奥图码 郭特利：打造奥图码时代

　　 　　自从2002年掌管奥图码亚太区以来，连续几年的公司业绩成倍增长，使奥图码在近两年连续成为全球DLP投影机的第一名，2007年第四季度首次击败业界龙头日本品牌成为市场占有率第一的品牌。这一切成就的取得，都与奥图码科技亚太区总经理郭特利分不开。
　　郭特利的简历看似简单直观：台湾人，1990年毕业于交通大学运输工程管理系，1991 年进入飞利浦台湾分公司工作，2001年任职中光电投资的扬明光学协理，2003年接任奥图码科技亚洲区总经理。
　　此间需要注意的是，2001年郭特利离开飞利浦时已是当时最年轻的业务副总了，而当时的奥图码在投影机行业连前十五名都没进。如此大的反差不禁让人好奇疑惑。近日，奥图码科技亚太区总经理郭特利在接受本刊记者专访时道出了个中原委。
　　
　　需要职场规划
　　
　　与郭特利的对话是在北京一间雅致的咖啡馆里，他喜欢喝普洱茶。由于之前对其个人的创业经历以及对奥图码品牌故事的好奇，结合现阶段大学生就业创业的难点，职场规划就成了我们打开话匣的首选。
　　“我是1990年开始工作的，当时的职场规划就是去大公司当高级经理人。”郭特利说。如其所愿，大学毕业后郭进了飞利浦台湾分公司工作。“公司规定9点上班，我每天7点多就到，晚上又是最后一个离开，飞利浦早晚的灯都是我关的。”正是靠这种加倍付出的精神以及正确的方法、方向，郭特利获得了比别人更多的回报。在飞利浦的10年间，其职位在6年内7次获得晋升，34岁时已从最初的普通销售人员成为飞利浦最年轻的业务副总。
　　原本可以在飞利浦安稳做到退休，但2000年与台湾明基创始人李耀的一席谈话，让郭特利彻底修正了自己的职场规划――他希望有朝一日像李一样去开创或者参与建设一家新公司，与其共同成长，从而实现自己的职业理想。他意识到，外商企业虽然起点高，但你只能当人的手脚，却做不了头脑。于是，郭特利接受中强光电集团的邀约，加入其旗下奥图码科技公司的创业团队。
　　结合自己的经历，郭特利建议大学生，先要确定自己的目标，之后要努力去做，不要计较过程中的辛苦。郭常常自嘲：“公司喜欢用我，无非就是我有便宜、认真、听话的特质。”最忙的时候，在不增加薪水的前提下他兼过三个部门的主管，只有经历过这些才能在职场上达到一个高度。
　　
　　破坏性创新
　　
　　尽管作了充分的思想准备，新进入一个行业，重新创业的艰难程度还是让郭特利有些措手不及。在2002年的时候，相较于手机、PC等其他消费电子产品，投影仪仍属于尚待普及的“新”产品，正在由专业的“仪器设备”转向“消费电子”，产品的规格及应用也正在不断地演变和探索中。因此，只有做大才是唯一出路。怎么才能做大呢？第一，品牌知名度；第二，销量增长。但在当时的投影仪市场，松下、索尼、东芝三分天下，“Optoma”少有人了解。而当时奥图码每年用于宣传的费用少得可怜，人手也不够，这是摆在郭特利面前的两大难题。
　　“也许是因为之前没有做品牌的经验，思维跳出了固有的模式；也许是穷则思变，变则通，在行销策略上我们放弃了传统的广告策略。”郭特利说，2004年，为了让台湾的媒体认识奥图码品牌，公司找来几十家媒体，我亲自上台表演跆拳道。“我本人是跆拳道黑带，就想出了这个主意。很多台湾媒体当时觉得奥图码这个公司蛮有活力，还觉得这个公司积极。再加上在这段时间公司在台湾的销售有了显著的进步，台湾媒体的宣传自然水到渠成，无形之中替公司节省了很多宣传费用。”那场发布会花了不到两万元。
　　后来为了延续这个品牌知名度，郭特利又发明了举哑铃的宣传方式，同样也取得了很好的反响。但无论是跆拳道还是举哑铃，他都没有采用任何道具，尽管之前有同事这样建议。以真实作为公司营业理念的郭特利，“真刀真枪”地上了。“他们首先觉得这家公司很真诚。因为这些记者亲自上台检验过哑铃的重量，知道你是认真的，他们会发自内心钦佩你的勇气。”“那天我举了三次，第二天手拿杯子都发抖。”郭特利笑道。整个发布会结束之后，媒体给以很高的评价，他们觉得这是一家充满朝气与希望的公司，因为老板很卖力。
　　据此，郭特利再次为自己和奥图码赢得了媒体的一系列正面报道，公众也开始觉得奥图码是积极进取、做事情很认真的公司。
　　“当你把企业想成是创业型公司时，就不会去做不负责任或逃避的事情。公司刚成立时，业务员经常抱怨，经销商没听过Optoma，不愿意卖我们的产品，但这就是现实，你要怎么做？在我看来，这种情形就像先有‘鸡’还是先有‘蛋’，永远无解，所以我认为最好的方法是抓鸡生蛋。创业初期的资源不足，所以我们必须用比其他人更有效率的方式来花钱。”
