培训管理

　员工培训与开发的概念:

　 为实现经营目标和员工个人发展目标而有计划地组织员工进行学习和训练以改善员工

　 工作态度、增加员工知识、提高员工技能、激发员工创造潜能，进而保证员工能够按照预期标准或水平完成所承担或将要承担的工作和任务的人力资源管理活动。

　培训什么？

　 传统的培训三要素：知识（知）；技能（会）；态度（愿）

　现代培训六要素：知识（知）；技能（会）；态度（愿）；思维（创）；观念（适）；心理培训（悟）

　培训的基本特点:

　 培训的本质是学习； 培训对象的复杂性、培训内容的针对性、实用性和应用性；培训与开发的灵活性和多样性；培训内容上的“离散性”；实现员工个人发展与组织发展的双赢。

　员工培训与开发的意义:

　 从企业角度: 提升企业竞争力; 塑造良好的企业文化; 稳定员工队伍;适应企业战略目标的调整与转变.

　从员工角度:使新员工尽快进入角色;使员工获得较高收入; 可以提高员工的工作效率; 使员工获得更大的职业竞争力;制定适合的职业发展规划。

　员工培训与开发的原则:

　 战略性原则；效益性原则；激励性原则；针对性原则；共赢性原则；反馈与强化原则。

　培训管理的流程:

　 1、培训需求分析；2、制定培训计划；3、实施培训；4、培训效果评估。

　培训需求分析的概念：

　是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门采取各种办法和技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，从而确定培训必要性及培训内容的过程。

　培训需求分析理论：

　（一）Goldstein 模型。该模型是培训需求分析的重要理论基础，它最大的特点就是将培训需求分析看成了一个系统，进行了层次上的分类，它使培训需求分析的对象不再局限于对员工或对组织，它通过将组织、任务、人员的需求进行整合，使得培训需求更加全面化，分析结果更加科学化。将培训需求分析分为组织分析、任务分析、人员分析三个部分，其分析重心、分析目的、分析方法各有侧重，将使企业的培训计划更有针对性。该模型是一个较为全面的培训需求分析模型，也是目前学术界普遍认同的培训需求分析模型。

　该模型在我国的直接运用尚有一定不足。一，模型虽然考虑了企业战略、组织资源对培训需求的影响，但是忽略了外部环境的影响。根据我国国情，国家政策的影响不可忽视。因此，还应重视对国家政策、行业规范等外部环境的分析。二，模型对人员进行分析主要集中在员工绩效现状与理想水平的差距上，关注的是员工“必须学什么”以缩小差距，而没有重视“员工想学什么”。三，该模型很难找到具体可操作的分析方法，缺乏简单有效的识别工具。

　（二）培训需求差距分析模型(绩效分析模型) 。1、美国学者汤姆•W•戈特将“现实状态”与“理想状态”之间的差距称之为“缺口”。

　2、该模型是通过对“理想技能水平”和“现有技能水平”之间关系的分析来确认培训需求的。随之，以差距的形成而产生“培训需求”。即，培训需求＝理想状态－现实状态。

　3、评价：培训需求差距分析模型较好地弥补了 Goldstein 模型在人员分析方面存在的操作性不强的缺陷。该模型未能对企业战略对培训需求的影响给予足够的关注。其有效性依赖于一个假设前提，即“培训活动＝绩效提高”。这一假设前提又至少包括两个命题：一是绩效问题 100%是因为知识、技能与态度，二是培训能 100%学以致用转化为员工绩效。

　（三）胜任特征模型。胜任特征的种类----

　成就特征：成就欲，主动性，关注秩序和质量，信息搜集能力。

　助人/服务特征：人际洞察力，客户服务意识。

　影响特征：影响力，权限意识，公关能力。

　管理特征：指挥欲望和技巧，团队协作意识，培养下属意识和技巧，团队领导。

　认知特征：技术专长，综合分析能力，判断推理能力。

　个人效能特征：自信，自我控制，灵活性，组织观念。

　（四）前瞻性培训需求分析模型。美国学者 Terry.L.leap 和 Michael D.Crino 提出的。评价:该模型下的培训设计具有一定的“前瞻性”，在确保员工任职能力跟进个人职业发展方面极有实用价值，而且对“不充分的员工技能”还区别具体影响因素给出相应的培训方案或非培训方案。

　然而，该模型的“前瞻性”未必都是对战略与业务发展要求的响应，存在着与企业战略目标相脱节的风险。由于企业缺乏明确战略规划，如果直接依据企业战略规划书或经营管理报告等企业文献得出前瞻性的实质内容，这种风险将更大。

