业务要求不明确、考核难以清晰。营销体系多头管理最终造成了营销分工重叠、营销资源分配不均及营销空白点过多等问题。
　　
　　问题二:营销思路过于重产品而轻市场。
　　
　　目前出版企业营销方案的研究往往是先从产品体系自身出发,确定后再单向向下传递执行,这样的出版营销流程有违市场运作规律,而当产品和营销遭遇市场的多样化、差异化及产品滞后时,问题又大多得不到及时反馈与处理,贻误了商机。另一方面,我们在营销中常遇见这样的问题:有的人产品优点讲解得滚瓜烂熟却拿不到多少大订单,但也有人在建立了扎实的客户关系后,即便暂时没有客户所需产品也可以创造机会赢得订单。这说明对于一线营销人员,客户关系的搭建比对产品细节的了解更为重要。而我们在实际工作中对营销人员所提出的要求往往恰恰相反。
　　
　　问题三:营销工作缺乏职业化引导和规范化要求。
　　
　　营销从业者缺乏可参考的成熟操作规程,缺少明确的职业发展路径,规范意识与责任感缺失。
　　
　　问题四:过度营销。
　　
　　行业内有一些个体为了谋求快速发展,采用了过度商业运作行为,甚至使用了一些违规手段,其结果不仅是损害了企业形象,更误导了市场,并迫使同行就范,进而采用类似手法,将目标用户导向了利益的深渊。这非常不利于企业和整个行业的长期、健康发展。
　　前三个问题从管理角度看是宏观到微观的顺序,所以问题的暴露程度是逐渐变弱的,尤其是第三个,多数出版社并未给予重视,但其对出版社整体营销效力的影响已是不可忽视了。后一个问题的关键是度,它显示出国内出版业当前营销手段极其匮乏的现状。这些问题的存在与出版行业多年来一直处于事业单位企业化管理的状态是密不可分的。远落后于国内其他行业的企业化、市场化改革步伐,以及在渐渐放开的国际竞争面前的相形见绌,让我们看到出版业经营理念和市场观念已经到了必须彻底转变的地步。因此我们应该从自身现状出发,认真学习国际同行、国内其他行业先进、成熟的经营理念和市场运作手段,进而探索出一套符合我国国情的出版企业改革之路。
　　分析我国大中型企业改革发展的规律不难发现,规模化经营和职业化分工是企业化发展的必经之路。同时,我们可以看到无论是国际同行还是其他行业的改革先行者,市场和营销部门,都是企业非常核心的业务部门。因此笔者认为具有一定实力的出版社有必要成立独立的营销中心,对营销队伍进行统一化、标准化管理,并建立一套切实可行的营销机制。在营销体系重建的运作中,可依照由实到虚和管理运作由易到难的顺序,参考以下三点建议。
　　
　　建议一:建立多维立体化营销组织。
　　根据现有出版企业的转型趋势,营销中心可以按事业建制或构架的组织模式建立,实现人员精简、效率提升、资源整合的优化方式。下面笔者以产品类型丰富的大中型出版社为主要对象,提出一种按区域划分的多维营销组织模式。其框架横向可分为三层——全国营销层、大区营销层和地方营销层,分别应对全国、大区、地方三个层次的市场。
　　全国层除负责整体营销策略的制定和对主要营销管理层的管理外,还负责全国范围的营销活动、对全社产品及全国市场全面的分析与掌控,以及对出版社品牌的宣传及形象维护。
　　大区层主要职能是对所管辖区域的地方市场和销售人员的日常工作进行指导、管理,并提供营销资源、信息等服务支持,同时提供发行内勤和财务支持等。这里需要重点解释一下市场与销售支持。与西方同行相比,我们的产品营销支持依然是短板。从对产品的职责范围讲,策划编辑等同于时下流行的“产品经理”,但选题与市场间工作内容的差异与时空跨度较大往往使其分身乏术,因此需要在策划编辑和一线营销人员中间建立一个营销支持平台,承上启下,专为地方营销提供支持,可以称其为“营销经理”。营销经理要有一定的出版工作经验,熟悉某方向学科专家和社内编辑人员,其主要职能是为一线营销人员提供业务指导、资源支持、对他们的工作进行管理和考核。如果一线营销人员分为销售和市场,则“营销经理”也应适当对应设立。
　　地区层深入一线、面对消费人群的营销力量是国内出版社最欠缺的部门。因此笔者建议具有足够实力的出版社应以省或自治区、直辖市(以下简化为省)为单位建立营销体系基本单元,每个单元里可包含地方管理人员及三类营销人员——销售、市场及发行。销售人员的职责是按市场区域分工,负责大客户的关系建立及维护,考核以侧重于结果的订单绩效考核为主;市场人员的职责是按产品线分工,负责常规市场推广工作、扩展产品的市场认知度,考核以侧重于日常的工作过程考核为主;发行人员也是按区域分工,负责渠道建设和维护、订单的获取与处理,以回款、获得直销订单等情况为考核依据。
　　市场与营销的分开是营销工作的需要,也是与社会现有行业分工的接轨,为从业者的职业发展明确路线,同时使出版社的管理和考核更科学和便捷。
　　这种组织模型是按模块化设计的,具有较大的变形能力。比如,可将地方的销售和发行职能合并,将市场划归大区而上移或与地方办公平台职能合并;另外产品支持工作可能需与出版部门紧密联系,可将其由营销部门转入出版部门等。
　　该组织结构模型的优点是设置层次清晰、职责明确、强调终端掌控。同时,金字塔型的营销结构有利于系统化、规范化管理,在充分利用原有组织结构的基础上解决了营销资源整合和结构清晰化的需求。不过,组织结构只是营销体系的框架,这只是构建营销体系的第一步。
　　
　　建议二:建立灵活、实用的市场运营机制。
　　从管理实践来看,组织结构的重建可轻松通过管理手段来实现,然而再科学、完美的组织框架,引入中如果没有完善的制度跟进,其结果必将大打折扣。因此,我们必须下大力气来研究改革后的营销组织应怎样管理,应建立什么样的营销体制来实现营销效力的全面提升。通过对目前出版企业的主要营销管理体制的研究,笔者认为我们应把注意力重点放在灵活性、实用性高的市场化运营机制的制定上。笔者根据几年工作积累,提出如下几点建议。

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