家族控制的困境

　　 [摘 要]家族控制在家族企业发展过程中起到正反两个方面的作用。本文基于100份调查问卷，对家族企业的控制机制与企业绩效之间的关系进行了检验，结果表明家族控制的负面效应高于正面效应：首先，强化家族股权的控制将有碍于家族企业的发展；其次，提高家族成员在高层管理团队中的集中度未能显著地改进企业的绩效；再次，家族企业主的授权策略有助于改进企业绩效，尤其是在大型企业，而关键岗位用自己人这一控制手段并没有显著作用；最后，家族成员对资金、采购和人事环节的控制并没有对家族企业产生显著的影响，但如果将市场业务交给熟人来控制的，则将削弱企业的市场盈利能力。
　　 [关键词]家族企业 家族控制 经营绩效 广东中山
　　 〔中图分类号〕F276.5 〔文献标识码〕A 〔文章编号〕 1000-7326（2007）04-0025-06
　　
　　一、前言
　　
　　目前不少家族企业的治理结构已发生了一些变化，开始选用现代企业的组织模式来治理企业，建立了科学的管理制度，聘用非家族成员的职业经理人来担任企业要职。但在引进人才、使用人才以及利用外部投资者方面家族企业仍旧显得非常谨慎。据中山大学中国家族企业研究中心调查数据（2003）显示，[1] 寻找外部人来帮忙解决家族企业经营问题显得越来越重要，许多家族企业主认为当前家族企业最为重要的工作之一就是要尽快地由家族化管理转型为专业化管理。但在家族企业职业化过程中，职业经理人的忠诚度又常常让家族企业主深感不安，国内也曾出现过不少家族企业在引入职业经理人之后又将其辞退的案例，如兰州黄河股份公司、广东中山华帝公司、北海喷施宝公司等。在引进外部投资者时，家族企业也同样显得非常谨慎，许多家族企业并不太乐意接受其他投资者加入。
　　控制机制就好比一把双刃剑，它虽然一方面保护了企业的关键性资源、减少了代理成本、提高了决策效率，但它的负面影响也同样不可忽视，因为过于强化控制而不愿意下放权限，这本身就是一种不信任，可能出现恶性循环的现象。我们认为在家族企业发展过程中家族控制机制将陷入一个左右为难的困境。苏启林[2] 曾针对我国上市公司的家族控制问题进行了理论分析，本文将研究的重点集中于管理层的实践方面，并进一步拓展家族控制的范畴，即除了考虑到家族持股量和家族成员集中度以外，还考虑到家族企业主的控制力度，以及不同家族成员对经营过程中的关键环节的控制给家族企业所带来的差异性。另外，我们将研究的样本限定于非上市的尤其是中小型的家族企业，毕竟它们才是我国家族企业的缩影。[3]
　　
　　二、理论假设与计量模型
　　
　　家族企业通过强化家族成员在企业的控制地位，将为企业的持续发展带来一定的优势，这主要是基于以下几个原因。（1） 有利于保护企业的关键性资源。任何企业的成功都是基于拥有了有价值的、稀缺的、不可替代的、不可模仿的资源。[4] 对于家族企业而言，这些资源包括：人力资源、财务资源、管理经验、技术诀窍、上游的供货关系、下游的客户关系，等等。但上述资源都存在流失的可能性，就以下游的客户资源为例，由于中国背景下的客户关系主要是基于个人的私交关系而不是该个人所依附的组织而建立和培育的，所以这种客户关系资本很容易被业务人员随身携带，所以这种资源很容易流失，甚至出现集体流失的现象。[5] 强化家族控制则可以在一定程度上减少关键性资源流失的威胁。（2）降低X－非效率。在假定员工是自利的且存在机会主义，以及任何人都是有限理性的情况下，可以认为员工的个体目标与企业发展的总体目标之间总是存在矛盾、存在冲突的。管理的一个基本目标就是要减少由于目标的不一致性所带来的各种内耗，即X－非效率。由于外部人不会轻易地将家族企业视为自己的一部分，他们的目标更加具有短期性，很难与家族企业的发展捆绑在一起，而家族成员则不同，他们自身的利益与企业的利益是密不可分的，企业荣才能家族荣。