价值链模型 竞争情报战略价值链咨询模型

　　[摘要]通过分析识别出竞争情报在企业战略管理过程中的价值增值活动，提出一种企业竞争战略咨询的模型工具――竞争情报战略价值链咨询模型，按竞争情报在企业战略管理中的作用分为三层，分析其在每一个环节中的价值增值意义。通过一个实例，分析说明该模型可有效识别竞争情报战略价值链活动中的问题，进而支持企业竞争情报战略的实施，最终获得竞争情报优势。
　　[关键词]竞争情报战略　价值链　咨询
　　[分类号]G350
　　
　　1.引言
　　
　　相对于1976年提出企业战略管理的概念，“竞争情报”于1986年被提出，作为消除战略不确定性的重要手段和工具，牛津管理评论报道其最重要的意义即为提高企业的决策水平。美国已经形成竞争情报战略的基本思路并已被多数企业所实施，而中国的大多数中小型企业都未意识到制定竞争情报战略的重要性，更未建立专有的竞争情报系统。在某种程度上，竞争情报战略就是企业竞争战略的主体，提供战略、战术决策导向和支持，充当早期预警和监控竞争对手的工具。
　　本文提出一种企业竞争战略咨询的模型工具――竞争情报价值链咨询模型，希望通过该模型对实施竞争情报战略的企业有所启示，并通过实例的分析证明其对企业竞争情报战略的支持作用。
　　
　　2.竞争情报战略和战略咨询的模型工具
　　
　　2.1竞争情报战略
　　在某种程度上，竞争情报战略就是企业竞争战略的主体。美国凯洛格公司董事长Gary Costley建议，“竞争情报必须位居首要，它是一种战略性功能，而不是战术性功能”。它以企业战略管理的需求为导向，研究如何通过竞争情报过程对一切与竞争力相关的信息进行搜集、分析、评估等，对竞争情报决策层、管理层提供战略制定、实施和评价的建议，进而提高企业的决策水平。
　　企业的竞争优势来源于企业对竞争环境、竞争对手和竞争战略搜集与分析的过程中所进行的许多相互分离的活动，各环节都对竞争战略决策提供贡献。其中，竞争情报过程主要包括需求分析、信息搜集、信息分析、情报公布、情报评估5个阶段，这是一个循环、协调的过程，每一步都是对下一步的支持，奠定了企业竞争优势的基础，体现了价值链的增值意义。
　　
　　2.2战略咨询的模型工具
　　在有效地制定、实施和评价竞争情报战略的过程中，战略咨询分析工具的使用至关重要，一般有几种分类模式：①以矩阵为基础的，如波士顿矩阵、GE行业吸引力矩阵；②以字母缩写为基础的，如SWOT分析模型；③以问题、主题为基础的，如波特五因素分析模型、价值链模型。如何通过工具的使用分析发现竞争情报过程及辅助过程中的价值活动，产生为企业总体战略服务的竞争情报产品，是本文要讨论的问题。
　　
　　2.3汉普(中国)战略咨询工具
　　汉普(中国)管理咨询公司的一种战略咨询工具――价值链咨询模型是在波特的价值链模型基础上的改进。它将企业的经营管理分为三层：决策层、管理层和运营层。决策层对企业的经营方向和资源配置进行决策；管理层主要包括了财务管理、行政、人力资源、信息服务等职能，负责对企业的效率和成本费用进行控制；而运营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节，主要体现各个层次的增值性，进行收入、费用的核算和控制。
　　
　　3.竞争情报战略价值链咨询模型
　　
　　3.1竞争情报战略价值链咨询模型的构建
　　上述汉普管理咨询公司的价值链咨询模型主要是将企业的日常经营管理活动进行分层建模，借鉴此过程及各层次的相应活动，可将竞争情报活动在企业战略管理中的作用相应划分为竞争情报决策层、管理层和运行层。其中，竞争情报运行层显然为模型中的基本活动，需涵盖企业竞争情报产品形成的各环节，核心是循环情报流；竞争情报管理层为模型中的辅助活动，因为负责对竞争情报战略的实施进行控制和支持，所以主要包括竞争情报管理的各职能，如组织结构设计、人员培训、技术开发等；而竞争情报决策层需通过与企业战略管理层的对接，对企业自身竞争情报战略现状与模式进行战略观的导向和定位，同时对企业的经营方向和资源配置进行宏观把握。这样，就可以构建出一种针对企业竞争战略咨询的模型工具――竞争情报价值链咨询模型(见图1)。它是一条贯穿于竞争情报增值活动及辅助活动的虚拟链条的模型，存在于企业竞争情报动态管理各流程中。
