祥龙资产提升管理水平的实践与思考 北京祥龙资产经营有限责任公司

　　目前，祥龙资产形成了汽车服务贸易、物流、客运三大业务板块，成为首都北京富有特殊功能的高端服务企业集团。 　　 　　市场性 　　 　　从创建之初，市场化与市场链基本上是与祥龙相生相伴的，缺少关爱的背景，反而练就了祥龙一身管理创新功夫，并渐渐融入企业文化，有了市场性的DNA，伴随着不断创新才保持着祥龙旺盛生命力。具体用三个指标，来阐述市场性的内涵。
　　
　　创新
　　创新是强大的动力源泉。通过不断开发新的产品、服务和业务流程，企业才能在满足客户需求的同时，保持一种灵活、前瞻的态势。
　　如何把创新能力植入企业机体，形成你自身的创新DNA?毫无疑问，董事会与经理层至为关键，企业气氛与人员的素质在决定你是否可以成为所在行业的领跑者。
　　祥龙的创新体现在经营理念新、市场感知快、决策机制活上。
　　如，祥龙公司下属祥龙公交，在国有货运企业经营陷入困境时，另辟蹊径，进行创新战略调整，将原部分货运公司向公交领域迈进，成为北京市五十年来专业化企业以外办好公交的第一家；祥龙出租公司和祥龙省际客运公司率先在北京市应用IC卡、GPS监控系统和网络管理等IT技术，安装了车辆行驶记录仪，使车辆运行过程得到了有效监控，行车事故大幅度降低，成为了其他企业纷纷效仿的榜样。
　　
　　标准
　　标准竞争是高级形态的竞争。企业拥有核心技术，拥有领先的标准，主导或参与制定国家标准、创业标准，才有话语权和主动权。
　　目前在祥龙体系里有以ARCB为主体的北京汽车维修协会，在全面贯彻《汽车销售服务规程》工作中，目前已编写完成20万字的销售培训教材，并对27家4s品牌销售服务店的33名销售经理和销售骨干进行了系统培训，还组织三个专家小组，进行销售人员的实操考核。祥龙出租公司将历年积累的管理制度和不断完善的考核办法去芜存菁、汇编成册，目的在于不仅在二、三级企业中形成规范，同时也为在可预见的行业并购重组中输出管理打下基础。
　　在祥龙致力于管理创新的实践中，祥龙的适用标准是：国际跟踪、国内领先、伺机超越。
　　
　　效益
　　
　　祥龙的效益概念，实际上就是全面贯彻“做精”的工作方针。做精有两层意思。第一层意思就是要出精品，即选精品项目、做精品投资、建精品工程。精品即一流，一流出效益。因此，这就要求我们必须具有一流的眼光、一流的队伍、一流的模式、一流的项目。第二层意思就是要出实效。这就要求突出效益主线，即通过有力度、有效益的增量投资来弥补，弱化和释稀存量资产中的不足和负面影响，这样才能达到出实效、好报表的目的。
　　祥龙的效益表现在锤炼内功上，体现在技术优良、管理优秀、服务优质上。
　　
　　成长性
　　
　　持续增长而不是粗放增长甚至破坏性增长，这将是我们祥龙十年乃至二十年的长期任务。业务定位就是精细化――更专注、更优秀、更卓越。在祥龙“十一五”规划中，我们明确提出了四个概念―拉长、拉直、做精、做响。简单概括就是，业务领域发展的原则就是主营业务专业化与相关业务多元化。“紧握的拳头特别有力量”。抓牢抓紧大主业，夯实长业务链条，拉伸好链条效益，能够为可持续发展带来源源不断新成果的业务，才算是好业务。具体从三个方面来解析成长性的意义。
　　
　　规模
　　大不一定强，但不大一定不强。祥龙的规模体现为理性扩张，具体特点是：巩固主业，多元发展；抱团发展，协同作战；强强联合，结盟制胜；瞄准上市，规范运营。
　　祥龙所属的北京市汽车修理公司是具有55年历史的国有企业。公司作为汽车服务贸易企业连续四年进入中国500强，并连续多年被评为北京市经济百强企业和千万元利税大户。企业规模大，就是该企业的一个优势。公司继续锻造新的行业价值链环节，汽车美容、汽车装饰、车辆保险、二手车经营等，不断朝着汽车服务后市场的纵深方向不断延伸，逐步拓展汽车服务价值链，成为北京市首屈一指的汽车服务之家。
　　
　　质量
　　一般来讲，在汽车行业，价值链上可简单分成六个环节――研发、制造、分销、服务、品牌和财务。从总体上来看，我们的业务大都集中在服务这一环节上，那么我们就应该整合资源来集中攻破这一点，突出这一优势。制造行业我们应即刻退出。我们发现了比制造行业利润更为丰厚的服务行业。只有能为可持续发展带来源源不断支持的业务，才算是好业务。
