施工项目成本管理流程_浅议施工企业项目成本管理

　　建筑施工企业的成本管理，主要是工程项目的成本管理。因此，如何挖掘企业本身的潜力，加强施工企业工程项目部的成本控制，有效降低工程成本，提高企业的经济效益，已成为企业目前非常紧迫的任务。
　　
　　建筑市场的竞争日趋激烈，加之市场竞争机制的不完善，招投标价格逐级走低，施工企业为了生存和发展，不得不压价让利、甚至为中标不惜以低于工程成本价作为投标报价，即使中标，盈利空间也很有限，导致企业经济效益下滑。在这种情况下，迫使施工企业不得不将注意力转向内部的成本管理。目前企业成本管理大部分都是粗放型的管理模式，管理效果比较差，成本控制并不理想。因此，对施工企业成本的管理就日益被重视。
　　1. 施工企业成本管理中存在的问题
　　1.1 缺乏成本竞争意识，市场应变能力差
　　近年来，随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。这些企业在经营决策时缺乏成本管理意识，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。
　　1.2 成本管理意识淡薄
　　由于受各种因素的影响，不少施工企业成本管理普遍存在着重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重数量轻质量、重局部轻全局、重具体轻宏观、重现象轻本质、重内部轻外部、重战术轻战略的弊病。长期以来，有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情，有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。
　　1.3 缺乏完善的责权利相结合的奖励机制
　　只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚，奖罚不到位的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。
　　1.4 成本核算体制不适应市场经济的需要
　　传统的施工企业成本管理主要是根据财务部门的决算报告进行管理，这种核算体制经常因业务人员提供报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用，缺乏成本管理中的事前预测和过程控制，这种管理模式，与现代企业管理的要求相差甚远。
　　2. 施工企业成本控制措施
　　2.1 做好成本预测，加强前期成本控制
　　成本预测就是对影响成本的各种因素在采取相应降低成本措施做出充分分析的基础上，结合企业施工技术条件和发展目标，运用一定的科学方法，对一定时期或一个成本项目的成本水平、成本目标进行测算、分析和预见。
　　2.1.1 做好投标工作 中标价的高低，直接关系到效益的好坏。由于当前建筑市场体制不健全，受各方面利益驱动，施工企业为了生存往往把标价越压越低，因此，为提高中标率而节约投标费开支，就成为降低成本开支的一项重要内容。企业的投标机构不能有标就投，而是要进行认真的分析研究，有一定把握才能够投；同时，对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。
　　2.1.2 工程成本预测 可以依据单项工程投资分割，测算出该项工程应收取的人工费、材料费、机械使用费等；然后再根据公司或项目经理部编制的施工技术组织方案和降低成本措施，对该单项工程逐一测算出实际需要各项成本费用和成本降低额。
　　2.2 加强成本的事中控制
　　成本的事中控制是加强成本管理、降低工程成本的关键环节，除了建立成本控制责任制外，还需从以下几个方面实行控制。
　　2.2.1 人工费的控制 重点是定额定员的控制，项目部一方面要根据工程的实际情况制订劳动定额、工时定额，认真进行定员配备和劳动力安排，这样既能提高劳动生产力，又可以消除过多占用劳动力的现象。另一方面对生产工人的工时利用也应控制，使实际消耗的工时总数不超过规定工时数。除此之外，对职工的奖金也应加以控制，要彻底打破大锅饭的分配方式，做到按劳取酬。
　　2.2.2 材料费的控制 材料价格控制包括：①买价控制，通过对市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料并公开采用招标方式；②运费控制，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。
