【知识创造对企业核心竞争力的作用机制研究】 核心竞争力为用户创造价值

　　〔摘要〕企业通过开展一系列知识创造活动和知识创造螺旋，可以实现组织隐性知识与显性知识的相互转化，创造企业所需的核心知识，并由此获得企业核心竞争力；知识创造对核心竞争力的作用机制遵循罗默的新增长理论；松下电器公司核心竞争力建设的成功案例证明知识创造是创建企业核心竞争力的根本途径。
　　〔关键词〕核心竞争力 知识创造 企业 松下电器公司
　　〔分类号〕F270
　　
　　On Action Mechanism of Knowledge Creation to Enterprise"s Core Competencies
　　――Taking the Matsushita Electric Industrial Company as an Example
　　Liu Yongjie
　　Library of Jishou University, Jishou416000
　　〔Abstract〕By carrying out a set of activities and spirals of knowledge creation, enterprises may accomplish reciprocal transformation between organizational tacit and explicit knowledge, create the core knowledge needed by enterprises, and win core competencies. The action mechanism of knowledge creation to core competencies keeps to Romer"s new development theory. The successful case of the development of Matsushita Electric Industrial Company"s core competencies proves that knowledge creation is a fundamental way to establish enterprise"s core competencies.
　　〔Keywords〕core competencies?nowledge creation?nterprise?atsushita Electric Industrial Company
　　
　　在国际市场竞争激烈的当今时代，企业面临许多新的挑战。“如今知识以及创造和利用知识的能力被认为是企业可持续竞争力的最重要来源。”[1]只有那些持续创造新知识，使新知识迅速在整个组织得到共享，并迅速开发出新技术和新产品的企业才能获得成功。知识创造是企业创建或维持企业核心竞争力的根本途径。本文主要引入野中郁次?的知识创造理论，并以松下电器公司为例剖析企业如何通过知识创造来建立核心竞争力。
　　
　　1知识创造螺旋
　　
　　知识创造是企业在综合利用现有知识基础上产生新思想、新观念，或开发新产品或服务的过程。按照野中郁次郎的观点，知识创造是一个组织与组织内部的个体和组织周围环境产生相互作用从而对不断涌现的矛盾进行超越的综合过程[1]。知识创造过程始于社会化，经外部化、组合化与内部化实现隐性知识与显性知识的相互转化。当知识内化为以共有心智模式或技术诀窍为形式的个人隐性知识的一部分时，它就变成一种有价值的资产。然后，当这种积聚在个人层次上的隐性知识再通过社会化与其他人实现共享后，就开始了新一轮的知识创造，从而创造出更多的知识和效益，形成一种组织知识创造螺旋，如图1[2]73所示。不过，要实现这种知识螺旋，野中郁次郎认为要具备5个促进条件，即组织意图、自主管理、创造性混沌、信息的冗余和必要多样性。
　　
　　图1 组织知识创造螺旋
　　
　　2知识创造对核心竞争力的作用
　　
　　知识创造是企业知识管理的核心内容之一，也是企业获取或培育核心竞争力的主要方式之一。企业虽然可以通过知识获取获得一些新知识，但是企业所需的知识不可能全部由外部环境提供，往往最重要的知识是企业无法从外部获得，或者即使能够获取也是代价非常昂贵的，因此，对于大多数企业而言，尤其是那些处于行业领先地位的企业，公司必须依靠自身创造企业所需的核心知识，并由此获得企业核心竞争力。