　　
　　
　　
　　该模型每层中相对应的活动分解都是为竞争情报战略服务的，在以情报流为核心的价值链网络中，通过与战略决策层的对接了解企业管理现状与模式，进而指导竞争情报战略的实施；竞争情报管理层的支持性活动提供实施保障，将竞争情报部门与组织结构、人员、技术、文化联系起来，进行专业化管理；在最基本的情报运行过程中，根据企业的已有资源及内外需求进行信息搜集、分析、情报公布和结果的评估与反馈，并通过循环实现价值的相辅相成和情报的深度利用。该模型中的各层次相关活动类型如表1所示：
　　
　　3.2对竞争情报战略的支持
　　在竞争情报决策层的导向下，竞争情报价值链咨询模型中的基本活动和辅助活动交叉互动、相辅相成，实现对企业竞争情报战略的支持和控制，从而形成竞争情报优势。
　　3.2.1竞争情报决策层　竞争情报战略的制定决定于企业决策层的战略，反过来也对企业决策层的战略提供支持和产生影响。同时，成功的竞争情报部门必须保持与领导者的密切关系，从部门启动之初即应明确他们的情报需求。
　　?目标定位。制定正确的竞争情报战略，明晰目标、树立远见是第一步，如何确定增长指标、竞争定位、经营地域等，都必须整合知识结构、突破思维定式，并和企业整体战略目标与理念相一致。
　　?战略规划。要匹配不同的战略目标、技术和资源，企业管理者或咨询师要善用各种战略管理理论和工具，如“波士顿矩阵”、“波特五因素分析模型”等，能有效地帮助检查客户企业是否真正具有竞争优势，制定有助于取得某一优势的战略解决方案。
　　?商业模式选择。商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑，它与战略息息相关，因为企业可选取多种商业模式，实施营销战略。它的价值内涵不仅仅是创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴、股东提供的价值，在此基础上形成企业竞争力与持续发展力。
　　?核心竞争力培育。核心竞争力是企业在所处的竞争环境中生存与成功的关键尺度。企业核心竞争力的培育要从企业知识、技术和经验的积累能力、创新能力、企业文化力和组织能力等方面寻找着力点，是一个动态的形成过程。
　　3.2.2竞争情报管理层　辅助活动在竞争情报战略的制定与实施过程中并不直接创造价值，而是提供基本条件的支持和保障，对基本活动进行控制，使竞争情报运行层得以顺利运作。
　　?竞争情报组织结构设计。筹建竞争情报部门、组建虚拟情报团队，实行专兼职相结合，保证组织结构的系统性和弹性，同时有最高决策层的参与，才能保证信息的有效传播和竞争情报流程的顺利进行。正如竞 争情报系统专家Ben Gilad所说，“任何至少未被最高领导层大力支持的情报部门，都注定无法对决策产生真正的影响”。
　　?竞争情报人员培训。竞争情报战略的规划、实施和评估都离不开情报人员的内在驱动力、知识、技术、沟通能力等，如果没有核心情报人员的管理与运作，企业就不可能成功完成战略性目标。故而需要通过提供竞争情报相关知识的培训、考核来提高员工的情报技能。
　　?竞争情报技术开发。相关技术工具的开发与使用，如前所述的战略咨询分析工具，通过将信息转化为情报提供决策支持，提高了竞争情报基本活动运行的效率和质量，特别是竞争情报系统的构建，大大加快了竞争情报循环的过程。
　　?竞争情报文化制度建设。通过建立与战略相配合的人际网络，把情报活动融入每个人的日常任务中，使企业上下对竞争情报有所感知；向员工展示竞争情报的作用、促进信息流动，来促使企业动态适应情报环境。