　　和在飞利浦时出差都住五星级酒店不同，加入奥图码后，为了节省开支，郭特利每次往返大陆都住在锦江之星、如家这样的商务连锁酒店，而且甘之如饴。“这是一个鸡头与凤尾的概念，在飞利浦我做的更多的是执行，没有决策权，而奥图码的战略都由我来制定，所以创业型公司对我来说更有意义，感觉是在经营自己的企业。”
　　2003年时，投影机行业通常只做两种渠道：一是政府标案，二是在IT产业下卖专业仪器设备，所有知名品牌大多只巩固这两个通路建立市场。而奥图码身为小品牌，要快速成长就要做到有比别人更多的通路才有机会。在销售渠道上我们也放弃了传统的（总代理―大盘商―专业经销商）3层模式，直接扁平化。郭说这话时，眼睛里闪过一丝得意。
　　那时，他已经意识到当时全国总代理的营销模式存在很大的弊病，那些总代理的营销重点必是占据大份额的知名品牌，奥图码作为后起之秀很难投入主要精力和资源来运作，所以当务之急是改变这种销售模式。要打响品牌知名度必须加大营销网络，到各地寻找同样具有进取心的经销商，因此壮大业务队伍就成了关键，让业务人员面对面地与经销商洽谈、沟通，像传教士一样传递奥图码的理念。
　　“大胆规划目标，接着为设定的目标定策略。三个臭皮匠胜过一个诸葛亮，那段时间我们几个高管整天坐在一起讨论，我希望通过开放式的交流，讨论出最适合的策略，再落实执行细节。这些仅凭我一个人做不到。”最后，奥图码归纳出了11种可能的销售通路，比其他厂商多出9种。
　　
　　也因如此，在很多地区奥图码的通路开发都走在竞争对手前面，“我们大胆去尝试一些以往没有卖过投影机的通路，希望用通路的广度来覆盖我们知名度的不足，而这一件件事情发生的过程都是在考验我们的执行力的贯彻。”
　　执行力其实是一种专业团队合作，涉入的不仅仅是高层主管，还有市场同仁，因为发展出的策略和方向往往牵涉到公司不同的资源，而最高主管更是责无旁贷要为大家找出必需的资源，不论这个资源是钱还是人。奥图码注重的团队合作是从第一线的执行者到最高主管都悉心投入，唯有大家并肩作战才能将执行力发挥到最大。
　　创业之初的奥图码核心高管团队有9人，但这其中只有一人此前有过投影仪行业经验。在奥图码奋斗的这几年，其实就是他们创业的过程，从最初的“菜鸟”成长为行业的优秀人才。
　　
　　专注做投影机
　　
　　由此也就不难理解，尽管奥图码是很年轻的公司，但6年下来，其在世界各地都有不错的成绩，在欧洲、美国、亚洲大多数国家，都是前两三名的投影机市场领先者，在台湾市场2007年第四季度是第一，并赢得很高的评价。
　　在归结获得如此成绩的原因时，郭总结道：“第一是公司及品牌定位。奥图码是投影机产业里面唯一一个专注投影机的公司，其他竞争对手，不管是索尼、东芝还是松下，都是很大的品牌，只有奥图码一开始就用最专业、专注、专精的精神来打造，很多策略发展也是专注在这个领域的不同方面。”比如6年前公司刚成立时，大家对投影机并不专业，办公室用便是商用，带回家就是家用，而奥图码是把投影机按不同的消费者需求做不同的设计，正是在业界的这种专业定位和策略，使得奥图码与其他品牌竞争的时候拥有领先的竞争力。
　　第二点是执行，尤其是以创业的精神做事情。他解释说，一是要比别人勤奋，二是要比别人更聪明，更能够把有限的资源最大化。因为创业型的公司，初期难免遇到资源不足的问题，于是要能够1块钱当5块钱用，将产值最大化。有过飞利浦的历练与奥图码创业双重体验的郭，这一点上可以说是深有体会，那些在局外人听来生动有趣的故事，在他都是亲身经历。我们不得不佩服其不拘一格的领导才能。
　　
　　看好大陆市场
　　
　　充满活力的中国大陆市场是很多企业的未来，在北美、欧洲以及我国台湾地区取得的重大突破之后，奥图码对于深耕３年的大陆市场开始有了更多期许。“大陆的投影机市场很奇怪，前六名的市场份额均是9%-11%，没有一家独大，属于战国七雄的局面。这使得奥图码有机会超前，但需要努力。”郭特利如是说。
　　公司已经针对大陆市场的特点，分别在北京、上海、广州、重庆四大城市设立了办事处，完整辐射了整个大陆市场，团队的建设也更加本土化。现在渠道的布建已经成功，接着就是针对不同的地区差异开发不同类型的产品。
　　2009年，奥图码的目标是进入大陆市场的前三名。郭特利表示，这是挑战，但我们有信心。在采访中郭特利一直都给人充满活力却又冷静沉稳的形象。他拥有敏锐的观察力及对团队的凝聚力，加上对市场透彻了解，这些特质不但是他制胜的基础，相信也是未来能继续引领行业风骚的关键因素。
　　台湾《数位时代》杂志2009年第2期以《再见！郭台铭世代》做封面，阐述金融海啸引爆洗牌效应，发现六个科技企业领袖，奥图码的郭特利就是其中之一。（作者为本刊编辑）

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