[浅论集团企业资金管控模式] 集团资金管控模式

　　【摘要】本文通过对集团企业管控模式的优缺点及在实际运用中存在的问题进行分析，探讨如何采用更为有效的管理模式对集团企业的资金进行管理与控制。 　　【关键词】资金管控 集权 分权 适度集中
　　资金是企业生产经营活动中最基本、最重要的要素之一，资金管理贯穿于整个企业生产经营的始末，维系着企业的生死存亡。对于建立母子公司体制的集团企业而言，一套系统、严密的资金管控模式更是提高资金利用效率、防止资金链断裂风险的保证。文中通过分析集权与分权模式的优缺点及其在管理中存在的问题，来探讨采用适度集中的管控模式需关注的问题。
　　一、两种模式的优缺点
　　集团企业的资金管理模式一般分为集权和分权两种基本模式。所谓集权式资金管理，是企业的资金管理几乎都集中于企业的高层，企业总部对下属单位、部门进行严格的控制和统一管理，下属各单位、部门几乎没有任何权力决定企业资金的运转。分权式资金管理，是指下属单位拥有充分的资金管理权限，下属单位可以自主地进行资金的筹集、使用和分配，母公司几乎不直接干预①。一般来说，集权式比分权式更注重全局观，它以提高整个集团企业的资金筹措和使用效率为重点，因而，更能保证整个集团企业的战略目标的实现。而分权式在提高各成员单位的积极性、抓住市场机会、减少决策失误等方面具有集权式无法比拟的优势。
　　二、两种管理模式在实际应用中存在的问题
　　1、集权模式存在的问题
　　许多集团资金管理权限过于集中，把各控股子公司当作不具备法人地位的附属工厂或车间进行管理。对各类资金筹集与使用问题层层上报，再由总部层层决策后下发执行，容易错失商机。因此通过权力的完全集中来实现对子公司资金的统一管控会造成子公司的不配合甚至抵制，并在一定程度上失去了灵活性和效率，这与商机稍纵即逝的现代社会格格不入。
　　2、分权模式存在的问题
　　采用分权模式的集团中有不少又过度分权，将大量财权下放到各控股子公司，任其自行发展，从而导致整个集团资金管理过度分散，容易造成财务决策失误，有碍于集团的进一步发展。主要体现在：
　　（1）成员企业各自为政，有损集团整体利益。目前，不少集团企业在资金管理上过度分权，母公司难以从整体战略高度统一安排投融资活动，导致子公司各自为政、各行其是，仅追求局部利益最大化，而不考虑集团整体利益。体现在投资上，导致整个集团投资规模失控，投资收益下降，经营风险加大；体现在筹资上，导致整个集团缺乏内部资金融通，对外举债失控，资本结构不合理，利息支出增大，财务风险加大，一旦经济不景气或产品销路不畅，资金流动出现障碍，就会陷入困境。这种缺乏一体化的资金管理，使得维系集团的资金纽带松弛，削弱了集团整体优势和综合能力的发挥。
　　（2）资金余缺未能融通，使用效率低下。相当多的集团企业对资金收支缺少统一的筹划和控制，导致企业集团整体现金流或余或缺，使用效率低下。有的子公司资金大量闲置；而有的却又为筹集急需的小额资金而为难。从整个集团的汇总报表来看，必然出现银行贷款余额居高不下，财务费用有增无减，同时银行存款又存在很多闲置余额。而且，各控股子公司都设有财务机构，都开有银行账户，都占有一定的闲散资金，使原本有限的资金分散、沉淀和闲置，导致资金周转速度慢，资金利用率低下。
　　3、两种模式的共性问题
　　除了自身存在的问题外，两种模式还存在资金控制缺乏全程性的共性问题。从实际情况看，集团企业的资金控制往往偏向于事前对重大融、投资项目进行授权审批的控制。而一旦审批通过、项目上马，就早已将注意力转向他处，事中控制流于空谈。在事后也很少对项目实施结果进行专门考核，由于奖惩机制不健全，即使有考核也显得缺乏力度与时效性。
　　总之，集团企业资金管理与控制问题突出表现在资金管理与控制或过度集中，或各自为政，且忽视过程控制，往往效率低下，风险较大。
　　三、如何采用更为有效的模式进行集团资金管控
　　与单一企业相比，集团企业有着独特的组织结构和功能，必然要求与之相应的科学管控方法，鉴于集、分权模式的优缺点及实际应用存在的问题，笔者认为应根据集团企业的本质、结构特征以及集团内成员企业的实际情况，在充分考虑协调性、重要性、公平性的基础上建立资金和控制权的适度集中模式来构建资金管控体系较为适宜，为此需关注以下几点：
　　1、在协调性的基础上建立适度集中的管控体系