从这一角度来看，相对而言，家族成员在经营过程中就更有可能显得积极，而不是偷懒；更加愿意配合，而不是孤立。（3）提高运作效率。家族企业的研究者Johannisson和Huse[6] 曾指出，家族企业的生存能力并不会受到威胁，因为所有权与控制权的高度集中将有助于提高家族公司的运作能力，家族成员担任管理者有利于保持和增强家族企业的生命力。在现实中我们经常看到的现象是，很多家族企业为了保证家族企业权力牢牢掌握在家族成员手中，企业主都倾向于采纳家族掌控公司的管理模式，而不愿聘任非家族成员担任高级行政和经营管理的职位。
　　强化家族控制就像一把双刃剑，一方面对家族企业产生积极的影响，但另一方面又将对家族企业的发展起到一定的制约作用。首先，企业强大的组织能力是通过人力资源的实践活动而培育的，[7] 企业的用人理念决定了企业最终竞争能力的高低。家族企业为了控制关键性资源的流失及降低不必要的各种内耗，而采取重用自家人的策略就必将导致以下格局。（1） 由于担心难以控制优秀的职业经理人，于是不敢引进他们，这就无法实现“先人后事”的战略理念，企业最终是很难成为卓越性企业的。[8]（2）任人唯亲，排挤优秀人才，则加大了家族企业内部所谓自己人与外部人之间的冲突和矛盾，且强化了家族企业内部不同成员之间的信息不对称，最终增加了家族成员与非家族成员之间的交易成本。有学者指出，家族企业的管理层所造成的代理问题要远比非家族企业来得尖锐。[2]（3）过于强化家族控制，使得职业经理人无法施展自己才能，出现严重的流失现象，优秀人才的缺失和流失，最终导致家族企业发展所依托的组织能力、核心能力无法及时地培育出来。其次，由于担心股权被稀释，控制地位被削弱，于是不敢引进战略投资者，这也给家族企业带来重大损失。外部投资者对家族企业投入大量时间、精力、资金，给企业带来了重要的关系资源、管理经验，他们对企业的发展起着非常重要的作用。[9] 所以，如果适当地将家族企业所拥有的股权分配或转让给其他投资者，将有助于解决家族企业外部资源不足的问题。并且与上市的大型家族企业不同，对于那些小型的家族企业，由于信息的对称，“控制性少数股东”很难欺骗新股东。[10] 更有意义的是，通过引入外部股东将引入更多的外部“声音”，这种“声音”将对家族企业主起到一定的制衡作用。[11] 将家族外的战略投资者杜绝在门外是无法实现上述种种优势的。
　　家族控制是正面效应强还是负面效应强？这有待于进一步进行实证研究。本文将通过问卷调查的方式收集充分的数据对该问题进行检验，具体的检验模型如下：P1，2 = β0＋[ β1 SCA＋β2 IND ]＋β3 Family_own＋β4 Family_control＋β5 Impowering＋β6 Financial_control＋β7 Purchase_control＋β8 Human-control ＋β9 Key_control＋β10 Acquaintance_M_control＋β11 Acquaintance _C_control＋ε
　　其中： P1、P2 分别为企业的营业收入和毛利率；SCA、IND 分别代表企业的规模（员工人数）、企业所处的产业（制造业＝1，其他＝0）；Family_own、Family_control、Impowering、Financial_control、Purchase_control、Human-control、Key_control、Acquaintance_M_control、Acquaintance_C_control分别代表家族持股量、家族成员集中度、授权程度、财务控制度、采购控制度、人事控制度、关键岗位用自己人、熟人对管理的控制度、熟人对业务的控制度；ε是随机扰动项。

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