　　3.2.3竞争情报运行层　模型中的基本活动是企业竞争情报战略实施的增值环节，通过核心情报流的循环，每个阶段都产生信息的交互、回转、反馈等，建立起完整的竞争情报工作流，并最终将情报产品呈递企业决策层进行决策参考。
　　?需求分析。专门化的情报需求调查应与企业的战略需求结合，以特定项目或需求为重点。只有确定和评估关键情报需求，如早期预警课题、市场上关键参与者的情况(竞争者、客户、供应商和潜在合作伙伴)，确定采集的竞争情报方向、内容、范围、时限等，才能找出可能的信息源。
　　?信息搜集。情报人员根据情报需求在人际网络、互联网络、媒体等目标信息源中利用各种方式进行一手、二手信息搜集，是实施企业竞争情报战略的必经途径和保障，数据挖掘、聚类、信息融合等均是信息搜集的支持工具。
　　?信息分析。将信息转化为能预测竞争对手行动的情报，关键在于信息的选择、过滤、加工、分析，而不仅仅是简单的数据汇总。通过相关分析、回归分析、聚类分析、OLAP分析等方法深入挖掘信息的价值所在，具有竞争力的情报即由此而来。
　　?情报公布。分层次、以各种形式(如情报简报、报告、发布会、web、CIS等)根据不同的用户等级将情报产品在企业内部公布出来，传递给决策者和情报用户，供其决策参考并实现情报为用户所用的最终目标。
　　?情报评估。对竞争情报产品和流程进行评估和反馈，为完善竞争情报战略活动提供借鉴。这时，决策层根据已经完成的情报报告及评估结果可制定下一阶段的竞争情报计划。
　　
　　3.3模型的实例分析
　　苏州某软件科技集团是一家以研发、销售计算机软件为主营业务的企业，随着当地市场竞争的日趋激烈，该企业开发出的新产品和管理模式总是跟不上市场需求的变化，或很容易被竞争对手模仿，或被竞争对手挖走内部员工。面对这种情况，应用竞争情报战略价值链咨询模型，识别出缺乏核心竞争力的培育、组织结构设计混乱(没有专门的情报部门或职能)、人员培训(员工情报保护意识弱)和支持情报战略的文化制度建设不足以及缺乏对信息的有效搜集和分析(信息零散、缺乏系统性和实时性)是问题的关键。下面主要说明该企业应用竞争情报战略价值链咨询模型实施竞争情报战略的过程及采取的措施。如表2所示：
　　由上述分析可知，应用模型识别出战略实施重点在于信息搜集和分析活动，故企业在具体实施过程中采取如下措施：利用竞争情报系统中的收集子系统处理前期的工作，实时采集监控竞争对手或当地计算机软件行业有代表性的网站，将采集到的信息存储到数据库中，这时收集子系统会实时跟踪所设定的网站信息，及时更新信息，并按企业的要求分类形成完整的信息实时报表。这样将收集、整理归类信息大大简化，所需时间只占到总的情报处理时间的20％，情报人员可以腾出剩下80％的时间来进行信息的分析和情报产品的制作，比如利用行业研究报告、数据研究中心的汇总数据、参加年度发布大会获得的数据，对企业所处宏观环境进行分析；对同一或相关行业中标杆竞争对手的名单进行归类，针对集团主要产品竞争对手的相关信息库进行DW的构建及OLAP分析，处理零散数据，使情报人员从多种角度对从原始数据转化出来的信息进行快速存取，从而获得对数据的深入了解和分析结论。
　　竞争情报战略价值链咨询模型的应用，该企业调整了竞争情报战略并进行了相应的实施及改进，最终使得其在同行业竞争对手当中突显出优势，实现了隐性知识价值的形成和竞争力的提升。
　　
　　4.结语
　　
　　本文提出一种企业竞争战略咨询的模型工具――竞争情报战略价值链咨询模型，通过识别出竞争情报相关活动，并按其在企业战略管理中的作用分层建模，阐述了各层活动的价值增值意义以及对竞争情报战略的支持作用。应用该模型有利于帮助企业明确自身优势，整合内外资源，获得准确、及时的竞争情报，控制企业内部情报活动的管理及运作，提高企业的决策水平，最终形成竞争优势并获取利润。
　　显然，竞争情报战略价值链咨询模型的理论及应用都需要更深入的分析和实践，限于篇幅及笔者的研究能力，一些具体应用问题有待于进一步的研究。

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