　　知识创造对核心竞争力的贡献遵循用罗默（Paul M Romer）提出的新增长理论。罗默在“内生增长的来源”[3]一文中提出了新增长模型：Y=A(R)F(Rj,Kj,Lj)，Y=总输出；A(R)=公共知识存量；Rj=j公司研究与开发费用引起的存量；Kj=j公司的资本；Lj=j公司的劳动。
　　在此模型中，罗默把知识作为最主要的投入要素，知识分为各企业拥有的专门知识和公共知识。前者可以产生内在的效应，给个别企业带来垄断利润，又为企业提供研究与开发基金；后者可能产生外在的经济效应，使所有企业都获得规模效益。罗默认为，好的想法和技术发明是经济发展的推动力量，知识的传播及它的变化是经济增长的关键。
　　罗默的新增长理论可以指导企业核心竞争力建设，这是因为对于某个企业来说，核心竞争力可以作为总输出，通过知识创造（即扩大研究与开发投入，增加知识存量）这个主要手段可以提升企业核心竞争力。
　　
　　3基于知识创造的企业核心竞争力建设――以松下电器公司为例
　　
　　这里以松下电器公司(Matsushita Electric Industrial Co.,Ltd)为例来说明企业是如何通过知识创造来培育并提升核心竞争力的。松下电器公司创建于1918年，原名“松下器具制作所”，以不足200日元资金，在一间不足10平方米的房间里创业，如今足已是当今世界三大电器企业之一，在日本电器行业一直雄踞榜首，许多年来一直位居世界500强企业的前50名。松下电器公司十分重视技术进步与产品研发工作，努力走出单纯模仿的怪圈。创始人松下曾说过：“他人的研究发展固然可贵，总不如自己的有价值。自己不动手研究开发，技术就不可能进步。”[4]为此，松下电器公司于1968年专门在茨本市建立了松下公司电化研究所，其主要任务是研究开发与家庭生活电气化密切相关的家用电器产品。松下电器公司现在采取的“V产品”①策略，体现了对尖端产品开发的重视。
　　松下电器公司从白手起家到商业帝国的建立，这种“经营神话”的实现，按照野中郁次郎的观点，就是用知识创造了公司和赢得了核心竞争力。下面分别从公司烹饪器具事业部开发家用烤面包机（知识创造的第一次螺旋）与公司层面知识创造的第二次螺旋两个层次来分析松下电器公司的知识创造活动[2]95-122。
　　3.1知识创造的第一次螺旋
　　3.1.1背景20世纪70年代，日本家用电器市场趋向成熟，松下电器公司的营业利润率在激烈的价格竞争形势下开始下降。1983年，松下电器公司将战略重心从家用电器转移到高科技和工业品市场，创造性混沌被引入“家用电器集团”中。这一战略转移导致了核心业务的重组，使三个事业部②合并为“烹饪器具事业部”，这一合并在新事业部引起更大的混沌，激发了个体的意愿和投入，增加了必要多样性。三个事业部共有1 400名员工，他们在背景、做事方式、语言表达方式等方面都不相同，在引进创造性混沌后，为了促进信息的冗余，他们必须改善沟通。为此，公司人事部出版了以工人为阅读对象的“热线”报纸。在考察美国人日常生活发展趋势的基础上，公司决定把“方便且丰富”（Easy & Rich）作为组织意图。这些背景为“家用烤面包机”产品的开发奠定了基础。
　　3.1.2家用烤面包机开发中知识螺旋的第一次循环1984年，烹饪器具事业部部长佐野启明启动了“家用烤面包机”的开发项目。他设计了一个试验小组，将来自家用电器实验室的人员与一名机械设计人员和一名软件工程师结合在一起，召开了几次如何开发“方便且丰富”产品的讨论会。1985年1月，公司正式批准了这个项目。公司实验室与烹饪器具事业部共同成立了一个由11位成员组成的团队，该团队成员是从各个部门抽调的，一位来自产品规划部，三位来自机械部门，两位来自控制系统，三位来自软件开发部。
　　第一个原型所制作出来的东西很难称得上是面包，因为它的外壳已被烤焦但里面却还是生的。团队成员由此认识到必须解决如下几个问题：一是面团的形状。由于英国面包是方形的，所以盛面团的容器也必须是方形的。如果该容器是圆形的，揉制面团环节会简单得多。二是电力循环方面的差异。在日本的东部和西部，电力循环是有差别的，这些差别会影响电机的旋转，因此需要对控制系统进行调整。项目团队还发现温度对发酵和烤制过程也有很大的影响。理想发酵的温度在27-28℃之间。而在日本的夏天，全国各个地区的温度差别在5-35℃之间，如果温度过高，面包会因发酵过度而使酸味增大；而温度过低则会导致发酵不足，使面团发不起来。另外，不同的面粉和发酵粉也使控制系统变得更加复杂。因此控制系统必须有足够的余地，做到在任何情况下均能制作出美味的面包。