　 （五）以战略为导向的培训需求分析模型 。评价：该思想弥补了差距分析模型和前瞻性分析模型的不足，将培训需求分析的重点转向了组织。但是本模型仅从理论上阐述了企业战略与培训需求之间的联系，对如如何通过战略分析得到员工的行为标准，并没有实际操作的说明，降低了可操作性。此外，模型过度依赖战略目标和行为标准，认为需求的产生来自于战略要求和员工现状的差异，忽略了组织其它要素以及员工个体需求。

　（六）以生涯为导向的培训需求分析模型 。评价：该模型克服了以往非职业生涯导向下的培训需求分析模型缺陷，呈现出了三大特点：第一，将企业组织的需求与员工职业生涯发展需求进行结合，尊重了员工的个体发展，第二，不仅考虑了现期需要，还考虑了远期需要，这是对前瞻性培训需求分析模型的升华。第三，员工真正参与到培训需求分析的过程中，使培训需求评价的主体得到拓展。该模型充分体现了以人的发展为本的重要思想。

　绩效下降的原因有三个方面：

　 A.由于组织结构设置、内部流程等方面存在问题；

　 B.员工与上级的关系、工作地点或环境发生变化等；

　 C.岗位或工作内容发生变化，态度、知识或技巧没能适应转变。

　培训需求分析方法：

　• 1、调研分析方法：观察法、访谈法、问卷调查法。

　• 2、确认方法：面谈确认法、主题会议确认法、正式文件确认法。

　• 3、基于胜任力的方法：行为事件访谈法、工作分析法、团体焦点访谈法。

　• 4、基于胜任力的的培训需求模型。

　原因：最主要原因是两个方面：1、没有进行必要的人员分析；2、需求分析方法不合理。

　对策：1、通过人员分析，让员工了解自己培训的需要和配需对自己晋升等重要性！2、培训需求评估方法很多。除了问卷法，还必须结合必要的访问法（与员工多沟通）和观察法（观察员工的实际行为）。

　培训计划概述：

　 根据培训需求分析，从企业组织战略发展出发，对培训时间、内容、方式、对象等方面进行系统的设定。

　培训计划类型：

　 1、短期培训计划：短期计划指针对每项不同科目、内容的培训活动或课程的具体计划。2、中期培训计划(1~3 年) ：过渡计划，承上启下。3、长期培训计划（3~5 年）。

　制定培训计划考虑的因素：

　 员工的参与；管理者的参与；培训的时间；培训的成本。

　编制培训预算的方法：

　比较预算法 ；比例确定法 ；人均预算法 ；推算法； 需求预算法 ；费用总额法 。

　培训项目计划书 14 项组成要素：

　 1、确认培训计划的目的；2、确定培训的目标；3、确定培训对象及内容；4、确定培训规模；5、确定培训方式（指脱产集中培训等）；6、确定培训时间；7、确定管理者；8、确定培训教师；9、确定培训方法；10、确定考核方式方法；11、确定培训场所；12、确定培训设备；13、预算培训费用；14、预测培训效果。

　培训教师的甄选：

　 1）培训教师素质和能力。

　? 素质要求：灵活性、鼓励性、幽默感、真实性、成熟性。

　? 技巧：沟通能力、控制能力、表达能力、创新能力、应变能力、组织能力、评估能力。

　? 2）外部聘请和内部选拔培训师资的比较。

　? 外部培训：

　熟人推荐，专业的培训机构，网络搜索，报刊杂志，行业交流会 。

　? 内部选拔：

　1.工作动员 2.公布应聘条件，进行筛选 3.内部培训师的培训技能培训

　 4.内部培训师的认证

　5.激励与管理 6.内训师的考核与评估 。

　外部聘请优点：选择范围大，新鲜度高，吸引力大，提高培训档次和规格，容易造培训气氛。缺点：相互了解不够，培训风险大，缺乏实践经验，脱离企业实际，费用较高。

　内部选拔优点：了解企业情况，针对性强，交流顺畅，成本较低。缺点：选择范围有限，水平不能保证，立场不够客观，带有倾向性，威望和新鲜感不足，缺乏吸引力。

　签订培训协议书：

　? 1）员工培训协议书：①明确协议双方是谁②培训期限及方式③培训地点④培训内容⑤双方在培训期间的权利和义务⑥培训费用的负担⑦违约责任⑧培训后的服务期限⑨服务期限与劳动合同的合同期限冲突的处理⑩双方的有效法律签署 ? 2）委托培训协议书：课程;培训师; 课程大纲和内容;培训的时间、地点、形式;培训费用;违约;其他事项. 培训场所的选择：