　　集团企业的本质表现为集团中各成员企业，既保持相对独立、又实行统一领导和分层管理的制度。一方面，任何财务管理活动都必须围绕集团公司这个控制总体来考虑，集团整体利益高于单个子公司利益。但为了增强向心力，有时还可能需牺牲部分长期利益以满足个体的短期利益，在局部利益和整体利益之间进行灵活协调。另一方面，由于各子公司都是独立的法人，其利益取向可能存在很大差异，这就要求集团管理当局能站在整体的角度，根据适度原则，运用市场和行政等多重手段去处理和协调集团内部的矛盾和利益关系，使其尽量符合集团整体发展战略。因此，在构建资金管控体系时，应统一规划，充分考虑各方面的协调关系，在此基础上对重要业务事项及大额资金运作以及关键控制环节采取有效的管理与控制，既避免资金管控过度集中，又能抓住关键控制点。在这方面，笔者认为诺基亚公司的经验值得借鉴，它在总公司与子公司之间建立协作关系，首先协调集团意识，这是企业文化范畴的协调，在此基础上通过技术手段实现集团基础管理水平及重大资金及重要业务事项的统一管理，使其能以最小的成本充分保证集团企业资金的灵活性和效率最大化，并规避财务风险，使集团利益最大化。
　　2、根据重要性原则建立适度集中的管控体系
　　集团企业由不同层次的成员企业组成，包括核心层、紧密层、半紧密层和松散层。各层次在集团中的地位和作用不同，对集团的影响也有很大差异。因此，在资金管控过程中，应采用按层级控制的原则，针对不同层次，采取相应的控制方法。集团企业可设立资金结算中心（或财务公司）作为对内、对外的资金集中管理机构，对于核心层成员只能在集团结算中心开户，采用严格的审批程序，按单位及帐户设立资金收支明细账核算资金，对所有资金的收、支、余采用银行的运作方式规范管理；对于紧密层可采用限额管理，即允许其在外部金融机构开设帐户，自行开展零星业务收支，同时根据重要性原则，对一定限额以上的资金收支进行严格审批，结余金额超过定额须转至集团结算中心帐户。对于半紧密层及松散层，只对其重大业务事项及大额资金运作进行监管，可委派内审机构定期对其进行资金审查等实施控制。通过对上述不同层次的成员企业采用不同的方式更能体现“抓大放小，适度控制”的原则。
　　3、在建立管控体系时力求体现公平性
　　由于各子公司资金实力存在很大差别，这种差别很可能引发管理与控制不公平，导致构建的资金管控体系难以有效发挥作用。集团企业资金运作在很大程度上需通过恰当协调来实现，这就必须强调公平性，各项制度要对适用范围内的成员企业一视同仁，形成刚性约束，而不能因某公司地位特殊，就给予特别的权利。可以说，公平性原则是集团企业资金控制活动有效开展的保证。
　　4、充分重视过程控制及结果考核
　　多数集团企业的资金控制往往重事前决策，轻事中控制及事后考核，资金管控缺乏全程性。集团企业应当根据自身发展战略，科学确定投融资目标和规划，完善严格的资金授权、批准、审验等相关管理制度，加强资金活动的集中归口管理，明确筹资、投资、营运等各环节的职责权限和岗位分离要求，定期或不定期检查和评价资金活动情况，落实责任追究制度，确保资金安全和有效运行②。在建立适度集中的管控模式时需采取措施，加强资金全程性管理的力度与时效性，这样才能真正提高资金的使用效率并能及时识别与应对随时可能面临的各类风险。
　　此外，集团企业在构建适度集中的资金管控体系中还要考虑系统性、可操作性等要求，同时须与集团的自身特点、规模以及发展阶段相适应，这样才能达到“抓而不死、放而不乱”的适度集中的管控效果。
　　结语
　　综上所述，集团企业资金管理所追求的目标是通过对整个集团成员企业资金的有效管理来实现集团资金利用效率最大并且风险可控，从而实现整个集团利益最大化。因此无论采用何种模式进行资金管控，都要避免仅仅关注形式上的集中或分散，才能既不挫伤集团成员企业的积极性，又能发挥整体性优势，这正是本文所提及的建立既保证效率又屏蔽风险的适度集中的管控体系目的之所在。
　　参考文献
　　①高玫，《大中型国有企业集权式资金管理的必要性及实现途径》，2004-12
　　②财政部等五部委，《企业内部控制应用指引第6 号―资金活动》，2010-5
　　（作者单位：安徽叉车集团有限公司）
　　责编：周蕾

相关热词搜索：论集 资金 模式 浅论集团企业资金管控模式 集团企业管控模式 企业集团管控模式