　　试验团队成员对家用烤面包机究竟应该是什么样子进行过多次讨论，这些讨论均以烹饪器具事业部“方便且丰富”的理念作为指导原则来实现隐性知识的共享；在合作过程中，对各位团队成员的隐性知识及顾客的需求进行外部化，使产品特征的描述变得非常具体；在共享隐性知识后，具体的产品概念被创造出来，然后，参照组织意图“方便且丰富”对这个产品概念进行验证；产品概念经过验证之后，再结合显性知识建立原型。换言之，家用烤面包机的原型是通过结合现有技术而建立起来的。然而，这个制作出“外焦内生”面包的原型并没有达到初始产品概念的要求。因此，知识创造过程进入第二次循环的始点（见图2）。
　　
　　图2 家用烤面包机开发中知识螺旋的第一次循环
　　
　　3.1.3家用烤面包机开发中知识螺旋的第二次循环此次循环是从软件开发者田中郁子的学徒体验开始的。为了获得这种一般需要向师傅学习并进行大量实践的隐性知识，田中郁子和其他工程师来到面包做得最好的大阪国际饭店，向面包大师学习揉制面团和烘烤面包技术，以增进他们对这个过程的了解。她不是通过阅读记录或手册，而是通过共同化过程来观察这位师傅的动作，并加以模仿，从而习得揉面的手艺。之后，她将学到的手艺通过创造“扭曲拉伸”（twisting stretch）概念，使隐性知识显性化，向工程师们传递揉面的大致意象，并对在揉面过程所使用的转子力度和速度提出建议。
　　工程师们对田中郁子“扭曲拉伸”动作的要求进行解读，最后在机器内壁上增添特殊的肋骨凸纹，在转子转动时，这些凸纹对面团产生阻力，进而达到拉伸面团的目的。通过为期一年的“试与悟”过程以及工程师们彼此的密切合作，该团队提出了产品技术规格，成功地再现了面包师的拉面技巧以及制作面包的质量。然后，团队又使这个产品概念变成一份手册，并体现在产品上。
　　在该团队于1985年11月成功地开发出一台可以制作美味面包的机器后，项目团队成员以及烹饪器具事业部中销售部、技术部和部门负责人将该原型产品带回家试验，他们的家人在利用该原型产品试做面包后，提供了反馈意见，他们的评论证实，在家利用该机器制作高质量面包的目标终于实现了。项目开发由此进入第三次循环。
　　3.1.4家用烤面包机开发中知识螺旋的第三次循环新原型成功之后，佐野启明事业部长将项目由技术开发阶段推进到商品化阶段，同时将该项目从实验室移交给事业部。此时，项目团队的主要任务是工业设计、质量稳定化及降低成本。在降低整体成本过程中，松下电器公司获得了一项专利技术，它可用来在没有控制温度的手段情况下制作面包――即在揉面过程稍后添加酵母粉的方式，而不是在一开始便将所有材料一同加入。此举既改善了质量，又降低了成本，是将团队成员的隐性知识进行组合化与外部化的结果，这项专利也成为松下电器公司维持其竞争优势的主要因素之一。
　　家用烤面包机于1987年2月投入日本市场，6个月后向美国、西德和中国香港出口。后来，出口范围扩展到瑞典、泰国、澳大利亚和新西兰。
　　
　　图3 家用烤面包机开发中知识螺旋的第三次循环
　　
　　图3[2]109表示了五段式知识创造中的三次循环。第一次循环经历了五段式知识创造的前４个阶段，接着第二次、第三次循环重复这４个过程，最后进入第５个阶段――知识转移阶段。图3清晰地显示出知识创造是通过螺旋式过程而非一次线性过程进行的。
　　3.1.5跨部门的知识转移家用烤面包机开发成功的故事以口头和内部出版物的方式在松下电器公司传播开来。另一方面，开发过程中所创造的新知识被扩散到产品开发团队以外。它说明有创意的产品是可以通过合作而非内部竞争的方式进行开发的，也说明消费者对符合“方便且丰富”标准的商品会作出积极的反应，进而显示了征询消费者日常生活中有什么样的需求以及创造能够满足这些需求的产品概念的重要性。这种公司内部的知识转移从根本上改变了公司员工对家用电器潜在市场的观念，并且激发了公司内部其他成员开发其他类似于家用烤面包机的创意产品，这包括随后开发的自动咖啡壶、电磁加热型电饭煲，等等。
　　3.2知识创造的第二次螺旋
　　松下电器公司的知识创造螺旋不仅反映在部门层次的创意产品开发中，也体现在公司层面持续创造知识的过程中，后者可被称之为知识创造的第二次螺旋，它主要涉及较为无形的结果，如管理体系、运营机制或人力资源管理等。