　? 三条件：交通方便；环境安静；布置科学。

　? 培训场地布局原则：1、最大限度的舒适和参与。受训者的座位以保证目光自然交流。2、培训前检查通风状况、室温、照明和外届的影响干扰等。

　? 圈形：分组配合，讨论。U 形：演讲。剧场形。

　培训的方法分类：

　 按载体分----传统培训、新技术培训 ；按讲师与学员的关系分----单向讲授、双向互动 。

　传统培训法 ：

　 ①演示法：培训师用语言把知识、技能等培训内容传授给学员的培训方式。

　讲座法

　视听法

　②传递法：培训师以某种方式把知识、技能传递给学员，并要求学员互动参与的培训方法。

　在职培训：师带徒，自我指导学习 ；仿真模拟 ；案例分析法 ；管理游戏法 ；角色扮演法 ；行为示范法 。

　③团队建设法

　新技术培训方法 ：

　 计算机辅助培训 ；互联网培训 ；虚拟现实培训 。

　培训方法的比较与选择：

　传统培训 计算机辅助培训 网络培训 跨地域性 无 无 广 信息流动

　双向

　通常为单向

　通常为单向

　组织形式

　正规

　松散

　松散

　安全

　有交通危险

　无

　无

　培训内容

　会滞后

　及时

　及时

　技术设备要求

　低

　中

　高

　培训师要求

　中等

　自适应学习，培训师负责回答与咨询

　仅负责回答与咨询

　学员准备性

　低

　中等

　高

　学员主动性

　一般

　高

　高

　选择培训方法的原则：1、目标导向原则； 更新知识？培养能力？改变态度？ 2、方法为内容服务原则；3、因材施教原则；4、经济性原则；5、可操作性原则。

　影响培训方法选择的因素：1、培训的时间 2、经费预算 3、培训对象的情况 4、相关科技的支持度 5、培训师的情况。

　培训成果转化的层面（程度）：

　 自我管理----融会贯通-----举一反三-----依样画瓢。

　影响培训成果转化的因素：

　 1.受训者特点 ：培训态度；动机；文化水平 ；性格特征。

　? 应对措施：1）有选择地确定培训对象 2）要求受训者端正学习态度（培训动员）3）鼓励其就基本技能作自我提高 4）考核与待遇挂钩 5）基本技能指导寓于培训中 6）提前发放相关资料 2.培训项目的设计：营造学习环境；应用转化理论；使用自我管理战略。

　3.工作氛围：转换氛围；管理者和同事的支持；执行机会；技术支持。

　培训效果评估：

　阶段 评估内容 培训前 （1）对学员知识、技术、能力和行为的摸底 （2）选择准确的培训起点，包括确认差距、选择评估方法 培训中 （1）对项目实施过程中的监控，包括培训师、培训内容、培训后勤评估 （2）了解学员掌握新知识和技能的情况以及对培训师的反应和要求。

　（3）对培训内容、培训环境和培训师做出相应的调整 培训后 （1）评估重点是对业绩提升的跟踪 （2）包括项目结束后的即时评估、中期评估和长期评估 即时评估：集中于反应层面，了解学员对整个活动评价与建议，知识掌握与改善程度的情况。

　中期评估：侧重学习与行为两个层面，观察其行为是否改变，对在短时间内产生的绩效结果亦可加以评估。

　长期评估：经济效益评估 培训效果评估的目的：

　? 判定某一培训项目是否达到目标 ? 找出项目中的优点和不足之处，并作出相应的改进 ? 确定谁应该参加并真正能够从培训中受益 ? 收集信息用来推广培训项目 ? 权衡培训项目的成本和收益 ? 为管理层决策提供信息和数据

　? 增强培训部门在企业中的信用和地位，争取广泛的支持 ? 赢得培训部门生存和发展所必需的资源 评估模型：

　1. 柯氏（Kirkpatrick）四层次经典模型。

　评估层次 评估内容 信息收集方法 反应层 学员对培训项目的意见和建议的反馈 随堂问卷 学习层 学员从项目中得到的收获 笔试、案例研究、角色模拟 行为层 培训后行为的改变 调查、访谈、360 度反馈 结果层 组织绩效的提升以及投资回报率 追踪和监控

　 2.菲利普斯的 ROI 模型。

　? ROI(Return On Investment)：投资回报率，它是指通过投资而应返回的价值。

　? 五级：反应或满意度、学习结果、工作中的应用、对业务的影响、投资回报率。

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