　　材料用量的控制包括：①按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度。如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；③认真计量验收，坚持余料回收，降低料耗水平；④加强现场管理，合理堆放，减少搬运、仓储损耗。
　　2.2.3 机械使用费的控制 主要包括：一是项目部根据自己的施工生产特点，从实际情况出发向公司或项目经理部申请配备合理、经济的施工机械；二是加强对机械设备的日常性管理工作，平时编制好机械设备运转、维修、保养计划，做好设备管理保养工作，保证机械设备正常运转，提高设备完好率、利用率和使用效果；三是加强对设备及配件的采购与管理，根据企业状况购置中小型设备，对于大型设备可以采用租赁方式进行租赁， 从而节省机械购置费。
　　2.2.4 其他直接费、间接费的控制 其他直接费是指施工过程中发生的材料二次搬运费、临时设施摊销费、工具用具使用费、检验实验费、场地清理费等费用。这些费用具有较大的弹性，有些可能发生，有些可能不发生。
　　间接费用项目繁多，包括管理人员的工资、办公费、差旅费、电话费、劳动保护费、上级管理费以及其他费用。这些费用稍微放松，就极易失控，因此要精简项目机构，避免人浮于事。特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作制定招待标准并严格控制。
　　2.2.5 加强质量控制 企业在树立质量为本、质量兴企思想的同时，应当明确，对施工企业而言，无论是对质量投入的不足或过剩，都会造成质量成本的增加。因此，要实行全面质量管理，在每个分项工程开始时，都要进行详细的技术交底，从施工规范方面严把质量关，采用科学管理、先进实用的施工工艺和技术措施，建立工序质量签证制度，确保每一道工序的质量都符合规范要求，避免因为出现质量事故而导致成本增加；同时，在确保施工质量达到设计要求和合同约定的质量目标的前提下，尽可能降低工程成本。
　　2.2.6 加强安全管理 安全工作要预防为主，消除事故隐患。要做到小事故当大事故来抓；险肇事故当事故来抓。首先，思想上要重视，尤其是项目部领导要重视，要纠正只管生产不管安全、只抓进度不抓安全、不出事故不抓安全的错误倾向；要加强对职工进行安全生产的思想教育，使每个工人牢固树立“安全第一”的思想。其次，建立健全安全生产规章制度，要建立安全生产责任制、各级项目部门的各级领导的安全管理责任制和职工的安全操作责任制，真正做到“安全生产，人人有责”；要坚持安全生产检查制度，通过检查及时发现问题，堵塞事故漏洞；要坚持安全生产教育制度以及建立安全事故处理制度，事故发生后，应认真吸取教训，防止同类事故重复发生。此外，要制订切实可行的安全技术措施。
　　2.3 加强成本在工程结算阶段的控制 在竣工验收阶段，应抓好每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算，当整个项目完工后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况，加强工程索赔工作及工程计量工作，充分发挥争产创效的潜能。
　　在办理工程竣工决算时，必须认真清理实际计量及实际施工过程中的认证工作。工程计量人员要计算分部分项工程的直接成本并与预算成本对比，以发现是否存在中标定额外还需业主签认的费用。预算人员必须与财务人员进行认真全面的核对，相互补正，以免漏项，确保取得工程结算收入。财务人员应及时并帐，堵塞成本流失的漏洞；同时做好成本的核算和分析工作，为以后新接项目提供成本控制的依据。还要加强对工程质保金的收取工作。
　　3. 结语
　　由此可见，项目成本管理是一项系统工程，是施工企业创造经济效益的必由之路，必须从全效益、全过程、全方位综合加以考虑。只有从项目事前、事中及事后三方面进行着重管理控制，才能有效地降低施工项目成本，提高项目的经济效益，进而提高企业整体经济效益，推动整个企业成本管理水平的提高。
　　
　　参考文献
　　[1] 杨进军，刘桔. 论国有施工企业成本管理的现状、成因及对策，中央财经大学学报.
　　[2] 李昌友. 土木工程经济与管理. 北京：中国铁道出版社，2001（9）.
　　[3] 任汉波，等. 工程项目责任成本管理与控制. 北京：中国建材工业出版社，2001（6）.
　　（作者单位：广东华夏工程顾问有限公司，广东惠州516081）

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