　　3.2.1公司层面知识创造螺旋的第一次循环1989年，松下电器公司开始着手建立21世纪公司愿景的过程。当时整个日本陶醉在经济泡沫的狂欢之中，但松下电器公司高层管理者对公司的定位怀有疑虑，因此，他们决定对公司进行批判性地评估。首先，松下电器公司征询公司200位青年员工（20-30岁）的意见，并把提出公司愿景的任务委托给由中高层管理者组成的“21世纪委员会”。然而，这些管理者很少提出具有原创性和令人兴奋的想法，于是公司决定另外成立一个由年龄大约在25-32岁之间的年轻员工组成的“200人委员会”，其成员来自于松下电器集团所属的12家公司，他们被分成20个小组，对21世纪松下电器公司的愿景是什么进行探讨，然后将讨论结果形成报告。之后，“21世纪委员会”将以意见调查员的身份对这些报告进行检验，最终决定公司是否应该采纳他们的建议。
　　在公司层面，知识创造的第一次循环是从200人共享彼此经验和在“200人委员会”中进行的对话开始的。在“200人委员会”成员之间，当他们共享彼此体验时，知识创造的社会化过程便随之产生了；当他们讨论公司在未来需要什么样类型的员工时，他们明确地表示应该是“自发的个人”，此时发生的就是外部化过程。
　　3.2.2公司层面知识创造螺旋的第二次循环第一次循环中创造出来的“自发的个人”的概念在第二次循环中被具体化。“自发的个人”的目标是让松下电器公司员工成为自发、有抱负、有创造性及有智慧的人，同时还要求员工不仅成为好的员工，也要成为好市民、家庭的好成员及好的个人，达到这些目标的手段之一是减少工作时间。为此，松下电器公司于1991年启动“迈向1993年心智与管理创新”（简称MIT"93）计划，即要将其公司员工年平均工作时间由2 036小时缩到1 800小时，此计划目的不单是减少工作时间或降低成本，而是增强员工的创造力。
　　MIT"93推进办公室让公司的各个事业部开发能将年工作时间降低至1 800小时的新型管理和运营系统。各部门通过对现有业务流程和工作时间的分析，发现存在可以改善既有运营系统的巨大潜在机会。长期以来，松下电器公司的产品开发方式是橄榄球式的，其中几个职能部门，如工程、制造、规划和营销，在一个多职能团队里并肩作战，虽然此方式容易协调工作、可以在较短时间里完成开发任务和确保新产品符合顾客的要求等，但它也导致原有设计和产品规格不断变革的弊端，无疑降低了工作效率。MIT"93让员工亲身体验每月150小时工作制，使员工意识到橄榄球式产品开发的弊端，寻找“并行设计”有创意产品开发过程。这个过程可以使得在开发过程早期确定全部规格，进而在开发后期减少设计上的变动。至1994年3月，公司实现了MIT"93计划目标。
　　3.3结论
　　松下电器公司以知识创造获取企业核心竞争力的事例说明:①借助个体隐性知识储备并利用知识创造的社会化过程，可以实现个人隐性知识在企业内的转移;②将企业部门知识创造过程放大到企业的各个层面，可以实现跨部门的知识转移;③企业为了实现知识创新，需要加强知识创造促进条件的建设，这些条件包括：组织意图、自主管理、创造性混沌、信息冗余、必要多样性;④企业通过知识创造获得竞争优势是一个需要持续创新的永无止境的过程。
　　
　　参考文献：
　　[1] Nonaka I, Toyama R. The knowledge-creating theory revisited: knowledge creation as a synthesizing process. Knowledge Management Research & Practice, 2003,1(1):2-10.
　　[2] Nonaka I, Takeuchi H. The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. New York: Oxford University Press, 1995.
　　[3] Romer P M. The origins of endogenous growth.The Journal of Economic Perspectives, 1994, 8(1):3-22.
　　[4] 李怀斌,金荣范.亚洲著名企业核心竞争力经典案例.北京:中国海关出版社,2005:13.
　　
　　① 所谓V产品，就是市场上能取得压倒性胜利，创造高价值的产品。
　　② 三个事业部是：生产具有微机控制功能的电饭煲的“电饭煲事业部”；制造电热板、烤面包器及咖啡壶的“电热器事业部”；制造内置电动机的食品加工用具的“回旋器事业部”。
　　
　　〔作者简介〕 刘泳洁,男,1963年生,研究馆员,副馆长,已发表论文40余篇。

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