　　
　　品牌
　　在祥龙“十一五”规划之中，我们着重突出了“做响”原则。
　　所谓做响，就是指我们在工作中要有品牌投资意识，在充分考虑企业投资效益的前提条件下，通过投资那些具有一定经济影响力和行业号召力的公用类资源型项目，树立起祥龙形象，打造出祥龙体系品牌，不断提升和加强社会及公共对祥龙的认知度和认同感。
　　经过六年的努力，祥龙已成为京城虽不敢说“耳熟能详”，却也不能“熟视无睹”的品牌。祥龙在品牌凝聚中形成有四个共识：企业的定位品质决定要干什么；企业的服务既要考虑共性，也要兼顾个性；企业盈利是打造品牌的基础；企业的文化品质是员工素质的反映。
　　品牌建设好比盖高楼，是一个长期而艰难的过程，不可能一蹴而就。组合营销是品牌建设的好方法。由于每天“招摇过市”于大街小巷，祥龙体系的品牌效应表现明显。除了祥龙公交、祥龙物流、祥龙出租、祥龙省际、祥龙客运场站、祥龙佰嘉物业外，还有博瑞之家同样声名显赫、深入人心。祥龙省际品牌溢价效应突出，成为祥龙体系中信息化的尖兵。
　　
　　稳定性
　　
　　在高度市场化、充分竞争的行业内，敬业精神和人员的稳定是保证企业基业长青的生命线，有时看似不近人情的方式，却能最好、最快达到目标。财情捆绑更是为了对付竞争对手的虎视眈眈。没有有效的机制来留住潜力股，没有昂扬的文化来以心相吸，没有可靠的团队来拷贝你成功的模式，不要说做大做强做久，连做稳也不易。有三个主要方面需重点关注：
　　
　　机制
　　管理的实质，就是实现组织目标，尽管有时目标会很荒唐，有时组织的目标就是管理者的目标。企业是取胜的载体。盈利是企业唯一的社会责任，企业经营的终极目的是持久竞争优势与长期卓越绩效。说到目标，也就说到战略管理的实质。想当然地认为所有的企业使命相似，目标相同，因而用同一个标准去衡量比较所有的企业。是标准的教科书式分析的致命弱点。
　　经过六年锤炼，祥龙集团各所属公司都基本建立起了一套完整的管理机制，在发展中不断完善着法人治理结构并创新地运用各种有效机制。
　　
　　文化
　　没有厚重文化积淀的企业，从长远来看是难有大的发展的。祥龙在纸面上并没有一套完整的文化体系，但是在实践中，提升管理渗透到每个细节，唯有这样，创新才能够发挥出来，改变工作并带来好的结果。如何在提高生活品质的同时，正确处理好汽车消费与社会环境的关系，实现循环经济与可持续发展，这已成为祥龙的自觉行动与自主意识。我们向消费者展示推广使用小排量、低油耗的车型，尽管经济效益有限，但社会效益无限。公司的成功与社会的健康和福利密切相关，要全面考虑公司对所有利益相关人的影响，包括雇员、客户、社区、供应商和自然环境等。
　　综上所述，以祥龙为主来消化美国企业的创新意识、日本企业的团队文化和韩国企业的拼搏精神，进而整合出具有鲜明祥龙特征的祥龙企业文化来。
　　
　　团队
　　祥龙经验证实，“四有”员工最为好用。归纳起来就是不同程度地具备“四有”―有IT技能，有企业和lT部门文化，有行业经验，有管理素质和能力。
　　祥龙的实践表明，在一个团队里，还是要有一定比例的自己慢慢用心培养的人，关键时靠得住。祥龙招聘对策有五条：
　　1、宁缺毋滥。如果没干满两年以上就离职，对雇主而言，绝对不划算。2、“太过名牌”的大学生原则上不招，主要是其职业稳定性不佳，心态难以调整。3、学习成绩过于优秀的原则上不招，因为其人际关系、团队协同能力弱，不易妥协，自我感觉偏好。4、家境太优越或太贫穷的原则上不招。前者简单，后者因综合教育基础，培养到一定层次后发展乏力。5、没有企业管理岗位实践经验的MBA不招。
　　内部选聘的最大好处就是没有文化、制度等方面的适应性风险，要多加关注、善于应用内部人才资源。经理人员的选聘顺序是：专业能力、信任和忠诚度。
　　市场性、成长性、稳定性是企业做大、做强、做久的本质特征。总之，成功的模式不是总结出来的，而是祥龙实干出来的。没有一种优势是永久的，我们祥龙应该始终保持上进心。
　　“两岸青山遮不住，孤帆一片日边来。”

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